混亂模式
弱點和機會管理
當你放下「我能夠預測未來」這個幻想時，你的心靈將感到無比輕鬆。
因為這世上唯一可被預料的事情是－世事無常。
所以你必須讓自己隨時具備應變的能力。
此能力的養成也就是本策略的最終目的。
——英國石油執行長約翰•布朗尼（Lord John Browne）
在混亂的時代中，傳統的三年戰略性計畫早已過時且無用。事實上，傳統的策略強調準確地預測每一步，這個特性經常使得決策層低估了一些無預警、反覆發生的風暴可能造成的混亂。在「動盪年代」中，傳統戰略性計畫甚至可以說是置人於險境的。
傳統式行銷策略的核心思考認為，只要運用一系列強力分析工具，管理階層便可能預測任何公司的未來發展，然後根據這個資料為公司設定發展方向。當前景非常動盪甚至是一片混亂時，這種方式只可能有最低限度的幫助，有時甚至十足地危險；一旦低估了「混亂」這個對手，做出的決策除了可能反而暴露企業弱點以外，更無法辨識混亂的市場中可能出現的契機，並加以運用。
還有另一個更極端的危機：如果依照傳統的分析方式，管理階層無法找到可使用的策略，他們很可能直接丟棄紀律的規劃，轉而依照本能反應和直覺來做決策。
隨著新時代的來臨，混亂而動盪不安的市場狀況將會直接衝擊全球的企業，接下來的新時代——動盪年代——中，將會對「常態」一詞重新定義。未來所謂的常態，其實是在極度繁榮和極度蕭條之間來回擺盪的狀態（參考圖表3-1）。過去，在常態中，大環境的變動總是以像鳥類滑行過天空似地動線，有時順勢爬升有時緩緩下降，但總是優雅而在可控制的範圍內；然而在「動盪年代」中，經常會出現脫軌失序的轉換。
在平常時期，許多新的風暴觸發因子慢慢累積：科技發展和資訊革命；具破壞性的科技和創新；起飛中的新興市場打入長久以來只屬於成熟市場菁英的領域、令許多人感到人不安；世界各地不停崛起實力雄厚的競爭者們形成的超競爭環境；「主權財富基金」的推動力量，和相抗衡的反對力量；愈來愈敢言的企業投資者；當企業的行為不呼應客戶以及投資者的想法時，這些新興的權力經紀人對企業造成的騷擾。
[圖表]
圖表3-1 混沌連續
(由右上、外到內順時針排列)
Undetectable Turbulence不可預期的風暴
Chaos混沌
Adjustments To Business Strategy企業經營策略的修正
Spurts of Downturn突然的衰退
New Normality新的常態
Spurts of Prosperity突然的繁盛
Detectable Turbulence可預期的風暴
Chaotics Continuum混沌連續
當這些刺激因素累積到一定程度，它們就會爆發形成風暴的風與浪。風暴隨時可能以任何形式發生——為企業帶來不同程度的破壞和混亂。唯有隨時處於警戒狀態的企業行號、那些已經設置好預警機制的公司們，才有辦法察覺到這些風暴。就算是在最有警覺性、擁有最先進預警機制的企業中，有些時候風暴甚至能夠如入無人之境、一直到混亂已經開始後才被察覺。沒錯，這也就是說，任何時候、任何地點，風暴都可能以迅雷不及掩耳的速度發生，為企業帶來連高層管理人員都無法預見的危機。而在某些風暴中，當非常多的高層管理人們做著最壞打算的同時，也會領悟到：就算已經提前預測到風暴的發生，他們能為企業採取的保護措施也非常有限。所以最終他們保護企業的最好方法，是盡可能地準備並確保自己和企業都長期處於高度警戒狀態。
這樣的風暴可能發生在巨大的層面（全球性的、區域性的，或是國內的），或是在較小的層面（單一產業或是公司行號中）。預測風暴的發生是不可能的，所以早期辨識風暴前兆的能力，將是未來影響企業成功的關鍵之一。
在二○○八年金融風暴發生之前，花旗集團就應該留意到先兆的浮現。銀行分析家美樂蒂•斯惠曼（Meredith Whitman）就曾在一年以前預言：「花旗集團犯了太多管理上的失誤，他們要是不削減紅利的話就要破產倒閉。」早前一位對沖基金投資者，史提夫•艾斯曼（Steve Eisman）曾就次級抵押貸款的風險做了評論。長灘金融機構（Long Beach Financial）「正在以最快的速度將錢往門外搬，丟進一些自毀性的貸款裡」。這個機構專門給一些信用記錄不良，兼且無法提供收入證明的屋主們全額貸款，並且將緩款寬限期盡可能地延長。在加州的貝克爾斯菲市有一個年收入一萬四千美金、完全不懂英文的墨西哥草莓採收工人，得到全額貸款、買下美金七十二萬的房子。
當時任職瑞士信用合作社（Credit Suisse）房地產市場分析員的艾薇•澤爾曼（Ivy Zelman）也很早就看見泡沫升起。觀察房價是否合理有一個很簡單的衡量標準：房屋平均價格對年收入的比例。歷史上的平均值是大約三比一；到了二○○四年，這個數字在全國已經提高到四比一。「有許多人評論說，很多其他國家也都這麼高啊，」澤爾曼說。「但問題不只在於全國四比一這個數字；在洛杉磯是十比一、邁阿密是八•五比一。然後再把買家這個因素加進來考慮——但這些不是真的買家，他們是投機者。」
這些警告一旦被忽視，風暴和混亂就跟著發生，於是企業的弱點被暴露出來，企業便被迫必須調整經營策略——甚至企業型態——來克服有害的影響。艾斯曼查覺到這一點。儘管所有的華爾街機構，包括「美國聯邦儲備系統」（Federal Reserve）和「美國證券交易委員會」（SEC）都再三否認，艾斯曼賣空所有次級抵押擔保證券（subprime-backed securities），因此他成功的避險並能善加利用多數專家都沒看到的機會。
假設今天在「消費者新聞與商業頻道」（CNBC）上的現場直播節目上，你最強勁的競爭者發表一項最新產品。這個新產品使用了過去五年內產業界夢寐以求的劃時代新技術，足以將你原本最大最賺錢的系列產品打入萬劫不復之境。問題是：你怎麼會沒注意到你公司最大的競爭者——或者該說任何競爭者——即將要達到足以扭轉情勢的成功，這麼重大的消息呢？
圖表 3-2 四個經濟情境可能的結果
（資料來源：「困難，更困難，最困難的時代」（Hard, Harder, Hardest Times），摘自〈走過不確定的年代〉（Leading Through Uncertainty），羅布萊恩和黛安娜法蘿（Lowell Bryan and Diana Farrell）著，美國《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly），2008年12月號）
相對來說，風暴也可能為你開啟前所未有的契機。依循現有的經營模式或是將之稍做修改來善加利用這些機會。突然之間你接到正在芝加哥出席互惠信貸專題討論會的首席財務官打來的緊急電話。他發現你的最大競爭者即將在當天稍晚宣布破產尋求保護。這個競爭者的主廠被大火燒毀而他們並沒有保險。銀行要求他們清償面臨違約的優先債務。你的首席財務官告訴你這個競爭者正在電話的那一頭等候，打算奉上一個超級好康。你作夢也想不到會發生這樣的事。
類似的混亂情境可能會屢次出現，創造出危機和/或是契機。事業體們必須學習如何及時抓住這些在極度動亂中出現的非凡的機會。企業領導者要開始評估總體經濟各種可能的後續狀況，構想出多樣的應對策略機制，然後執行，以期令企業反應更快，體制更健全，更有彈性。
《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）二○○八年十二月號的一篇文章討論了全球信用危機和經濟蕭條所帶來的簿確定性。這篇麥肯錫季刊的文章描述了四種不同情境中可能出現的各種後續結果，並進一步指出有更多排列組合的可能性。參考圖表3-2。
另外，每個企業更須針對自己所在的產業，在各個情境中放進更多產業及公司趨勢和時事等等的資料使之更加完整。企業管理階層必須針對較可能出現的情境做出策略性和戰略性的攻守行動選項——而且要快。
所有企業領導者最終的目的都是，創造一個可行的，充滿生命力的，不停成長的，同時產生獲利的公司；盡可能維持讓所有投資人得益的狀態越久越好。當你和你的企業跟著Chaotics的內容進展，你的目標應該是得到高度的「企業體可持續性」（Business Enterprise Sustainability）。為此，你的企業必須善加利用混亂創造出的機會－通常在混亂轉折點時看見－採取必須的措施，把因為暴露弱點而可能造成的傷害降到最低（參考圖表3-3）。我們將在第六章中探討「企業體可持續性」（BES）。
我們曾在第一章討論過，安迪•葛洛夫（Andy Grove）所說的「策略轉折點」發生在任何某特定外力直接衝擊影響某特定企業的時候。這樣的情況經常會將原本的經營策略淘汰，需要發展全新不同的策略來替代。一個廣為人知的案例發生在二○○八年九月二十一日，兩家頗具歷史的公司遇上了它們的策略轉折點。高盛（Goldman Sach）和摩根史坦利（Morgan Stanley）兩家美國碩果僅存的投資銀行在那天轉型成為金融控股公司，此舉從根本上改變了華爾街的風景，從此Glass Steagall Act 「格拉斯斯蒂格爾法案」形同虛設；這是一九三三年經濟大蕭條開始之後美國訂立的劃時代法案，嚴格劃分投資銀行和商業銀行的業務。
[圖表](由上而下、左至右)
Chaos Inflection Point混沌轉折點
Turbulence風暴
Chaos Inflection Point混沌轉折點
Detecting察覺
Opportunities機會
Vulnerabilities弱點
Analyzing分析
Sustainability可持續性
Responding做出反應
圖表3-3 從風暴到可持續性
風暴是沒有軌跡可循的——它也不可預測。它引發某個程度的混亂，在圖表3-4中可看到這混亂也標示了常態的新面貌。
無法成功的在策略轉折點重新定位的企業將會開始走下坡。美國汽車工業的三大廠——通用汽車（GM）、福特汽車（Ford）和克萊斯勒汽車（Chrysler）——就是某一企業，甚至是整個產業錯過策略轉折點的好例子；他們各自的和整體的策略轉折點早就已經過去了，卻沒有一家能成功轉型為不同的經營模式，反而都只是在掙扎求存。這幾家汽車製造商都只是日復一日的在製造搬運乘客和運送貨物的交通工具罷了。過去幾十年以來，這一點已經非常清楚。這些汽車製造大廠們不能只專心於製造發展——或是延續——以石化能源為燃料的內燃機引擎。遠在2008年七月原油價錢飆高到每桶一百五十美元之前很久，這訊息就大大字的寫在牆上了：他們需要一個創新的技術，當然，創新的經營模式更是必要的。就算他們自己沒有觀察到，他們至少也應該注意到國外汽車製造廠們數年前就開始研究雙引擎汽車和使用替代能源的汽車。畢竟這些就是多年前推翻了美國汽車業大廠們長達數十年獨佔市場榮景的車廠們。在二○○八年十一月，那些執行長們伸手向國會要錢來支撐營運不良公司的之前很久，美國的汽車製造產業已有過數個策略轉折點。他們沒有一次察覺到現存的經營模式已經不停地在走下坡。
[圖表]（由上到下、左到右）
High高
Level of Chaos混沌程度
Low低
Strategic Infection Point策略轉折點
New Normality新的常態
New Normality新的常態
Time時間
圖表3-4 混亂標示新的常態
當策略轉折點出現時，企業被迫面對剛被揭露的弱點，或是新出現的機會－有時候必須執行看來非常大膽，其實經過深思熟慮而決定的行動；多數時候因為需要推翻已被淘汰的舊策略和舊經營模式，必須採用一個全新的心態。一般來說，全新的心態意味著要更貼近變動的源頭，這源頭可能位於未被揭露的弱點的核心。以下是領導者可以考慮採用的新行動清單：
1. 企業領導者和高階管理人員必須開始親身觀察任何變動。他們應該親自走訪變動發生的地方。他們應該親自去感受變動，而不只是從產業雜誌上閱讀，從顧問口中得知，或是從員工的報告中被告知。相反的，領導人們應該去造訪一個奈米科技或是生物科技實驗室，和一群二十幾歲的小夥子對話，了解他們在想什麼，和熱切的環保人士或反全球化活動者進行討論。變動越劇烈，高階管理人員就應該越投入地試著親身了解變動的癥結。
2. 高階管理人員必須排除過濾器。企業領導者必須確認他們的視野沒有被事先過濾，確保企業中沒有人特意將壞消息擋下，就算他們是出於保護你的好意。和一些尚未向你購買產品的潛在客戶聊聊。和公司裡思想最天馬行空的員工出去吃個飯。建立一個影子內閣，成員是比「真的」管理階層年輕十幾二十歲的員工。檢閱那些被部門總監或是副總裁篩選掉的提案。對所有員工宣布，首席執行長辦公室接受來自員工，提供賺錢或省錢好點子的匿名郵件。
[圖表](上至下、左至右)
Detectable Turbulence可預期的風暴
Undetectable Turbulence不可預期的風暴
Chaos混沌
Early-Warning System（Addressed Turbulence）預警機制（經過處理過的風暴）
Unaddressed Turbulence未經處理的風暴
Chaos Impacts the Company混沌衝擊企業
Latent Opportunities潛在的機會
Construction of Key Scenarios（Opportunities: Vulnerabilities）構想關鍵情境（機會：弱點）
Latent Vulnerabilities潛在的弱點
Scenario 1情境一
Scenario 2情境一
Scenario 3情境一
Strategy Response 1對應策略一
Strategy Response 2對應策略二
Strategy Response 3對應策略三
Strategy Selection策略抉擇
Chaos混沌
圖表3-5. 混沌管理機制
3. 企業領導者必須接受策略會腐朽這個事實。沒有東西能永恆存在，這句話說來容易，但是要企業經營者承認他們的某些策略已經失去效用仍然是件難事。
在改變心態之外，企業管理者也必須放棄一貫的兩本劇本策略——一本在景氣好時使用，一本在景氣不好時使用——取而代之的是隨時微調他們的策略，甚至在必要的時候直接放棄舊策略。一切正常的情況若維持了一段時間，則策略開始定型，修正到最優的狀態，然後慢慢根深蒂固，隨之而來的問題是，當風暴爆發時他們根本毫無準備。
接下來是新機制的架構——混亂管理機制（參考圖表3-5）。
混亂管理機制是一個有系統的方式，用來察覺，分析，和應對風暴和風暴帶來的混亂。混亂管理機制包括下列三個構成要素：
․發展出一個預警機制來偵查風暴的來源。
․預先構想可能的情境作為應對混亂的依據。
․評估情境排序和風險態度做為策略抉擇的標準。
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