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朱文儀
（台大工管系暨商研所教授）專文推薦

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推薦序縱看商場百年成敗，思索公司十年策略
朱文儀／台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授

一直以來，管理學教科書開宗明義告訴我們，公司以「永續經營」為目的。然而，永續的意思是什麼？十年、二十年、一百年，還是一千年？歷史上確實有諸如日本的金剛組、中村社等千年歷史的傳奇公司，更不乏雀巢、默克藥廠、美國運通等百年老牌企業。但這在浩瀚的公司之海中畢竟只是少數。絕大多數的公司不僅無法永續經營，其生命週期更是短得令人驚訝。
研究顯示，公司的平均存活期間大約十年，遠不及人類的平均壽命。若撇開規模與資源有限的小型企業不談，僅以成功的大型公司來看，《財星》五百大企業每五年的新陳代謝率達二○%。換言之，五分之一的財星五百大企業，沒能在榜單上停留超過五年，二○一○年之後的汰換率更是急遽攀升，已超過三分之一。
這意味著什麼? 這意味著公司的倒閉是常態，長期經營是例外，得來不易。
管理大師彼得‧杜拉克說過，公司的誕生，源自外部環境中某些未被滿足的任務需求，而一旦這個階段性任務達成，往往也是公司功成身退的時候。當任務需求越迫切時，公司成功得越快，但隨之而來的危機與失敗也越快。本書以卓越企業柯達公司的轟然倒下為例，強調經營者必須以倒閉為前提來進行思考。公司想要對抗命運、持續成功，就必須以自身強大的意志力，做出明確的策略選擇。
但什麼是策略選擇呢？對經理人而言，策略或許顯得抽像。因此，本書提出了五個具體的策略面向，幫助公司趨吉避凶，包括：以顧客需求為基礎、活用技術創造差異、在競爭中爭取勝利、集中有限資源、傾力培育人才。細究來看，這五個面向完整涵蓋了當代管理教育的六大領域(生產、行銷、組織與人力資源、研發與科技、財務、策略管理)。作者延續一貫的日式管顧風格，以策略文本作為素材，透過結構化的圖表，逐一介紹十五家大型跨國企業的案例，以時間縱軸進行策略演變的長期分析，佐以成功與失敗案例之間的對照比較，並適時介紹隱身背後的管理理論，提供讀者一場品味百年經典管理思想史的饗宴。
那麼，當我們熟悉這些策略任務後，是否公司就能避免失敗、長期卓越呢？答案恐怕並非如此直觀。做出這五項關鍵抉擇，需要無比的膽識與判斷，更是一種取捨；而任何取捨都需背水一戰，有其風險。麥可‧波特做過一項有趣的研究，發現企業長期成功的方程式中，除了前述的市場、競爭、資源、組織等條件之外，還潛藏另一個顛撲不破的重要元素，那就是機運與直覺，其影響力高達四○%。
這提醒我們從這些商業歷史案例中抬起頭來，把眼光看向不可知的未來。正如本書前言與結語的互相呼應：「經營，其實是以公司為主角所演的一場戲」、「經營能力，是倚靠直覺，看見別人所看不見、從不合邏輯中產生的東西」。這提醒我們，良好的策略判斷不僅仰賴知識架構，更需要面對未來的洞見與信念。
「縱看商場百年成敗，思索公司十年策略」，這是企業經營的最大考驗，也是本書希望帶給經理人的啟示。

摘錄1 前言∥你也可以讀懂一家公司的策略
經營，其實是以公司為主角所演的一齣戲。在時代變遷中，公司遭遇各式各樣的危機，可能因經營失敗而破產，或超越困境重新一展鴻圖，再將經營的重責大任傳承給新世代。
將時代變遷視為機會，藉由策略一改公司方向，這種經營方式就是「策略經營」。這並不是把公司的命運交給時代洪流，而是企業以自己的意志，藉著策略克服困境。
本書辨識著眼於讀懂一家公司的策略。希望能在不使用專門術語之下，為讀者解說如何讀懂您注目公司之策略，進而做好決策。
一九八○年代起，有許多企業採用策略經營。從戰後由所有者經營轉換到由專業人士經營，到了一九八○年代又轉換為策略主導的經營。到現在，從大企業、中堅企業乃至中小企業及新創企業（start-up），都以有明確策略和營運模式的策略經營為主流。
另一方面，還是存在沒有明確策略或營運模式，透過創業者獨創技術或知識去改善績效、使事業持續的經營方式；許多日本的大企業還屬於這種「企業文化」或「體質」。這種經營方式則稱為「行動主導的策略經營」。

讀懂策略，需要技巧
然而，隨著市場環境急遽變化、股東發言力量擴張及說明責任的擴大，大多數公司不得不制定策略。投資的基金或融資的銀行，也都會評估公司的策略和營運模式。有鑑於此，許多企業正轉變為策略經營；因為策略高下不同，有的成功、有的失敗。
在企業與社會無法分割的現在，人們會受到企業直接、間接的影響。例如選擇就職公司時，若依現在銷售量高低或業績，資歷和年收入也會大大不同。
假使以三十年長期雇用為前提，公司業績會有極大改變；因此，若能評估公司的長期策略，就能將風險降到最低。即便是大企業，若完成階段任務，就會面臨失敗。受雇者人若不知道所效力公司要往哪裡去，說不定只徒然累積資歷，變成公司的包袱。此外，公司開始新事業時，也有可能擔任負責人，在開創之際策略也扮演了重要角色。對於想要創業的人來說，規劃自己的公司要如何起步、如何經營，或說服出資者、合作者，也需要策略。
在退休後的資產運用上，必須預測公司的業績；而對業績影響最大的就是公司的策略。不清楚公司的策略就投資，不是件聰明的事。
如上所述，我們為了在策略經營時代生存，必須具備擬定策略與經營的知識。
當策略經營的知識越來越普及，公司擬定策略的水準也越來越高，持續成功的可能性也越高。如此一來，雇用和資金增加、稅收也增加，對社會將極為有益。

策略這樣看
首先，本書的序章比較了恐怕沒有人預期它會倒閉的美國知名企業柯達和富士軟片。柯達並沒能度過「軟片市場的衰退」這個危機，上演一齣經營失敗的戲。
第一章先定義策略經營，再透過案例比較提出五種經營面向以闡明策略差異；之後介紹所謂「縱向策略」的觀點與讀懂策略的方法。
在第二章則從策略經營的顧客面向觀點來分析愛馬仕和三越的策略。
公認世界第一的名牌愛馬仕，和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服了。三越源於江戶時代累積最多財富的三井吳服店，經歷明治維新，三井吳服店陷入「顧客流失」的危機。之所以能度過此危機重生為百貨公司，正是「士魂商才」（武士精神和經營才幹）以顧客為中心的經營方式。可見顧客的變化能使公司倒閉，也能使公司重生。
在第三章從差異面向來看花王、蘋果、索尼的策略。花王在戰後的經營危機中，出身技術領域的經營者開創出新的、有差異的經營方式。透過研究開發使原料、產品差異化、訴求功能的品牌資訊廣告、鋪貨率最大化等，以市場滲透為目標改良產品，這種垂直統合帶來「有差異的經營」。
而蘋果iPod、iPhone等的差異化，和花王又完全不同。它仰賴其他公司提供零件，產品開發則是選擇零件組合的規格化形式，這些透過賈伯斯的歸納後，組裝作業（assemble)外包給其他公司，廣告宣傳等行銷與銷售則以Apple Store為主。
接下來則是一九八○年代，藉由新影音產品震驚全世界的索尼，面臨「現代的差異化苦惱」。
在第四章的競爭面向，介紹朝日啤酒和麒麟啤酒激烈的市場占有率之爭。朝日啤酒如何逆轉了相差六倍的的市場差距，麒麟啤酒又是為何沒能防禦成功，讀者能從中一窺激烈競爭的策略。
第五章的集中面向分析夏普和GE的資源分配。GE透過事業項目組合管理（Portfolio management）進行的資源分配極為合理。從這種方式的基本思考模式來分析夏普對液晶螢幕鉅額的集中投資策略，以及隱藏在台灣、韓國製造商背後看不見、不好惹的飛利浦液晶螢幕事業的剷除策略。
在第六章中從組織面向來看豐田汽車、迅銷公司和谷歌。除了分析組織創建的策略之外，也從幾個觀點比較不同業界、公司創業歷程亦不同的三家公司其異質與同質之處。它們的共通點，就是培養符合自家公司需求的人才；各位讀者可一窺組織的核心——人才培養的策略。
第七章是在「所有公司都會倒」的前提之下，提出至少維持三十年、六十年，甚至百年的持續性成功原則；並強調應用原則的策略經營之重要性、提升策略經營有效性的組織架構，以及企業文化核心的企業理念之重要性。
策略經營既是專門技術，也是經驗的累積。公司的經營可說是一齣超越危機的連台好戲，光是了解這齣戲在演什麼，就夠有趣了。換句話說，公司的經營是經由全體同仁行動的總和所生成歷史，加上時代變化，必然上演的一齣「危機的歷史大戲」。但願各位讀者一面欣賞劇本，一面吸收度過危機的策略，學習別家公司的經驗，進而整合為實際經營一家公司的智慧。

摘錄2序章∥沒有不會倒的公司
01柯達經營失敗的衝擊
卓越公司的墜落
二○一二年一月，被稱為「照相軟片巨人」、創業一百三十二年的柯達公司依據聯邦破產法提交了破產保護申請，正式宣布倒閉；但翌年它又針對企業的印刷事業為中心完成破產重組，股票再次上市。
不僅僅是軟片愛好者及柯達迷，這件事也對日本在困境中掙扎的電子製造商、許多企業及策略經營研究者、工作人員造成極大的衝擊，其影響堪稱「柯達衝擊」（Kodak Shock）。
大家作夢也沒想到柯達竟會倒閉。這是因為柯達是一家日本企業無論怎麼努力都無法超越的「Excellent Company」（卓越企業），這樣的印象深植大家腦海；尤其是以美國企業為藍本學習行銷和經營的世代，更是驚訝不已。
隨著數位相機的發明到組裝於手機中，現在智慧手機內藏相機已是理所當然；而結果就是照相軟片（銀鹽攝影）使用率越來越低，沖印在相紙上保存的情形也越來越少。照相軟片市場因此進入衰退期，柯達的業績也越來越差。
但柯達一直都是追求技術革新、透過創新的行銷不斷成功的卓越企業。例如在MBA教育中，光是「哈佛商學院」研究經營的柯達相關案例就超過四十個。
在美國，柯達也是經營的範本，因此大部分的人都隱約覺得它應該可以度過這次危機。更何況美國有「世界第一」的商學院和顧問公司，柯達也應該支付了龐大的顧問費，但它的經營還是失敗了。

02柯達與富士行動的比較
被破壞性革新擊倒的公司
傳奇企業柯達，為何會失敗？
在這裡我們從本質上與「富士軟片」進行比較。
企業能持續下去的本質在於「持續滿足顧客需要」，但其滿足方式——亦即產品服務，隨著時代及技術革新不斷改變。柯達和富士軟片在二○○○年左右，正面臨了這樣劇烈的市場轉換期。
那就是在影像領域的數位革命及ICT（資訊通信技術）的進行。
尤其是相機市場，數位相機從普及率二○%的導入期進入成長期，二○○五年已急速成長至五○%。
此外，手機也開始搭載高功能的相機。數位相機的普及為照相軟片市場帶來破壞性影響，照相軟片、沖印服務乃至於相紙，都沒有必要了。剛好此時也正值類比唱片被數位CD取代，唱片失去市場，然後CD又被網路下載代替，已無所謂市場可言。
這真的可稱得上是「破壞性革新」。
照片的記錄保存也從底片轉換成硬碟等記憶體，不沖印相片改由在液晶螢幕上瀏覽；不需要送到沖印店，也可以經由家庭印表機列印相片。
對柯達和富士軟片等底片製造商來說，失去了底片銷售、對沖印店販賣機器、相紙等收益來源。兩家公司都面臨了這一段市場變革期。
照相底片市場如預期中急速縮小，全世界的底片市場在二○○○年若是一百，在十年當中便劇烈減少至十分之一。
換句話說，營業額只剩十分之一，人員和設備也必須配合這情況裁員及縮減。
置身於幾乎相同的危機性市場環境，柯達和富士軟片所採取的行動和策略使得它們的未來也大相逕庭。這就是「五種行動差異」。
03由五種行動差異分出高下
行動差異①對顧客需求的看法差異
柯達自創業以來，以照相底片產品滿足了許多消費者的需求。柯達品牌推出各式照相軟片。
一九九○年代，隨著新式數位相機接二連三地發售與普及化，照相底片市場很明顯呈現衰退。
順帶一提，一九七五年時開發全世界第一台數位相機的也是柯達（並未商品化）。
面臨危機的柯達，於一九九三年首次從公司外部聘請摩托羅拉前任執行長喬治•M•C•費雪（George Myles Cordell Fisher）。
摩托羅拉具有強烈的半官方／半民間性格，且有喜好討論的企業文化，公司風氣雖與柯達完全成對比，但在從底片轉移至數位機器的時期，費雪算得上非常合適的經營者。
費雪在摩托羅拉時，曾透過美國政府向日本政府施壓開放手機市場；到了柯達，也以美國通商法第十一條為盾牌，利用政治壓力向富士軟片施壓。
費雪將顧客需求重新界定為「從提供底片轉為提供網絡與消耗品」，並向公司內部公告。
這是因為他認為顧客使用照相底片作為「Imaging」（心象化）的手段，在數位網絡的時代這些手段會越來越多樣化。他認為照相底片可和數位相機共存、互補。具體的產品服務則試圖擴展至照相底片、數位相機、網路服務、Photo CD及其列印等。
相反地，富士軟片雖也將照相底片的需求廣泛理解成「Imaging」，但滿足此需求的方式主要是數位相機，是排斥且取代照相底片的關係，嚴格地看待顧客需求變化。
世界知名家電製造商在日本就有十家，這也強烈反映了當時數位相機相當競爭的環境。
柯達和富士軟片在面臨危機時，對顧客需求的看法不一樣。

行動差異②滿足顧客Imaging需求的產品服務差異
柯達試圖從兩方面來滿足顧客需求以創造收益。
一是「數位相機」。
隨著數位相機的普及，照相底片市場的三個收益來源「相機」、「底片」、「相紙及藥水」當中，「底片」和「相紙」兩個呈現衰退；剩下的只有「相機」，也就是「數位相機的製造與銷售」。
柯達在數位技術上並不是落後，如前所述，雖然沒有商業化，它是世界上第一個成功開發出數位相機的公司。經營失敗之際，柯達所擁有的數位攝影相關專利已超過一千一百件。
柯達也捨棄集中火力於底片的方式，踏進了數位相機市場。
柯達的傳統策略被稱為「刮鬍刀模式」。這起源於刮鬍刀品牌吉列的策略，帶著賠錢的覺悟以低價銷售刮鬍刀，等消費者習慣刮鬍刀後回流購買替換式刀片，再獲取適當利益。
同樣地，柯達先前之所以將重點放在底片而非相機，也是為了從底片獲得附加價值，這是數位相機沒有的；因此必須提升數位相機本身的利益才行。
柯達雖投入了數位相機市場，但競爭對手並非只有富士，它必須和索尼等電子製造商，還有佳能、尼康等相機製造商競爭。在美國的數位相機市場，一九九九年索尼的市占率雖有三○%，到二○○二年卻跌至一○%；它在數位相機上無法創造差異。

另一個柯達試圖創造差異的領域是「提供網絡與消耗品」。
隨著網路的普及，柯達提出「提供網絡與消耗品」的商業模式，期待成為結合消費者輸入的影像和所有可能的輸出方式的「水平企業」。
說穿了，其基本軸心就是底片和沖印店。
因此它和飛利浦等許多外部企業合作，開發家庭用印表機等各式產品；但是最後並未成功，大多只停留在外包階段，並沒有內化為自己的產品。
在這方面，柯達把重點放在被稱為「Easy Share」的軟體，它可在網路上管理數位相機的數據，並委託沖印店輸出；以及個人沖印終端（Picture Maker Kiosks），還有將底片或記憶體燒錄至CD，可在電視或電腦螢幕上瀏覽的服務（Picture CDs）。但是在這些努力之後，市占率仍沒有增加。
富士軟片創造的差異非常明確。它以獨創的感光耦合元件為武器，一九九八年將「FinePix700」引進市場；搭載獨創的大型CCD、一百五十萬畫素、低於十萬日圓的價格，是一台具有高品味鋁合金機身的革新性產品，結果在日本國內獲得了第一、約三○%的市占率。
之後在一九九八至二○○六年間，開發出來的新機型約八十五種，每年平均開發出九種以上。二○○○至二○○二年間在全球的數位相機市場，因「FinePix系列」的成功而取得約二○%的市占率。
但在電子製造商與相機製造商於畫質、規格、價格的激烈競爭當中，加上市場的成熟，要維持市占率第一非常困難。富士成為少數集機身、鏡頭、感光耦合元件三項要素於一身的製造商之一，確立了一定的地位。
柯達試圖在數位相機、網路服務、與沖印店合作融合、個人沖印終端等方面創造新的差異，而富士軟片則是開發獨創的感光耦合元件來創造差異，集中火力於數位相機的製造。
行動差異③在照相底片市場競爭力之差異
一九九○年，柯達在全球底片市場的佔有率約六○%，富士軟片約一五%。到了二○○○年，柯達只剩三八%，富士軟片則是三五%，二○○一年情勢就反過來了。
情勢逆轉的原因之一在於富士軟片於一九八六年引進市場並大獲成功的拋棄式相機。
這項產品在全球也大受歡迎。柯達除了面臨市場衰退，還被富士軟片等其他競爭對手追上了。這是因為柯達長期處於獨占地位，不習慣競爭；加上柯達的底片價格比富士軟片還高出二○%，還有沃爾瑪等零售商開始引進與其他製造商合作的自有品牌（Private Brand），更加促進柯達市占率低落。
結果從一九九七年起，柯達的營業額就減少五%至一○%，二○○四年至二○一一年間更是連續八年營業赤字（包含裁員費用）。
富士軟片在發生雷曼兄弟迷你債券事件的二○○八年曾經減收，但柯達卻早在十年前就開始呈現市場衰退的影響。這反映出柯達無法堅守市占率，而富士軟片則發動攻勢，在產品開發競爭中也占了價格優勢，成功拖延了市場衰退的影響。
行動差異④集中投資多角化事業的差異
當現有事業成熟，無論哪一家企業都會為了成長而不得不多角化經營其他產品事業；柯達和富士軟片也都需要「事業的多角化」。
一九九○年，柯達的營業額約一兆五千六百一十一億日圓，富士軟片約為一兆一千一百七十四億日幣，兩者差距約為四千四百三十七億日圓。
十年後的二○○○年營業額，柯達約一兆三千九百九十四億日圓，其中底片相關事業約占七二%，淨收益為一百四十七億日幣。另一方面，富士軟片營業額約一兆四千四千零四億日圓，已超越柯達，底片相關事業比率約五八%、八千三百八十一億日圓，淨收益約為一千一百七十九億日圓。
底片相關事業比率之所以下降，液晶螢幕用光學薄膜等相關事業是極大因素。這可說是艱難的方向轉換，藉由奪取其他公司的市占率以減輕照相底片市場衰退的影響，同時也是多角化經營新領域。
柯達也嘗試進出各種領域。
一直以來，營業額約有六%均投入研究開發。一九八○年代約開發了五十種產品，分屬印表機、掃描機、記憶體、系統、軟體等領域。
一九九○年代，柯達每年約投資八百億日圓，十年間約投資了八千億日圓收購或投資癌症治療藥品、噴墨式印表機、Photo CD等許多領域之企業。從地區來看，它也投資到中國，但最後柯達並未建構足以取代照相底片的事業。
二○○一年，富士軟片以約一千六百億日圓收購與全錄的合資公司「富士全錄」的股份，使之成為子公司。全錄在工作站（Workstation）事業上失敗，正是需要資金的時期。
多了這家子公司後，Document Solution（多功能複合機）事業成為新的事業支柱，帶來約九千六百億日圓的營業額，連帶使得總營業額飛躍性的增長，達到兩兆四千億日圓。
二○○六年轉為控股體制（FUJIFILM Holdings Corporation），運用粉體技術生產化粧品、營養食品；在二○○八年收購富山化學工業，將事業版圖擴大至醫療領域。
二○一一年柯達的資產負債表（B／S，顯示資金調度和資產營運狀況），保留盈餘（Retained Earnings，也稱留用利潤、留存收益、留存盈餘、資本公積）約為四千億日圓；也就是在資產負債表上約有四千億的資金。但要從這當中來供應各種支出是非常困難的，包括透過收購公司股票來維持股價，照相底片事業的裁員費用及投資研究開發等，資金流動已面臨枯竭。
從一九八○年代開始的三十年間，柯達將過去累積的資金全都揮霍一空。若無資金，雖可用利息從外部銀行或投資人處調度，但從這資產負債表來看很困難，因為並沒有可吸引資金挹注的策略與商業企劃。
富士軟片收購富士全錄股份之前的二○○○年度的營業額約為一兆四千億日圓，淨收益約為一千兩百億日圓。或許收購富士全錄是筆稍大的投資，但當時的保留盈餘有一兆五千億日圓，是柯達的四倍。
也就是說，富士軟片有充分的餘裕，得以用約一千六百億日圓的現金收購資金困難的全錄。富士軟片以有限的資金，在絕佳的時機集中投資於適當的事業。

行動差異⑤組織上的差異
實行策略的是組織，若不具備能度過時代危機的組織結構，就只有倒閉一途。
一九九○年代是柯達因應照相底片市場的數位革命最重要的時期。一九九三至二○○○約七年間，率領柯達的是前摩托羅拉執行長的「經營專家」喬治•M•C•費雪。
接下來二○○○至二○○五約五年間，是柯達元老級的丹尼爾‧A‧卡普（Daniel Allen Carp）；二○○五至二○一二約八年間，則是由出身惠普（HP）印表機部門的安東尼奧‧M‧培里斯（Antonio Manuel Pérez Álvarez）領導。
在危機時代掌舵的費雪試圖革新柯達傳統的商業模式和企業文化。他的嘗試包括「從靠自己單打獨鬥到外包」、「從垂直統合到扁平化企業」、「從提供底片到提供網路與消耗品」，企圖將柯達的企業文化改變成如摩托羅拉般「可以彼此討論」。
費雪雖提出了願景與方向，但是，據說柯達的中間管理階層極力抗拒。費雪在卸任後受訪時回顧在柯達的時代，把那一段時期評價為與「惰性」、特別是「認知上的惰性」戰鬥的時期。無論上層怎麼呼籲，中間管理層卻百呼不應，在這樣的氣氛當中，組織的決策無法貫徹而導致整體停滯。
不僅僅是公司內部不動如山，經營團隊為了連任，還必須極力拉攏投資者和股東。
一九九○年代柯達的股價在六十至七十美元之間，進入二○○○年代急速掉到三十美元，二○○五年以後落在二十美元，到了二○一一年只剩下不到一美元。
公司不是全體同仁，而是股東的，在這種意識非常強烈的美國，絕對不能允許股價下跌。

若是超過一百年的美國「傳說企業」，更是如此。業績雖然不好，股利卻格外地高；且為了維持股價而買進大量的公司股票。
我們很容易想像柯達的經營團隊到處奔走張羅以維持股價，但組織卻沒有跟上的情況。
另一方面，自二○○○年到現在領導富士軟片的是董事長（代表取締役會長）兼執行長古森重隆。
富士軟片的領導階層在位期間都很長。創業即將八十年，但擔任過社長的只有七位，每位平均在位期間都超過十一年。
富士軟片原本就在全球的照相底片市場與頂尖企業柯達拼搏，為要搶奪一%市占率，因此有整體組織一起動的企業文化。
在著名製造商齊聚的日本，照相底片市場的數位革命帶來強烈的危機意識；因此具有只要領導階層下決定、一定會跟著動的組織文化。此外，日本並不需要像美國那樣在意股東。
總而言之，不受短期的股價動向左右，比較容易決定長期決策；經營階層從長期觀點看清「機會」，加上組織動作「敏捷」，就是富士軟片的特色。

推薦序∥縱看商場百年成敗，思索公司十年策略
前言∥你也可以讀懂一家公司的策略
序章∥沒有不會倒的公司
01柯達經營失敗的衝擊
02柯達與富士行動的比較
03由五種行動差異分出高下
04帶來持續性成功的策略

Chapter1∥讀懂公司的策略――縱向策略與橫向策略
01因策略而變動的公司結構
02練習解析讀懂公司策略

Chapter2∥以變動的顧客為主軸――愛馬仕與三越的顧客策略
01長壽企業維持高收益的秘密
02愛馬仕的策略――堅持與柔軟的融合
03三越的策略——超越顧客的期待
04能夠持續滿足顧客的方法

Chapter3∥活用本錢創造差異性――花王與蘋果、索尼的差異化策略
01從差異方面來讀策略
02花王――以創造性技術來製造差異
03蘋果——奠基於賈伯斯個性的差異
04索尼——創造差異的迷航與苦惱
05技術的累積與進化能有效創造差異

Chapter4∥戰勝競爭對手――朝日啤酒與麒麟啤酒的競爭策略
01從競爭方面來看公司策略
02朝日啤酒與麒麟啤酒的市場競爭
03讀懂競爭方面的策略

Chapter5∥集中於有限的資源――奇異與夏普、飛利浦的資源集中策略
01左右未來的資源分配
02奇異―集中與分散的平衡
03夏普在哪裡失敗？
04飛利浦——萬全的撤退
05從資源分配解讀策略的重點

Chapter6∥傾力於培養人才――豐田汽車、迅銷公司、谷歌的組織化策略
01左右策略的組織法則
02重新看組織
03豐田汽車——持續革新的組織
04迅銷——透過自我認知使命來培養人才
05谷歌——活用自主性的創新組織
06可以持續成功的組織結構

Chapter7∥更深一層讀策略――持續成功的原則
01以倒閉為前提來思考公司

結語∥優秀的經營者是什麼樣子
參考書目