第三章 「製造」的DNA：優異製品源自於勤思考
長久以來，大家都肯定「製造」與「人才培育」的DNA，是支持日本成長的最大優勢。豐田將這最強的DNA傳承至今，並且要繼續留傳下去。這就是豐田強盛的泉源。
◆絕不輸給任何人
父親對織機的知識相當豐富，記得他曾說過「絕不輸給任何人」。祖父佐吉翁的種種發明，父親一定幫了許多忙。
──豐田達郎
豐田汽車第七任社長豐田達郎，是喜一郎與母親二十子的次子，和長兄章一郎相差五歲。他給人的印象，與其說是企業家，看起來更像是學者，顯露著文雅的風貌。
他長駐過美國的體驗，使他在擔任社長時，特別注重「對話、溝通」，並一再對員工強調溝通的重要性。
順便一提，達郎以中國古典《中庸》的一句話，當成自己身為經營層峰的座右銘：
「誠者天之道也，誠之者人之道也。」
據說，達郎畢業的小學誠之小學校，也是據此命名的。
在達郎讀大學的時候，父親喜一郎因病辭世。在他小時後，喜一郎曾好幾次向公司休了長假，帶著年幼的章一郎、達郎到處去遊山玩水。當時，不眠不休投的入汽車事業的喜一郎，也有著如此身為父親慈祥的一面。達郎任職於豐田之後，在與年輕同事的座談會中，被問到有關祖父佐吉和父親喜一郎時，不由浮現微笑，說出了開頭的那段話。達郎繼續說道：
「在我的記憶中，那時已經有許多人開始研究汽車技術，因此，比起汽車，父親好像更熱中於經營管理方面的研究。在戰後的艱難時期，為了保全眾多員工的生活安定，父親費了許多心血。看到當時父親的種種作為，對於如何創辦、經營事業，我學到了很多。」
達郎也這麼說過：
「人是企業活動的根本，人要是喪失了活力，豐田就沒有未來可言。此外，就製造而言，珍惜『技術的情懷』是很重要的。我相信，唯有不間斷的提升技術，才是豐田企業活動的原點，才能拓展企業的遠大前程。」
「對織機的知識，絕不輸給任何人！」父親喜一郎這麼說。
「唯有不間斷的提升技術才是原點。」兒子，第七任豐田社長達郎這麼說。
對製造的情熱與企圖心，如同川流，貫穿豐田家族的世世代代。
◆不該改變的事，應該變革的事
每個企業，都有其不可改變的本質部分，和必須順應時代環境，加以變革的部分。就豐田而言，「製造的重要性」與「具創造性的技術」，是無論處於任何時代，都必須持續追求的本質的部分。
──豐田達郎
一九九三年，全球先進國家不約而同都陷入了景氣疲軟的狀態。達郎在公司內部發出了激發活力的昭示，強調「堅強團結」「基本理念」與「創意和對話」。
許多日本大企業的經營者都喜歡引用「不易流行」這句古語。這表示他們極為重視「不該改變的事」（不易）與「應該變革的事」（流行）兩者的調和。這句古語據說是典自茶道作法。
達郎的說辭，應該也是基於同樣的史觀。
「另一方面，很多事情事必須進行變革。特別對大家要求的，是站在追求本質的基礎上，進一步改革業務的推展方法。我們處於瞬息萬變的大環境中，拘泥於過去的工作方式，就無法期待光明的未來。希望各位能充分認知，為何必須變革，哪裡必須變革，並率先理出變革的頭緒，凝聚全員的創意，充分進行對話，積極的付諸行動！」
經營者經常期待員工有超乎能力的表現，這是一般的常態。美國企管學者彼得•杜拉克主張，「組織的目的，就是讓凡人得以創造非凡成就。」他點破，優異組織與凡傭組織的差別，關鍵在於，「每一個組織的成員，是否擁有超越既有業務範疇的企圖心。」
那麼，凡人該如何才能成就非凡？
這需要施力的槓桿，將無論如何也不會改變或不該改變的事作為槓桿，對該進行改變的事，立即加以變革的話，即使是凡人也可以發揮無比的力量。將不該改變的事，隨時堅定的保持於心胸之中，個人也好，企業也好，才能夠彈性的進行自我變革。
◆能夠將自己改善的成果，進一步改善
年輕的時候，我們把五個人擔當的工作，改善為三個人就能夠勝任，當我們為此而沾沾自喜時，遭到大野耐一斥喝：「好好思考接下來該怎麼做。唯有能夠將自己改善的成果，進一步改善的人，才稱得上真正的高手。」總之，不能因「完美達成任務」而怠惰，真正的高手，從不怠於改善，不間斷的思考新的挑戰方法、工作的架構，並且抱持勇氣，果斷執行，這非常重要。
──張富士夫
張在二○○一年，揭示了這樣的年度口號：
「Drive Your Dreams──新的發想，無限的未來。」
同時，他對全體員工提示了兩點實現口號應有的基本認知。其中一點的內容如下：
「第一點，就是會長在年初時說過的，以『打倒豐田』的思維，投入今後的工作。同業的競爭廠家為了『打倒豐田』，無不虎視眈眈的學習豐田。因此，我們也應該謙虛的向他廠學習，肯定對手的優點，並且當成自我改善的食糧。當然，也必須檢視豐田自身的弱點，一發現有不合理之處、瓶頸的部分、拙劣的部分，就立即舉出來討論對策，徹底的解決問題。」
奧田「打倒豐田」的大膽發言令人由衷佩服，在傳播媒體之間，成為一時的熱門話題。他的真正含意，是絕不可以自滿，應虛懷若谷的面對豐田自身的問題，加以改正。
在另一個場合，張提到了開頭那一段，啟蒙自大野耐一的話題。
這兩段話的重點，「將自己改善的成果進一步改善」與「檢視豐田自身的弱點」，其實是緊密相關的。
一般人對於盡了全力所實現的成果，總是容易流於自滿，這是基於自我肯定的思維所致。然而，就此滿足的話，也就無法再進一步改善了。即使是費盡心力所創造出來的成果，也必須加上否定，懷抱「應該可以做得更好」的精神。
既然他廠都在學習豐田，豐田就更應該探討自己可能存在的弱點。不管是經過多少許努力的改善成果，必定還有再次改善的餘地。不自滿，否定自己，把眼光放到更遠的未來，能做到這樣，企業將可無限的壯大。
第四章 「變革」的DNA：懷著危機意識，自我追求變革
走運的時候更要提高警覺，擁有優勢的人更要虛懷若谷。但即使了解這種道理，也常會在不知不覺中，萌生自滿與怠慢的心態。人畢竟是懦弱的居多。因此，必須經常抱持危機意識，持續擁有自我變革的意志與行動，這就是企業得以永續經營之最強基因。
◆不可過度自信
有些發明家一有發明，就覺得自己像取下了魔鬼的首級般，完成了不起的豐功偉業，對於自己的發明過度自信。就算已經證實了這項發明的實用價值，仍然應該收斂戒慎。
──豐田章一郎
傳承著佐吉「基因」的喜一郎，從根底而言也是一個「機械愛好者」。喜一郎投入汽車事業之前，是跟著父親一起從事紡織業，但他對於自動織機的關心，遠勝過紡織的工作，為了開發能夠生產更為優質紗絲的機器，他背著父親從事研究。夏天的某一日，正當喜一郎聚精會神於設計時，突然聽到小聲的「嗯！」原來是佐吉已站在身旁靜靜看了許久。佐吉這麼說：
「這個設計看起來很有意思。原來你也喜歡機械啊。（略）喜歡研究自動織機的話，當然無妨，但紡織的工作可不能荒廢。」
在得到了佐吉的認同之後，喜一郎旋即和佐吉一手培養的技術人員一起，全心全力投入自動織機的研究。
喜一郎先從改良佐吉製作的自動織機開始著手，大約花了兩年時間，讓三十部機械運轉更為順暢。接著，在一九二三年，於新建設的刈谷試驗工廠，安裝了兩百部自動織機，開始進行測試。以往不曾出現過的問題，竟源源不斷的發生。問題出現的原因，是機械本身與操縱人員兩方面。機械性的缺陷很快就克服了，但人為因素的問題，卻更令人感到棘手。大多數的問題，是由於操作人員不熟練，因錯誤的操作方式而引發機械故障。人員需要訓練，直到熟練為止，然而，這也是有限度的。因此，有必要在機械上，加上防止人為疏失的設計。
喜一郎於一九二五年發明了「自動織機飛梭預置槽」，操作人員萬一從錯誤方向投入飛梭的話，就會卡在「飛梭預置槽」內，而不至於至造成故障。一如現在工廠中常見的「防誤裝置」。
喜一郎透過兩百部設備的實用性測試，掌握到了實際運作上會發生的種種問題，對自動織機得以早期達到實用性能，有很大的貢獻。這些經驗讓喜一郎獲得了寶貴的心得：
「新發明的東西固然具有某些前所未有的功能，但在實用化的過程中，種種缺陷都會暴露出來。（略）盡快找出缺陷的地方，有時候這比發明本身更費時，所花費的金錢也極為可觀。」
這種現象並不僅限於發明活動，太過沉醉於成功的喜悅，往往就容易不慎掉入逆境的深淵。喜一郎在新發明的實用化過程中，站在技術者、經營者的立場，他很快就察覺到，不可掉進過度自信的陷阱。今日的成功，絕不可能保證往後的成功。但是，即使了解這種道理，要確實體悟，持續精進，還不是一件容易的事。「不要過度自信」，是值得時時放在心裡的一句話。
◆重新檢視組織的存在理由
堆積如山的問題橫在眼前，等著我們去解決。要著手解決這些問題，該如何思考？該採取什麼行動？我認為，就是在這樣的時刻，更應該重溫以往的創業精神，重新檢視本公司在豐田集團中的存在理由，以及所肩負的任務，這是非常重要的。經營環境越是變化無常，本公司作為豐田觸角的功能，也就越加重要。
──神谷正太郎
一九七五年十二月三日，豐田汽車販賣的一次臨時董事會議，決定起用加藤誠之擔任社長，而神谷正太郎則升任會長。會後，神谷正太郎對全體員工發表了激勵談話，他最後提到：
「為具體回應豐田集團對本公司的期待，希望全體同仁在加藤新社長的領導下，團結一致，創造輝煌的歷史。」
豐田汽車販賣設立以來，神谷位居社長一職有二十五年之久。這次的新任社長加藤，從神谷還在日本通用汽車的時候，就一直是他的屬下。如今，兩人分別擔任會長、社長，彼此間連呼吸的韻律都契合。由神谷所營造的豐田汽車販賣企業文化，比起粗豪的豐田汽車工業文化，顯得自由而闊達。
另一方面，在外資大舉入侵日本的那個時期，曾經以「自己的城堡，要靠自己守護！」這句警語捍衛豐田的石田退三，對神谷有著如下的評價：
「社會及業界將神谷封為『販賣之神』，我認為他是當之無愧。他就如『神』一般，從他一手締造的完整而綿密的銷售網絡，即可見一般。業界無不推崇豐田高超的販賣能力，這都是神谷和汽車販賣員工的功績。豐田最早建構的經銷商體系，至今仍為業界效倣的典範，對豐田的發展，其貢獻是無以取代的。」
任誰都肯定神谷所構築堅實的販賣體制，但這樣如「神」的神谷，在他交棒給新社長之時，仍不忘叮囑員工，必須重新檢視公司的存在理由，以及應發揮的功能。這也是他之所以被稱為「販賣之神」的緣故吧。
今天的最好，放在明天不見得仍是最好。環境的變化越來越激烈，也許就是現在，應該重新檢視自己所處組織的存在理由與功能。
◆要是沒有一個遠大目標，終將會失敗
對豐田而言，歐洲將會是一個大有可為的市場，也是一個非常重視商品優位性的市場。我認為歐洲戰略最大的重點，就是強化商品性，我已經指示，必須全力開發具有十足競爭力的小型車。但是，縱然再怎麼努力，要是沒有一個遠大目標的話，終將會失敗。我們豐田絕不可以有勇無謀，步入失敗之途。
──豐田章一郎
一九八二年十一月，豐田在摩納哥王國的蒙地卡羅，舉行了首次的泛歐洲經銷商大會。章一郎向來自歐洲十九個國家傑出的總代理和經銷商，發表了下面的談話：
「無論在歐洲或其他任何地區，豐田應該具有的形象，都必須是一個抱有願景的領導者。為了豎立這樣的形象，第一要務就是盡早奪回日本進口車第一名的地位，其次是持續拉開與他牌的差距。」
歐洲，是全球僅次於美國的第二大汽車市場。在越來越激烈的競爭環境中，在歐洲市場占有一席之地，是世界所有汽車廠為救亡圖存所不可或缺的條件。歐元開始流通之前，EC委員會訂定了日本車進口數量的限制，歐洲車廠的本土優勢，加上日幣持續升值，使得日本車要歐洲市場惡戰苦鬥。章一郎於平成二年的新年致詞中，針對「強化海外活動的戰略」有如下的提示：
「隨著美國廠、加拿大廠正式啟動，在透過現地生產以提高供應能力的同時，也必須擴充銷售網，積極展開銷售活動，以進一步強化海外的販賣體制。」
舉辦首次泛歐經銷商大會的同時，豐田將新型Tercel，和前輪驅動的Camry投入歐洲市場，次年又繼續引進FF Corolla，一九八四年時，更一口氣導入新型Starlet，以及掀背式Corolla FX車款。到了一九八六年，豐田在歐洲市場的銷售輛數，從前一年的三十五萬輛竄升到四十二萬輛，市占率則從二•七％提升至三•二％。隔了六年，終於贏過了同為日本進口車的日產，奪回了進口車第一名的寶座。
一如章一郎在開頭所說的，「縱然再怎麼努力，要是沒有一個遠大目標的話，終將會失敗。」豐田在歐洲的戰略，首要目標就是奪回占有率第一名，並且完美的達成了。為了追求成功，必須要有一個判斷努力成效的基準，也就是要設定目標。目標的設定，當然要夠遠大，而且要有實現的可能。
◆對於眼前的事物，會不會視而不見
我所擔心的是，諸位先賢前輩努力確立的「無以撼動的自信與自負」，會不會墮化為「自滿」與「怠慢」；對於眼前的事物，會不會認為是理所當然，而視而不見；有沒有因為「安逸的常態化」，致使努力沒受到適切的評價，而喪失挑戰精神。
──豐田章一郎
這是章一郎在二○○一年，發放第八十七期後半期年終獎金時，對員工所發表訓詞中的一段話。儀式在豐田總公司大禮堂舉行，出席者包含全體經營幹部，以及五百位部課長級的管理階層人員。
豐田已經是日本最賺錢的企業，但面對豐田汽車這一「巨大企業」，在章一郎內心卻反而時感不安。他擔心員工心中開始萌生看不見的自滿與怠慢，喪失該有的向上與挑戰精神。坊間雜誌也刊載過章一郎的憂心之言：
「工販合併之前，雙方還能夠彼此批判，相互刺激。然而如今這類的議論減少，員工之間過於紳士，陷入官僚化、多一事不如少一事的心態，而疏於溝通。茫然的人卻不知自己茫然，大企業病真是不容易自覺。」（《Aera》雜誌，一九八九年八月十五日出刊）
當時的豐田汽車員工約六萬八千名，營業額突破七兆日圓，經常利益五千八百億日圓。已連續兩年達成「獲利日本第一」。剩餘資金約兩兆日圓，無疑是日本的超級企業。許多傳播媒體都對「強大的豐田」，給予高度的肯定與禮讚。
然而，在英二、章一郎和其他經營幹部心中，反而對媒體的過度稱頌深感憂慮。章一郎所謂「員工之間過於紳士」，是含蓄但極為傳神的形容。
章一郎在被問到成立「提升顧客第一主義委員會」的目的時，他這樣解釋：
「提升提升顧客第一主義的目的，就是要建立公司形象。我覺得公司已經染上了大企業病，雖然已經遲了一些，還是必須即時治療。為免於形成慢性病，我們正加緊腳步。」
章一郎將豐田的現狀喻為「大企業病」，然而，就算非大規模企業，也常會在不知不覺間，萌生自信變為怠慢的心態，對於眼前的事物視而不見。這種症狀，源自習以為常，或惰性、自滿的習慣化，最壞的地步，就是連經營者自己也染上這個病症。
經常在一地的距離之外，審視組織是否偏遠了原點，這是企業領導者的責任之一。
◆危機來自於缺乏危機意識之處
市場占有率一但下跌，若不立即設法急起直追，就有一蹶不振的危險。「最大的危機，來自於不把危機當為危機之處」，去年市占率下降，對我們而言是非常嚴重的問題，希望各位能深懷危機意識。
──奧田碩
奧田擔任社長之後，時刻一再強調「奪回汽車銷售四○％的市占率！」甚至將這當成自己的「絕對使命」。
真正的意圖，則是要喚醒「危機意識」。
在前社長豐田達郎社長突然病倒，交棒給奧田的一九九五之前，豐田連續十多年在日本國內市場達到四○％以上的市占率。到一九九五年，雖仍勉強守住四○％的市占率，隔年卻滑落到三九•七％，再次年為三九•二％，到了一九九八年則為三九•四％，竟連三年掉落在四○％的關卡之下。到一九九九年終於回復到四一•七％。同年六月，奧田總算能欣慰的將社長職務移交給張富士夫。
在那之後，到今天，豐田的市占率都很穩固的維持在四○％以上。然而，進入二十一世紀後，綜合性看來，豐田雖仍穩居市占率第一的寶座，但數十年來，銷售輛數一直稱霸車壇的Corolla，卻在二○○二年敗於本田異軍突起的Fit。本田採取獨特的商品戰略，緊跟在豐田之後窮追猛打。在這種情勢下，奧田與張富士夫，這兩位前後任的社長，繼續激發豐田全員的危機意識：
「絕不可允許因為我們是最大的公司，而有絲毫的怠慢與疏忽。」
對於怠慢、疏忽、缺乏危機意識，可能會引發莫大危機的警覺性，也像是經由遺傳基因，在代代的豐田經營者間相傳。
有人說，「危機總是在料想不到的時候發生。」
但是，即使事前有所警覺，危機仍會來襲。
「能維持去年的水準，也算不錯了。」「雖說市占率稍降，也只不過是一％之差而已。」若無法將危機視為危機，遲鈍的反應終將導致公司滅亡。
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