第一章
策略、市場與競爭
何謂策略？
從廿世紀上半葉以來，策略一直是管理階層關注的焦點。同盟國在第二次世界大戰中獲勝，強調「想贏得戰爭，就得擬定長期策略」。接下來數十年，企業主管在商場上，也沿襲二戰時的想法，大大應用策略。如今，策略是商管學院的顯學。多數大企業也設有策略規劃單位，主導決策流程。
數十年來，策略的定義已然改變，策略規劃的流程也不斷修正，不過，策略的某項特性卻變得顯明。
策略至關緊要。策略關乎組織長期發展的決策，需要大量資源，決策權也掌握在管理高層的手裡。這和戰術不同。決策的制定需要辛勤研究，而改變策略，就像改變航空母艦航線，無法立竿見影。
二次世界大戰時，美國的最高決策，決定了是否要先在歐洲還是太平洋開戰。層級較低的決策，像是選擇諾曼第（Normandy）登陸進攻歐洲等。AT&T進入資訊處理業，並分拆地方電話公司的兩項決定，是失敗的策略。奇異（General Electric）公司在傑克．威爾許（Jack Welch）接任執行長前，公司一貫的策略，就是退出所有未得到最大市占率的產業。
有時，小戰術卻帶來驚天動地的結果。IBM入主電腦業時，不但選擇開放標準法，還下了兩個看似微不足道、戰略上的小決定。該公司決定不親自開發作業系統，而是授權給當時的無名小卒比爾‧蓋茲（Bill Gates）。
IBM在微處理器上，也做了同樣決定：讓另一家供應商做這筆生意。這兩項決定造就了當今最成功的兩家企業：微軟（Microsoft）與英特爾（Intel），IBM本身卻沒有因為個人電腦的風行而受益。事後回想，當初這顯然是舉足輕重的決策。許多重大結果，並非經過精心規劃，而是其他決定無心插柳的成果。
不過，重要性或許是以投入的金錢、時間，甚至以結果來衡量，但這和策略是兩碼子事。儘管規模和重要性是多數經營決策的著眼層面，但我們認為，這兩者並非界定策略和戰術的標準。
我們認為，策略會取決於其他經濟體行動與反應；戰術能獨立制定，不過會大大影響執行。了解兩者的差別，就是研擬有效策略的關鍵。
制定有效的策略正是企業成功之鑰。企業最寶貴的資源，是管理高層的注意力，不該虛擲在一堆焦點模糊或不適當的目標上，也不該消耗在沒完沒了的會議，不斷討論公司的發展方向。本書的目的，是要針對策略分析，提供明確的流程；首先，我們要協助企業了解，在競爭環境中，自己適合置身何處。其次，我們要引導企業做出策略選擇。
策略與戰術
1980年代中期，吉普車大受歡迎，許多汽車公司因此紛紛投入休旅車的生產。那些公司認為，進入休旅車市場的決定是策略，其他都是戰術。所以，廠房、設備、行銷活動、設計等等，都要需要面面俱到，配置得宜，策略才可能成功。市場上的競爭生態，加上任何公司都可隨意進入的情形，讓各家公司不需顧慮對手的行動，只要操心公司內部的事情就好，而成功則取決於巧妙的執行方式。
策略與戰術的相反之處，在於策略形於外，並涉及各企業都必須面對的兩個問題。
第一個問題是選擇戰場，就是要投入的市場。例如美國選擇第二次世界大戰的主戰場、AT&T選擇要進入和放棄的市場，和奇異選擇屬於自己的利基市場，均屬這類選擇。同樣地，IBM外包作業系統與微處理器，選擇不在那些市場競爭，也是如此。企業選擇市場屬於策略，因為這決定了影響公司經濟前景的外在角色。
而第二項策略問題，則涉及管理外在的力量。想要規劃並執行有效的策略，公司必須去預測，甚至控制這些外力的反應。不過這件事可不簡單。這些力量的互動既複雜，又充滿不確定性。對於經理人或是商學院的教授來說，並沒有任何明確的解決方式因應這些不確定因子。然而，規劃策略時，若不考慮這些不確定性，便大錯特錯。
單一力量
拜波特（Michael Porter）的大作，《競爭策略》（Competitive Strategy，1980年出版）之賜，近年來，策略思考日益肯定經濟角色之間互動的重要性。波特致力探討外在力量與其表現，對策略規劃的討論來說，是正確的方向。不過，要認清波特複雜的模型中的許多因素，並了解他們角力的方式，簡直難如登天。所以我們在這裡提出更簡單的方法。
我們贊同波特提出的五力（就是業內的替代者、供應商、可能加入者、買方與競爭者），會影響競爭環境。然而，我們和波特意見相左之處，就是我們不認為這五力一樣重要。只有一種遠比其他重要。因此，領導人都應忽略其他力量，僅由此力著手。這項力量是進入障礙，就是波特五力分析模型中的「可能加入者」（Potential Entrant）。
障礙讓新企業難以進入市場、現有公司難以擴張；這是一體的兩面。其實只有兩種可能，市場內的企業不是受到進入障礙保護，就是未受保護。進入障礙對企業的成敗最重要。
有進入障礙加持，許多策略便可束之高閣。公司不必擔心如何對付檯面的對手，或是預測並影響他們的行為，因為對手太多，根本就會應付不暇。
在太多企業尋求有利投資機會的情況下，未受保護產業的報酬，將降至沒有「超額利潤」（economic profit）的程度，也就是說，報酬不會超過投資成本。倘若市場需求使任一家公司賺得特別高的利潤，其他公司也會注意到同樣的機會，並且蜂擁而入。從歷史面或理論面來看，這都是顛撲不破的真理。更多公司的加入，會瓜分這項需求。因為銷量下滑，較少的銷售量要分攤固定成本，造成每單位成本增加，加上價格下降，原本吸引新加入者的高利潤便消失了。
在未受保護的市場內，人人都能加入市場，並以平等的立足點較勁。這些常被誤認為「商品」市場²的競爭環境，唯有頂尖玩家才能生存，不過連他們也必須隨時提高警覺。企業若沒有進入障礙保護，唯一的選擇，就是儘量提高經營效率。
在沒有進入障礙的市場裡，經營效率或許是唯一合適的策略。不過，波特認為，經營效率屬於內部事務，就是要把事情做得比對手出色。根據我們對策略的認定，經營效率是戰術，而非策略，但那並不表示這點不重要。企業要成功、甚至生存，經營效率可能是最重要的因素。在本書的最後一章提出，縱使企業不具任何優勢，無法區隔自己與較不成功的對手，但致力提高經營效率，仍能遙遙領先群雄。
儘管追求經營效率，毋需考慮和外界互動，然而，能盱衡外界情形，運籌帷幄，決勝千里，才算真正掌握策略。
進入障礙與競爭優勢
進入障礙，意指現有公司能為潛在對手所不能為。而能為對手所不能為，正是競爭優勢的定義。因此，進入障礙與現有的競爭優勢，實為一體的兩面。反之，進入競爭優勢則毫無價值。市場現在的成員為成功的加入者，但他們在面對因新技術、廉價勞工等因素受惠的新加入者時，卻毫無招架之力。由於缺乏進入障礙，這樣的循環永無終止。因此，唯有現行的競爭優勢出現，我們所謂的策略才會引人矚目。
區域霸主
在日益全球化的環境中，貿易關卡降低、運費愈見低廉、資訊流通加速，加上優秀對手，以及新自由經濟體的無情夾擊，競爭優勢與進入障礙可能會被削弱。如機械（辛辛那提〔Cincinnati〕）、紡織（伯靈頓工業公司〔Burlington Industries〕、史蒂芬斯〔J. P. Stevens〕），甚至汽車（克萊斯勒〔Chrysler〕、通用〔GM〕、福特〔Ford〕汽車）等產業，曾經都是叱吒風雲的美國企業，但他們如今的命運似乎都江河日下。在進口貨品的傾銷下，公司不是獲利縮減，就是關門大吉。但是這點遺漏了競爭優勢最重要的特性，那就是它幾乎總是以「當地」的環境為基礎。
沃爾瑪（Wal-Mart）是二十世紀末最成功的經濟故事之一。零售業沒什麼銷售花招，也無稀罕技能。沃爾瑪聞名於世的做法，諸如「天天低價」與效率超群的配銷方式，根本不算獨門絕學，其他公司要模仿也不無可能。然而，沃爾瑪卻成功主宰了市場。它成為龍頭的方法，值得我們借鏡。
沃爾瑪以小折扣商起家，最初崛起的地方，幾乎沒有競爭對手，從地方小鎮開始，逐步向外擴張，並從現有版圖的周邊，增設商店與配銷中心。沃爾瑪並不是一開始便風行全美，只有在幾個定點大受歡迎。當它從某定點向外擴張時，會先確保自己在新定點具有競爭優勢。只要新店距離原來的大本營太遠，績效便每況愈下。
先讓自己成為地方霸主，再進一步攻城掠地的方式，還能解釋另外兩個大企業成功的過程。不過在這些個案中討論的區域是產品市場，不是實質的地區。
微軟剛開始主控某個區隔，從IBM個人電腦的作業系統起家。最初微軟面臨一些對手，有一陣子還包括IBM，但最後該公司將所有對手成功邊緣化。微軟成功擴張產品的優勢，增加如文字處理、試算表與其他軟體等相關產品。縱使微軟目前規模遠比原來大，產品線極廣，但獲利核心依舊是作業系統與相關軟體。
蘋果（Apple）電腦的方式卻截然不同，該公司一開始便採取全球性策略。蘋果不僅是電腦製造商，也是軟體生產者。麥金塔（Macintosh）作業系統遙遙領先Windows多年，所以有人說，「Windows 95=Macintosh 87。」然而，蘋果全面的產品策略只有偶爾成功，與微軟專注的策略相比為天壤之別。
英特爾的發展與微軟相近，1970年代時以記憶體晶片製造商起家，並在市場中獲利了一段時期。此外，該公司也設計、生產微處理器。1980年時，其中一項產品獲選為IBM新款個人電腦的核心。
於是英特爾腳踏兩條船數年，後來在記憶體晶片上，漸漸輸給成本較低、瑕疵較少的公司。縱使記憶體晶片是英特爾的命脈，但公司決定在1985年放棄生產。英特爾靠著專門製造微處理器，不僅恢復並增加獲利，也保持了自己在市場上的龍頭地位。
如果你看到一家公司、或是一群公司，在市場上取得優勢。這樣的市場可能是由地理疆界、或產品特性造成的地方市場，而非地域廣大、或是分散的市場。
看似矛盾的是，在日益全球化的世界，市場要採取的關鍵策略，便是在地思考（think locally），如此一來，想在地方稱霸，就會比原本預想的容易。倘若全球經濟遵循已開發國家的發展模式，服務業就會日益重要，而製造業便會漸形式微。多數服務最明顯的特點，便是在地生產與在地消費。這樣維持競爭優勢的機會可能反而會增加。企業想成為沃爾瑪或微軟第二，儘管微乎其微，但只要了解市場與自身特點，並且目標單一，企業還是能欣欣向榮。
競爭優勢有哪些？
策略分析應由兩個關鍵問題開始：目前在競爭或計畫進入的市場內，企業是否存在任何競爭優勢？如果有，是哪種優勢？
真正的競爭優勢只有三種，所以使用以下的分析方式會比較容易：
供應：企業純粹因成本優勢，而得以提供更便宜的產品或服務。有時成本較低，是因為企業可以透過特殊管道，便宜地得到重要原料，如鋁礦或是石油礦藏。不過，成本優勢較常肇因於專利、技術（know-how），或兩者兼具。
需求：有些企業在滿足市場需求時，可以為其對手所不能為，不只在產品上做區隔或是創造品牌，因為對手或許也有本事區隔自己的產品。這些需求優勢會產生，是由於顧客的習慣或是搜尋成本，所陷入的「俘虜」狀態。
規模經濟：如果固定成本占總成本的大部分，單位成本會隨量的增加而減少，那大規模營運的企業，就算技術相同，成本仍會較低。
除了這三項基本競爭優勢之外，政府保護，或在金融市場中能獲得重要資訊，或許也是競爭優勢，但這些往往只能用在少數並特定的狀況上。而這三項主要競爭優勢來源背後的經濟力，最可能出現在就地理疆界或產品特性的當地市場上。百事（Pepsi）可樂的死忠者對子公司菲多利（Frito-Lay）的鹹零嘴並無特殊情感，就像可口可樂（Coca-Cola）的飲用者對其旗下的哥倫比亞電影公司（Columbia Studios）製作的電影的並未情有獨鍾。華倫‧巴菲特（Warren Buffett）購買的內布拉斯加家具賣場（Nebraska Furniture Mart），在奧馬哈（Omaha）當地是重要的家具公司，比全美第二大的伊莎艾倫家具（Ethan Allen）、或其他全國大型家具零售商來得還有份量。
透過詳細的例子，檢視不同競爭優勢來源發揮的作用時，便會發現，在範圍有限的市場中營運，好處顯而易見；而在廣大的市場中，公司難以成為龍頭、或維持領先優勢。多數得以成長，並獲得高利的企業，都是循這三種途徑之一做到的。可口可樂在眾多市場內複製地方優勢；英特爾則在市場變大時，持續鎖定單一產品；而沃爾瑪與微軟，則是從市場龍頭地位的邊緣，逐漸向外拓展活動。
策略分析流程
策略分析的起點，應當從競爭優勢的存在與來源，逐一評估市場。
沒有競爭優勢的時候，不用擔心真正的策略問題。因此，在圖1.1中的「無競爭優勢」市場，營運效率最為重要。
然而，在「有競爭優勢」的市場，企業會受惠於競爭優勢，所以，下一步就是認清競爭優勢，並善用優勢經營企業。若因策略差勁、執行不當，或因競爭時遇到種種難題，造成優勢消失，這些企業都將發現，它們置身平等的經濟戰場，沒有任何競爭優勢，工作辛苦。除了管理有方的企業之外，其他公司最多表現平平。
縱覽競爭戰場
當然，企業在享有競爭優勢的市場，都會有對手。舉些極端的例子，在如現在的微軟，或是IBM的風光時期，都在市場上傲視群雄。對他們來說，對手無法跨越進入障礙，根本得不到獲利。這些龍頭企業可以隨心所欲地下決策，根本不必考慮那些螞蟻會如何反應。它們不用花太多時間預測對手的步數。
通常，在只有一家大企業，但有許多小企業的狀況下，你不是螞蟻就是大象。這些螞蟻被拒於進入障礙之外，在劣勢下競爭。對身為螞蟻的企業來說，策略是一清二楚的。若身在業內，就該考慮儘量沒有痛苦地離開，在還有救的狀況下，儘量節省經濟資源。不過，這樣做的執行長少之又少。公司若考慮進入那產業，都該從他處下手，因為自己的成功全靠大象的失誤。
縱使現在對手的優勢縮小、進入障礙消失，在本質平等的戰場上，新公司仍只是眾多逐利者之一。這時候可以用喜劇演員葛饒秋‧馬克斯（Groucho Marx）的原則自我警惕：別加入想收你為會員的俱樂部。因為這些逐利者最多只會有普通的獲利；更可能的下場，是被大象踩扁。
經營競爭優勢
對於在進入障礙內營運的大象來說，生活美好，獲利又高。不過還是要善用競爭優勢。自滿也可能致命。大象的第一要務，便是維持現有的地位，而那需要認清競爭優勢的來源與限制。
徹底了解競爭優勢會使結果截然不同：
公司可以加強、鞏固既有優勢，並且循序漸進，進行能擴大優勢的投資。
無論就地理或產品線而言，公司可以分辨可能會獲得高報酬的領域，以及看似誘人，卻會破壞優勢的領域。
公司獲得最大利潤的政策會更加清楚。
可能會變本加厲的威脅，以及需要對策抵制競爭帶來的損害，都會突顯。
對公司各部門來說，要規劃資本預算、行銷、評估購併，並冒險投資新公司，便有必要了解競爭優勢的本質。
在一家企業獨大，螞蟻雄兵滿佈的市場裡，獨大企業的策略分析，除了去了解和營造競爭優勢之外，幾乎別無他法。
衝突賽局：與對手的互動
在其餘的策略情況中，幾家企業在單一市場內，大約享有不相上下的競爭優勢。美國的飲料市場便是最好的例子。可口可樂和百事可樂是全美的兩頭大象，縱使像胡椒博士（Dr. Pepper）這種在地方上特受歡迎的品牌，可能是當地可敬的對手，但規模卻小得多。航空業也有類似的情形。較大噴射客機的市場可能是波音（Boeing）與空中巴士（Airbus）的天下，而巴西航空工業（Embraer）與龐巴迪（Bombardier）等小型製造商，則在地方噴射客機市場爭雄。至於在個人電腦業，英特爾與微軟儘管控制不同利基，不過為了分食業內創造的整體價值，彼此還是會間接競爭。
享有競爭優勢卻強敵環伺的企業，最需要儘快規劃策略，設法因應對手的強大挑戰。
企業想要研擬有效的策略，不僅需要知敵虛實，還要能料敵機先，這才是策略規劃的精髓，它涵蓋了公司所有的業務，而對手直接的反應，像是定價政策、新產品線、市場的擴張、與產能增加等，對績效都會產生舉足輕重的影響。
在研擬競爭策略上，有幾種獨特的手法特別重要，如賽局理論（game theory）、模擬、合作分析。競爭狀況最顯著的特性有：
參賽者：少數要角，通常是對手。倘若參賽者為數頗眾，又不好應付，那可能表示進入障礙並不存在。
每位參賽者採取的行動：他們擁有的各種選擇。
驅使他們下場的動機：商界最常見的動機就是獲利，但諸如不顧成本，超越對手等其他目標，也可能根深蒂固，因此需要加以考慮。
賽局規則——誰何時行動、誰知道如何行動、何時行動，還有違規時，會有哪些懲罰等。
幸好，多數的競爭狀況，都能以兩個簡單的賽局加以掌握。
「囚犯的兩難」（prisoner’s dilemma，簡稱PD）已經完成了全面研究，解釋了關於價格和品質的競爭。囚犯兩難的賽局可能發展的態勢，大家都知道很多，只要價格或品質為競爭的互動關鍵，這項理論就能派上用場。我們將在第7章闡述PD賽局，並以此分析第9、第10章中的競爭互動。
另一種賽局，則是藉由掌握數量與產能競爭的動態，致力於「加入或先下手為強」（entry/preemption）的行為（遺憾的是，這種賽局並沒有響亮的名稱）。只要公司決定在對手服務的市場建新廠，或是開張新店，就是玩「加入或先下手為強」的遊戲。我們將在第11章中探討此一賽局，並在第12、13章中說明運作的原則。
如果已具備這些了解，那麼，善用這些知識，就是有用的策略分析方式。首先，你必須確認競爭情形適用何種賽局模式。例如，倘若某產業長久以來，不斷上演著令人內傷的價格戰，那自然要從PD賽局建立的相關知識，尋求對策。而若在該產業中，一家公司的擴張，通常讓對手用擴張加以反制，那麼「加入或先下手為強」的模式，便提供了策略分析的模式。
在簡單、直接的互動中，只要列出各種路線，並比較結果，或許便可預測賽局的發展。不過在實務上，不同的可能性會迅速增加，所以就會很難分析。在許多情況下，利用模擬是較好的進行方式。你可以指派個人或團隊代表每個對手，針對行為與動機，提供他們適當的選擇，接著重複遊戲多次。縱使結果不甚確定，這項模擬應能提供態勢的大略發展。
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