現代管理學之父彼得.杜拉克在2005年編著的新書《杜拉克談領導未來》中,預言未來十年全世界的四大趨勢:21世紀是社會福利事業的世紀、全球化管理挑戰亞洲新興國家、新管理風潮強調貫徹誠實和信任、世界經濟焦點在金磚四國的三巨頭 。 以下是本書中杜拉克的部分精采專訪內容:
中國、印度、俄羅斯在未來最具成長潛力
帕謝克:全世界都還是處在一個經濟結構的危機中。當然,有危機的地方,就有很大的機會。一個強有力的中產階級,是一個在各方面都運作健全的社會支柱。近來在中國、印度和俄羅斯,這些富裕的中產階級也都很活躍地發展。未來全世界成長的潛力在哪裡呢?
杜拉克:世界上最大的未開發國家是俄羅斯,幾個島嶼上都有最大程度的進步,但是這個國家的社會和經濟是未開發的。俄羅斯將走上哪一條路呢?從潛力方面來說,她和中國比起來,市場較小,但因為擁有豐富的地下資源,還有大量在技術上訓練有素的中階經理人,而使得俄羅斯相當具有潛力。
根據一項調查統計俄羅斯,從一八九○年和一九○○年間到今天的成長率,她現在應當是世界上最大的經濟強權。這結果或許會讓我們有點意外,但我不能確定她未來是否能繼續使我們感到意外。她是有潛力的,但是我們不能忘記俄羅斯社會裡的緊張情勢,所以這個國家是絕對也有可能停滯不前的。
然後還有中國和印度,這兩個國家都很有潛力。請您不要小看印度,印度的經濟成長比中國還快,再加上印度在社會領域裡有非凡的成就,他們將數百萬的賤民融入城鎮之中,並形成了許多工業的小團體,相當於一百多年前的克魯伯(Krupp)和蒂森(Thyssen)集團。她有成長的潛力,但同樣也有發生大災難的可能。
誠實成為企業文化的新管理風潮
正直、誠實、信任始終是關鍵!例如我們目前在德國就聽到這方面共同的呼聲,到處都有要使誠實成為企業文化中心的計畫,我們都感覺到,未來似乎要產生一個新的管理風潮了?
您知道嗎?其實這已經不是什麼新奇的事了。每次景氣開始衰退之際,就會爆發一些醜聞案,然後大家就會以「重視管理階層的道德」等訴求作為反制。
一九三○年一月二日,我開始在法蘭克福的全訊報當經濟和國際經濟新聞的編輯,那是一份晚報,當時我完全沒有當記者的經驗,所以我每天早上六點就得開始工作。總編輯東布洛斯基,也就是後來法蘭克福廣訊報(FAZ)的創辦人,派我去採訪報導一樁案件的審理。焦點是在世界經濟危機的籠罩下,首度有一家德國知名的法蘭克福大眾保險公司倒閉。這可說是那個時候的恩隆案,連過程都一模一樣。景氣繁榮時期已經結束,而景氣繁榮總是到某個時間就一定會結束。
許多企業的管理階層達到他的職位,是因為他們能讓營業額和獲利連續好幾年達到百分之十的成長率,但這樣的時期也總會過去的。因為有一項自然法則說,樹是不會一直往上長的。這時他們就開始在帳冊上動手腳,當時就像現在,這樣的事總會發生在景氣開始衰退的時候。上述這家知名德國保險公司的管理階層,實際上是將整個公司都掏空了。在企業創辦人過世之後,他的繼任者覺得有責任要保持公司的成長,所以就從一九二六或一九二七年開始在帳冊上動手腳,到最後就倒閉了。大家的反應就是呼籲管理階層要正直。
您認定有越來越多不可能的管理職務,且借用十九世紀新英格蘭航海用語「製造寡婦的元兇」(Widow makers)來比喻。這句航海用語本來是用來標榜要設計不會沉的船,但這些船卻都毫無理由地沉船了,人們也就因此馬上停止使用這種船。您和本書的其他作者擔心,在管理的領域裡有越來越多的「製造寡婦的元兇」,原因之一是許多經理人過度的好勝心,另外管理組織制度上的錯誤,也是可能的原因。但是真正的原因到底在哪裡?
有兩個主要的原因,一個是來自股市無情的壓力,要不斷追求營業額及獲利的成長,對資深經理人而言,這是一個非常沉重的負擔。不只在美國,在全世界都一樣,這種每三個月就要報告獲利及營業額成長狀況的巨大壓力,迫使管理階層變得非常短視近利。
第二個使人腐敗的壓力是,在評估一項決策時,在意的並不是這項決策是否正確,而是報章媒體會怎麼來評論這項決策。把公共關係看得比公司營運還要重要,這是非常危險的。當然特別是大集團比較會這樣。第一章 成功領導人的特質
一個好的領導者,並不一定就是個天生的領導者。
像是杜魯門及雷根(Ronald Reagan)總統,他們兩位從今天的眼光來看,都不能算是天生的領導者。因為他們缺少一種領導者的魅力,不過儘管如此,他們仍然都是美國歷史上偉大的領導者。
同樣的,在我六十五年的顧問生涯中,不管是在一般企業或是非營利機構,與我共事過的幾位出色的領導者,也都不是所謂天生的領導者。他們擁有不同的人格特質,各有不同的主張和價值觀,也各有不同的特長和弱點,從極端外向的到近乎遺世獨立的都有。但他們成功的原因是一樣的,就是他們都堅定地奉行以下的八個原則:
● 他們會問:什麼是必須做的?
● 他們會問:什麼是對企業有利的?
● 他們會發展出一套行動方案。
● 他們會負起責任並做出決策。
● 他們會建立一個有效的溝通模式。
● 他們會專注於現有的機會。
● 他們會使會議具有建設性。
● 他們所想、所說的都會以「我們」為中心。
前面兩個原則,強調必須獲取足夠的知識以確保效率。接下來的四個原則,就是將他們獲取的知識轉化為有效的行動。而最後兩個原則,正是反應出他們在追求效能時所表現出來的態度。
一、具備必要的知識
一個有效能的領導者會表現出的一項特點,就是他們會問:「什麼是必須做的?」,而不是「什麼是我想做的?」。只有當某人會問:「什麼是必須做的?」並且看重那件事的時候,才能達到良好的效能。反之,一個不會檢視這個問題的領導者,不管他們有多大的潛能,都不能有效地發揮。
當一九四五年羅斯福總統(Franklin D. Roosevelt)死後,杜魯門成為美國總統時,他很清楚他想做什麼。他想完成由羅斯福總統主導的「新政(New Deal)」社會經濟改革各項法案,本案因為第二次世界大戰而停擺。但是一旦問到:「什麼是必須做的?」,他就意識到必須將外交政策擺在第一順位。所以,杜魯門總統每天工作的開始,就是用一些時間與外交和國防部長進行簡短的商談。他的外交政策使他成為最有成就的美國總統。他遏制了歐洲和亞洲共產主義勢力的擴張,同時他所倡議的馬歇爾計畫(Marshall-Plan),更帶動了往後五十年全世界的經濟成長。
在回答「什麼是必須做的?」這個問題時,得到的結果常常是列出許多迫切要做的事。一個有效能的領導者不會分散自己的力量,他們會盡可能時時都專注在一件事情上。只有極少數享受在有壓力的狀況下工作的人,能同時具有處理兩件事情的特長。在我所認識的領導者中,還沒有一個能同時將兩件以上的事情,處理得又好又有成效的。一個有效能的領導者,在考慮過了「什麼是必須做的?」之後,會訂出工作的優先順序,並且照著順序來處理。
其他的事無論多麼重要或是吸引人,都必須「延後」處理。其實,每位優秀的領導者都很清楚,「延後」事實上就等於是「取消」的意思。所以他們並不會不知變通,只是將「工作清單」上所列的工作按順序做完,而是在每完成一件工作後,就會重新檢視「什麼是必須做的?」,結果就是不斷地會訂出新的優先順序。
曾擔任奇異公司首席執行長達二十年之久的威爾許(Jack Welch),是美國最著名的領導人物。他每五年便會再一次思考「什麼是現在必須做的?」
但是在他確定往後五年的工作重點之前,他還會再問自己一個問題:「在完成這項工作重點所要做的事情當中,我最擅長處理的是那一樣?」他會專心來處理這件事,而把其他的事情委派給適合的人去處理。這也是一個有效能的領導人所具備的特質,就是他絕對不會先去做他並不擅長的事。
領導者對企業具示範作用
這些領導者非常清楚自己的角色對整個企業具有示範的作用。我不只一次聽到那些位居管理高層的人引述一首古老英文童詩說:「猴子爬得越高,別人越看得清楚牠的屁股。」(譯注:引申意為能力差的人處在越高的職位,越容易暴露出他們的缺點。)
有效能的領導者知道高階管理做得好,企業也會同樣運作得好。如果高階經理人,無法讓自己的工作成效和標準成為別人的模範,那麼整個企業也無法獲致良好的成效。因此,一個有效能的領導者,會特別致力於那些能使他大展所長的工作。