第一章 人人皆可成為CEO，唯一差別在勝任
杜拉克認為，領導是一種被領導者主動授予的地位，並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來，將各種資源真正創造出一個整體。

杜拉克說，管理者就是一個指揮家。管理一詞有著極其豐富的內涵：不僅要對員工的心理進行梳理，能讓員工始終得到激勵和愉悅；還要對員工從事的工作進行梳理，能讓員工發揮最大優勢；更要做好協調工作，讓大家勁往一處使，心往一處想。有了這種認識，管理者的管理效能必然實現最大化。

領導者的要求，具備兩種基本要素
一個人是不是經理，取決於他看問題的眼界和道德責任感。——杜拉克

杜拉克認為，領導者要具備兩種要素：出色的能力和強烈的道德責任感。有能力的人很多，但能夠成長為優秀管理者的人屈指可數。缺乏優秀的品格和個性魅力，領導者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。領袖魅力源自於工作能力和為人品格。

蓋茲與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟體公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業中技術的佼佼者，時刻把握本產業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。例如集團副總裁南森•梅爾沃德，他既有副總裁的頭銜，又是第十五級開發員。他是普林斯頓大學的物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬•霍金。

微軟之所以選擇技術骨幹擔任管理人員，是鼓勵他們繼續在技術領域發揮作用。選拔管理人員的標準就是他們的技術水準，這種政策使得一旦你被雇用為開發員後，就會逐級晉升，最好的開發員將最終成為最高級別的管理人員。微軟公司認為技術管理人員應當具備超群的技術才能，否則在公司內將無法得到其他員工的尊敬。高超的技術優勢足以樹立在下屬面前的技術優勢。

有人問微軟研究院的負責人雷斯特：要想管好研究院，必須雇來合適的領頭人。那麼具備什麼樣的素質才能擔此重任呢？雷斯特說：首先，必須是一個好的研究員，要自己能夠做很好的研究，而不僅是單純的管理者；第二，要能夠很好地啟發和激勵其他研究員，使他們達到自己不曾達到的研究境界；第三，要瞭解自己所要管理研究領域的基本原理、概念和發展趨勢，能夠評估研究成果的優劣。

選擇最有能力的人來做管理者，並不意味著微軟忽視對候選人品格的考察。品格是領袖魅力的道德根基。如果品行不端，比爾•蓋茲也不會將其提拔到管理職位上的。事實上，即便這樣的人被提拔到管理職位上，他也成不了真正意義上的領袖。著名華人企業家李嘉誠認為，想做一個團隊的管理者相對容易得多，因為這可以依賴主要來自職位的權力以及能力來實現。但要勝任團隊的領袖就困難得多，靠以上兩者就不足夠了，還要依賴人格的魅力和號召力。一個在道德上不過關的人是成不了領袖的。

杜拉克說，從職位和收入來判斷是不是領袖是錯誤的。誰是領袖，是由他所做的貢獻來決定的。也就是說，除了能力和品格，管理者還應該通過貢獻來獲得下屬的追隨感，從而實現管理上的高效。

領導者的基礎，制定制度服從制度企業的日常運營都必須遵循嚴格的制度，包括採取的行為及應負的責任、高績效、對個人及工作的尊重。這種管理精神能夠為卓越領導奠定良好的基礎。——杜拉克

杜拉克曾說：「一個不重視公司制度建設的管理者，不可能是一個好管理者。」制度能夠穩固並確立企業的管理精神。在企業的發展中，比資金、技術乃至人才更重要的東西，恰恰就是企業的精神。

美國哈佛大學的前身只是一個地方小學院。其發展壯大的秘訣，不管別人怎麼看待，哈佛人卻總是相信他們長期以來在管理上所堅定不移的信仰與毫不動搖的執行理念：法理第一，規則高於一切。

根據記載，當年有位牧師把他的一塊地皮和二百五十本書遺贈給了當地的一所學院——現在的哈佛大學。此後，哈佛大學一直把這二百五十本書珍藏在圖書館內，並規定學生只能在館內閱讀，不能攜出館外。

一七六四年的一天深夜，一場大火燒毀了圖書館，所有書籍因此而化作灰燼。但在此之前，一名學生碰巧把哈佛牧師捐贈的一冊名為《基督教針對魔鬼、世俗與肉欲的戰爭》的書帶出了圖書館。第二天，當哈佛樓遭遇大火的消息傳開後，這位學生很快意識到，他從圖書館攜出的那本書已是哈佛捐贈的二百五十本書中唯一存世的一本了，當然，轉眼間這本書也就成了世間價值連城的珍品。但經過一番思想鬥爭後，這位學生還是找到了當時的校長霍里厄克，並把書還給了學校。

這件事情的結果既是特殊的，也是意味深長的。校長收下了書，並對這位學生表示了最衷心的感謝，不過校長隨後即下令將這位學生開除出校，理由是這名學生違反了校規。

這似乎有些不近情理，怎麼能這樣對待這位無私的學生呢？誰都知道，這本書是哈佛牧師所捐贈的書籍中唯一存世的一本，也是世間絕品，價值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有絲毫偏離：法理第一，規則高於一切。

讓校規看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。換言之，讓規則管理哈佛並且堅定不移、毫不動搖地執行之，這是他們永遠的理念，是他們永遠的行事態度，也正是他們永遠的成功保障。哈佛規則的故事應該給我們許多啟示。其中，最重要的一個啟示就是：管理最本質的內涵是規則。

通用CEO韋爾奇當年立推「六西格瑪管理」，張瑞敏發怒砸掉了不合格的冰箱，這其實都是在立規矩。規矩立起來了，大家就有了準則，有了行動的標杆。從更深的層次講，企業之間的競爭實際上也是規矩之爭，作為制定規矩的領導者來說，誰能立起有效的規矩，誰的企業才能隨之長久和偉大。

再往前追溯，當年吳王闔閭有爭霸的雄心，但是卻沒有實力，大將伍子胥為他請來了軍事家孫武，於是吳王想要試試孫武的能力。孫武奉命操練嬪妃，他為操練立下規矩，不遵守操練規矩者殺無赦。當吳王的愛妃被殺後，所有的規矩都被遵守起來，孫武本人成為一代兵聖，而吳王得以成就了霸業。

優秀的管理者必定是一個規章制度的制定者。企業的團隊是人的組合，而每個人都有自己的思想和行為。但是在團隊裡，需要儘量避免個人的思想和行為，要求整體步調一致，所以紀律的約束不能缺少。因此，管理者首要做的就是指定明確的紀律規範，為企業畫出規矩方圓。

管理者的工作，就是指揮家的工作領導就是一種工作。——杜拉克
杜拉克認為，領導是一種被領導者主動授予的地位，並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來，將各種資源真正創造出一個整體。

管理與人息息相關，這需要企業管理者設計出一套可以使所有員工公平參與的群體運行體制，這個體制能夠使員工發揮所長，避其所短。管理的對象是人，管理的服務對象也是人，管理所有達到的經濟目標由人來創造。一個懂得充分尊重人價值的企業必然能夠興旺發達，反之，必然會失敗。

中石化海南煉油化工有限公司（以下簡稱海南煉化）被譽為中國石化二十一世紀的樣板煉廠。它以最短的時間、最快的速度建成中國二十世紀九十年代以來第一個整體新建的環保型煉油廠。它以領先的煉油技術運營生產，成為單系列規模最大的煉油企業之一。不僅如此，海南煉化創造的奇蹟更展現在它運行著一個與老企業截然不同的管理模式，管理體制上的創新構成海南煉化的最大亮點。

海南煉化以崗論英雄，不唯學歷和職稱，在職位面前人人平等。他們取消了幹部編制，所有人來到這裡都變成了員工，即使是做管理，也僅僅是分工的展現。從二○○四年四月二十六日奠基、九月十六日開始施工建設，到二○○六年七月底建成、九月底全面投產，海南煉化創造了無數奇蹟。被專家給予了設計方案最優化、建設週期最短、工程品質控制最好、開工組織最周密、安全環保是優良等諸多讚譽。

迪克•布朗在一九九九年一月當上了IT服務業的巨人——電子資料系統公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司龐大的規模和全球化經營使EDS陷入了繁雜的事務中，業務大幅萎縮，連續幾年未能達到贏利預期。為了改變局面，布朗創立了群體運行機制，以保證業務的成功。

這個群體運行機制中最重要的一項是每月一次的「執行會議」——一個包括來自全球約一百個EDS業務主管的電話會議。在會議中，每個單位的月成果和自年初的累積成果都要被討論到，這樣很快就可以知道誰做得好，誰需要幫助。到一九九九年底，群體運行機制表現出效果，業績由此直線上升。

杜拉克說，管理者就是一個指揮家。管理一詞有著極其豐富的內涵：不僅要對員工的心理進行梳理，能讓員工始終得到激勵和愉悅；還要對員工從事的工作進行梳理，能讓員工發揮最大優勢；更要做好協調工作，讓大家勁往一處使，心往一處想。有了這種認識，管理者的管理效能必然實現最大化。

第一章 人人皆可成為CEO，唯一差別在勝任杜拉克認為，領導是一種被領導者主動授予的地位，並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來，將各種資源真正創造出一個整體。杜拉克說，管理者就是一個指揮家。管理一詞有著極其豐富的內涵：不僅要對員工的心理進行梳理，能讓員工始終得到激勵和愉悅；還要對員工從事的工作進行梳理，能讓員工發揮最大優勢；更要做好協調工作，讓大家勁往一處使，心往一處想。有了這種認識，管理者的管理效能必然實現最大化。領導者的要求，具備兩種基本...

前言 　　
被世人譽為「現代管理之父」──彼得．杜拉克說：「我認識許許多多的管理者，真是可謂之形形色色，他們有脾氣不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為「領導人」，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放……」。因而，杜拉克認為，無論何種人、何種性格能力的人，均可學做一名CEO，學做一名出色的CEO。
　　「傑克．韋爾奇」，一名家喻戶曉的偉大 CEO，當年正是聽了杜拉克的規勸，才下決心砍掉了二十多個營利能力較弱的部門，強化了通用的核心競爭力，使的「傑克．韋爾奇」一夜成名。雖然通用現已隕落，但絲毫不能掩蓋韋爾奇曾經的輝煌。然而，韋爾奇正一直是杜拉克思想的推崇者和實踐者。
　　杜拉克奉勸所有在職場工作的人說：每個人都要找到一個領域使自己有所貢獻，發揮最大影響力，並成為大人物。有些人之所以能進入相對高層次的職業領域，是因為他們將自己價值觀的核心內容與他們的工作融為一體了，他們的行為雖然看起來也許與其他員工並無太大的差別，但是由於公司價值觀(遠景)的引領，他們做事的出發點，往往會落在公司利益和老闆的立場上，事實上，公司中老闆最喜歡的就是這種像自己一樣思考的員工。
　　對於任何一個員工來說，在一個公司工作，不管你是否真的喜歡這家公司，除非你選擇離開它，否則就要接受它。因為，從某種意義上說，接受公司其實就是接受自己。這是一種非常積極的觀念，也是一種非常基本的觀念。既然必須也只能對自己的工作負責，那麼認同公司，也就是認同自己。公司就是舞臺，只要我們能夠專注於工作，不斷促進自我成長，逐步提升對公司的貢獻，我們最終會提升到我們所期望的職位上，成為公司裏最具影響力的人。
　　有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麼，百分之七十以上的人回答：希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麼，幾乎百分之八十的人回答：希望團隊成員朝著目標前進。從這裏可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。向目標妥協意味著對下屬的要求降低，從上面的調查看出，這種做法並沒有得到歡迎。
　　但凡成功人士，必定是高度負責的人；負責是一種職業精神，缺乏這種職業精神的人，即便是從事自己最擅長的領域，也會做得一塌糊塗。工作就是意味著責任，責任感能夠產生強大的工作動力，不僅能使人排除萬難，把不可能完成的工作任務完成得非常出色，還能促使人善於決斷。杜拉克認為，領導是一種被領導者主動授予的地位，並不是自我設定的一種職稱和理所當然地被尊敬。領導的實質就是要把企業各項資源所蘊含的力量都挖掘出來，將各種資源真正創造出一個整體。
　　想成為一名CEO，成為一名專業稱職的CEO，就讓我們學習這位「現代管理之父」──彼得．杜拉克吧。本書將杜拉克成功的經驗及忠告，以十二個章節分類表現，以期讓有志之士能順利成為下一個知名管理的CEO。

前言 　　
被世人譽為「現代管理之父」──彼得．杜拉克說：「我認識許許多多的管理者，真是可謂之形形色色，他們有脾氣不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為「領導人」，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛...