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決策與行動

整合的實現必須經由決策與行動

　　本書第一章即開宗明義指出，管理工作的核心本質是「整合」，然而不論整合如何進行，都必須經由管理者的決策與行動，方能真正發生作用。「決策與行動」即是與管理本質有關的第二大類元素。
　　A 君蒐集商情、篩選產品線、整合各方目標，以及爭取資源舉辦盛大的記者會，這些都是他的決策與行動；B 君在創業過程中，提出經營構想、找到各種資源、針對各方參與者設計誘因制度、發掘客戶、設計產銷流程等，也都是決策與行動的具體表現。
　　產品經理 C 君請研發單位修改規格、從潛在客戶蒐集商情、說服零組件供應商影響公司高層等；D 君擬定舞展計畫、爭取各組組長承諾、推動名師邀請、向校方爭取資源、設計舞展流程等，也都屬於決策與行動。

主動發掘行動機會並付諸實行
　　事實上，「決策」是管理者的核心工作，這點早為人所熟知，不必再強調。但值得注意的是，從這幾個案例中看到，幾乎所有的決策，都是主動出擊，而不是上級交辦的。而且在此一職位上，究竟有哪些決策可以做，每個決策各有多少備選方案等，也都是建立在當事人的主動構思與創意之上。
　　另一個共同特色是：在決策之後，他們幾乎都有具體的行動來配合，而且資訊的蒐集、人員的溝通與說服，無不親自為之。雖然這些樣本未必有代表性，但頗合乎管理者是「劍及履及之行動派」的一般印象。

有形與無形資源
　　與管理有關的第三大類元素是「有形與無形資源」。

無形資源的掌握與運用
　　在企業經營或任何組織的運作上，有形資源當然不可或缺。然而在這些案例中，似乎更重視創造與運用無形資源。兩種型態的資源交互為用，是整合的重要作為。無形資源中的信任、信用、聲譽、形象、關係等，皆不可忽視。在缺乏有形資源的創業時期，十分依賴這些無形資源，而組織若希望成長或獲得更多方面的協助，過去所建立的這些無形資源也是獲取有形資源的關鍵。
　　A 君任職的公司擁有良好的聲望與地位，對 A 君前往拜訪客戶高層很有幫助，這些屬於公司的聲望地位，是一種無形資源；後來組織間因互動而產生的互信，對雙方而言都是無形資源。
　　B 君在創業時，過去所累積的產業人際關係以及過去老東家對他的信任，都是他所擁有的無形資源；而自己的儲蓄、他人的投資、海外歸國技術專家的專利等，則是有形資源。
　　D 君的舞蹈社案例中，學務處、總務處所能提供的大部分是有形資源，例如場地及經費補助；社員所交的會費、募款所得的金錢，也都是有形資源。而校外舞蹈名師的參與，對學校當局可以發生作用，對社員也造成吸引力，因此他們的參與，對舞蹈社或社長 D 君而言，可算是一種無形資源。歷年該校舞蹈社如果都能辦得很成功，也將會為社團創造一些無形資源，這些無形資源對繼任的社長來說，無論在募款或爭取名師指導上，都能發揮正面的作用。

有形資源是資源分配與成果分配的主要標的
　　在商業活動中，有形資源的獲得是極為基本的。在一切產銷活動之後，從客戶收到的貨款或營業收入，是最需要關心的有形資源，也代表了經營的成果。這些營業收入反映了組織在創價流程中所創造的「市場價值」，有了這些「有形資源」的流入，組織才擁有對各方資源投入者進行成果分配的籌碼。

能力與知識
　　與管理本質有關的第四大類元素是「能力與知識」。

專業知能與管理知能
　　能力與知識又可再分為兩大類，一是專業的能力與知識，二是管理方面的能力與知識。
　　B 君的創業夥伴，除了帶進來一些屬於有形資源的專利，當然也帶來不少技術上先進的知能，而從財團法人研究機構挖角而來的技術專家，所擁有或所能貢獻的，也都是專業方面的能力與知識。
　　產品經理 C 君公司裡的研發人員能夠修改客戶要求的規格，而不減低原有設計的功能，所仰仗者也是專業或技術方面的知能。如果這一方面的知能從缺或不足，C 君的產品經理角色也不易有所發揮。
　　D 君為舞蹈社邀請的指導老師，所指導的也是「舞技」或「編舞」等方面的專業，他們在這方面的專業造詣（當然還有指導的熱忱），對舞展品質水準以及社員的參與認同都具有關鍵作用。
　　至於管理方面的知能，則更不必多言。所有管理工作的成敗，當然與管理知能息息相關，幾個成功案例中，這些管理者在整合、溝通、決策方面都有不錯的表現，也促使其所負責的創價流程得以順利推動。

兩種知能相輔相成
　　總而言之，專業知能與管理知能是相輔相成的，有了管理知能的配合，專業知能才得以發揮；專業知能到達一定水準以上，管理工作才可能展現成果。
　　在具有某些特性的機構中，某些職位在制定管理決策時必須以專業知能為基礎，因此在這些情況下，專業或技術方面的知能，也是擔任管理工作不可或缺的一部分。

（以上內容節錄自第二章，其他精采內容，請見本書）

決策與行動
整合的實現必須經由決策與行動

　　本書第一章即開宗明義指出，管理工作的核心本質是「整合」，然而不論整合如何進行，都必須經由管理者的決策與行動，方能真正發生作用。「決策與行動」即是與管理本質有關的第二大類元素。
　　A 君蒐集商情、篩選產品線、整合各方目標，以及爭取資源舉辦盛大的記者會，這些都是他的決策與行動；B 君在創業過程中，提出經營構想、找到各種資源、針對各方參與者設計誘因制度、發掘客戶、設計產銷流程等，也都是決策與行動的具體表現。
　　產品經理 C 君請研發單位修改規格、從潛在客戶蒐集商...

自序

司徒達賢
寫在《管理學的新世界》出版之前

「管理」的重要性不待多言，世界愈來愈多元開放，組織所面對的問題也愈來愈複雜，管理能力對於組織的成效與發展，扮演著日益關鍵的角色。全球的企業、非營利組織，乃至於政府機構，無不求才若渴，希望能網羅和培養更多、更優秀的管理人才。而管理能力的高下，也高度影響了個人事業前程的發展。
作者投入一整年的寫作時間，終於完成了這本《管理學的新世界》。本書的主要目的是希望發展一完整的觀念架構，將管理的基本道理平實而有系統地闡釋清楚，期能對讀者的管理能力有所增益，或至少建議一些提升管理知能的有效途徑。
本書之寫作，係基於一些背景與想法，想藉由這一篇自序來說明。同時也必須在此表達對許多人的感謝。

管理學在教學上未得到應有的重視
　　「管理」（management）應該是管理教育的核心，然而在學校教育中，「管理學」卻未得到應有的重視。目前大多數「管理學」課本的內容是由幾部分組成的：一部分是組織行為，例如：領導、激勵與溝通；一部分是策略與環境；一部分是組織設計。各部分在論述上自成一格，分別摘錄整理相關的理論或實務。其內容往往與「組織行為」、「策略管理」等更深入的課程，有高度的重疊。因此許多負責「管理學」的教師，對前後課程間的分工，以及「管理學」的定位，常常產生一些困惑。上焉者設法經由個案教學或專案實習的方式，讓學生自行體會「管理」的意義，下焉者則索性取消這門課程，或僅列為選修，例如：台灣有些MBA或EMBA學程中，已無「管理學」（或「組織理論與管理」、「企業組織與管理」等）這門課，核心課程中只剩下財務、行銷、組織行為、策略管理、數量方法、管理會計以及法律等科目。
　　此一趨勢反映出多數管理學者的認知中，「管理學」似無獨立存在的價值。然而，「管理」本身在實務界其實極為重要，各級人員普遍感到提升管理知能的迫切性，而管理教育卻不能有效予以回應。其主要原因，或許正是因為缺乏合用的課本或專書。因為現有課本中的組織行為、策略、組織設計等，並不等同於「管理」，而只是管理工作延伸出來的一環。學習者若未能掌握管理的核心，只是片段研習各個議題中的各種學說與理論，則對管理知能的提升終究有限。
　　本書以「整合」為主軸來闡釋管理的意義，舉凡策略、結構、管理制度、決策、執行、溝通、激勵、談判等重要的管理議題，皆被「整合」到此一觀念體系之下，並希望讀者可以藉由此一整合的觀念體系，掌握管理工作的本質。無論其本身在組織中所居職級之高低，皆可針對本身的管理工作思考可以改進的方向。各章論述之後，所列的「管理工作的自我檢核」單元，即試圖協助讀者將各章中的觀念具體地「操作化」，對本身的管理工作產生直接的檢視、反省與提升的作用。

本書試圖整合分歧的知識體系
　　本書作者在過去三十幾年間，從不同的知識體系，深淺不一地接觸到不同的管理學知識，其各自內容皆十分豐富，但彼此間似乎並無明顯的連結，代表了尚有可以整合的潛在空間。
　　第一種知識體系是管理學的教科書。世界上已有不少被廣泛使用的管理學教科書，寫作結構已相當成熟，內容也不斷隨時代而更新。但可惜的是，有如前述，這些內容似乎更著重於組織行為或策略、組織設計等專題方面的理論介紹與研究成果呈現，而與實際的管理工作始終存在一段距離。
　　第二種知識體系是組織理論的經典名著。過去數十年，在組織理論的領域中，有許多經典名著對組織的運作以及管理工作的內容，都曾分別提出極為精闢的見解。一般人閱讀經典的困難在於：這些經典因其原創性，在觀念的表達上，往往稍嫌零散甚至艱澀。
　　第三種知識體系是新興的學術研究成果。管理學觀念的全面進步，有賴眾多學者不斷進行研究，但由於每一項研究成果只追求單點突破，在面對複雜實務問題時，難免掛一漏萬，或令人不易掌握其實際應用的方法與價值。
　　第四種知識體系是實務界或管理顧問對實務經驗的報導或歸納，其內涵主要為先進國家的管理實務。這些作品可以使讀者涉獵許多實務上的創意，也有相當高的應用價值，其缺點是故事或案例雖然極具說服力，但背後的道理卻往往未能與前述幾種知識體系相互銜接，而且各家所建議的做法，其實各有其適用範圍，讀者卻不易自行從其中發掘或掌握原則，因而難以靈活運用。
　　第五種知識體系是作者從事個案教學的經驗。在台灣這一充滿變化與競爭的經營環境下，本土企業家與高階經理人在不斷解決問題的過程中，累積了極為豐富而獨特的管理經驗與智慧，這些經驗與智慧不易外顯為具體的知識，即使經由公開演講或訪問，也未必能展現其精髓，只有經由深入的個案研討，才能激盪或引導出智慧的火花。二十餘年來，作者有幸長期與高階管理人員互動研討，甚有收穫。然而這些內容並無系統性，若不經由整理，納入完整的思想架構，亦不易轉述傳承。
　　以上這些知識體系，主題皆針對「管理」，各有其獨特的價值，然而彼此間似乎關連不大。本書的努力方向即是致力於這些知識體系間的整合。

管理學術研究的專精化與學派觀點的分歧
　　由於管理問題無所不在，因此，可以從許多不同的學科領域來觀察分析管理的現象與課題。經濟學、社會學、心理學、政治學這些歷史悠久、博大精深的社會科學，挾其強大的觀念工具與研究能量，紛紛投入管理學的研究。而年輕的管理學者，也不得不依附於某一個學派之下，方可充分掌握其既有體系內的知識內容與研究脈絡。
　　此一發展的結果是：各個學派皆有其獨到而深入的見解，然而習慣從事嚴謹學術研究的學者們，通常由於一門深入，而無法或無暇去吸收或欣賞其他學派的觀點。換言之，學術研究使得管理理論日益專精，也日益「分化」，需要有人將這些進行一些「整合」。
本書的論點不屬於任何學派，但是卻努力博採各家之長，即是基於以上的認識。

本書企圖整合各方的知識
　　本書認為管理最重要的本質是「整合」，而本書的寫作也在試圖「整合」各方面的管理知識與思想。作者的整合功力當然尚有太多可以改進的空間，但以開放的態度來吸納各方的論述與觀點，則是一貫努力的方向。
　　易言之，本書希望能整合管理學中的各個議題（例如：策略、領導、激勵等）、整合過去的經典與近代的研究、整合理論觀點與實務經驗，並盡可能吸納各個學派的學術研究精華。而六大管理元素的「陰陽表裡」，也是將東方的思想模式與西方的管理架構相結合的嘗試。

本書原創的觀念與架構
　　本書有幾項與過去各種「管理學」書籍不同的觀點，也提出了一個整合性的觀念架構，皆有某些程度的原創性，茲簡單介紹如下（詳見導讀）：
　　第一是將管理的核心本質界定為「整合」，並以「整合」的觀念來解析各種管理行為，甚至策略、組織等等，且進而利用「整合」來詮釋行銷、財務、人事等功能領域在組織中的作用與角色。經由此一分析，即可將各種管理活動的意義，納入一完整而互有關聯的思想體系中。
　　第二是提出「六大管理元素」，將它們視為整合的標的，也是整合的工具。不同的經典、不同的學派、不同的研究，曾分別對這些觀念提出深入的論述，但本書將它們整理分類成為相當「周延且互斥」的管理元素，不僅可以依各元素來介紹有關學理與觀念，而且也將它們發展成為管理矩陣的構面，用來描述與解析更多的觀念。
　　第三是將整合對象分為六大層級，並以「對局」的觀點來觀察「整合」與「被整合」。提醒大家「人人都是整合者」，人人也都是別人整合棋局中的潛在整合對象。
　　第四是設計「管理矩陣」，做為每位管理者檢視本身管理工作的工具，以及用於終身累積管理知識與經驗的觀念架構。而管理矩陣中的「編碼系統」，也可以進一步發展成描述管理觀念與現象的「語法結構」。
　　第五是提出「陰陽表裡」的觀念，使六大管理元素及管理矩陣的內容更為豐富，也為許多西方學理未曾深入探討的實務現象與課題，做出解釋。而本書也試圖從陰陽的角度來解釋「個人」與「組織」的相對關係。
　　其他重要觀念尚有：以「整合平台」的觀念來分析正式組織、組織外的網絡，以及組織內的派系。在組織設計上，則以「軸線」的方式來分析組織設計的原理，並指出「軸線」中流通與傳達的是「六大管理元素」，而組織設計的用意則在協助基層成員順利地進行創價活動，亦即為基層的創價成員提供及時、正確而有效的「六大管理元素」。
　　此外，本書特別強調：組織中大部分的人都可以分擔一部分管理與整合的工作，若大家都能積極主動地負起一部分整合的責任，則組織的運作必然更為順暢。因而本書預期的潛在讀者，並不限於高階主管，而是基層幹部以上所有可以從事整合工作的人。基於同樣的道理，組織中所謂「授權」與「分權」，其標的其實即是「整合」的權責，誰負責更多的整合工作，誰的權力，以及所能發揮的作用就愈大。
　　總而言之，本書所呈現的整體架構，與傳統的管理學也大不相同。本書書名為「管理學的新世界」，一方面也是因為內容及架構皆有其原創性之故。

本書定位
　　本書強調觀念架構的建立，著重於讀者在管理工作上的實用價值，而未對一般的基本觀念或名詞，進行學術性的嚴謹定義與介紹。因此對初次接觸管理學的年輕學生，本書似乎應是「第二本」管理學，換言之，本書並非初階入門的教科書。而對略具實務經驗甚至是社團經驗者，則可以從閱讀本書中快速產生共鳴，使過去的經驗在本書的架構中有系統地被喚起、整理、及活化，並達到心領神會的效果。
　　熟悉初階管理學的人，若對管理學的實用價值有更深一層的興趣，則本書可提供極佳的架構，協助讀者掌握管理學中更深層的思想與內涵，或提供進行個案分析時的切入角度。
事實上，本書的主要價值應在於思想架構的建立以及分析方法的強化。管理實務的做法變化萬千，管理學術的研究日新月異，然而只要擁有完整的架構與良好的方法，則無論未來實務與理論如何創新變化，我們都能很快地掌握其中的精髓，並將它們不斷地累積到自己的思想體系之中。

本書作者的學習歷程
　　作者從大學部，到碩士、博士，算是經過相當完整的學校管理教育，尤其博士教育中特別強調經典文獻的閱讀及思想方面的啟發，對日後的教學與寫作極有幫助。而且在近三十年的教學生涯中，由於幾乎完全運用互動式的個案研討進行教學，因此有機會（或有必要）不斷聆聽、整合各方的觀點與意見，不同班級甚至不同屆別的學生或學員，針對同一議題，也可能出現完全不同的看法。使作者每次課後，也不得不再三回憶、思考討論的內容，並試圖將之整合在自己的思想體系之中。
　　在過去近三十年中，作者曾指導過一百餘篇的碩士論文，六、七十篇的博士論文，因而有機會與這些優秀的年輕人進行深入的互動與思想交流，其中博士論文所參考的學理通常較為專精新穎，對作者的想法更有多方的衝擊。然而，各種學理之間、學理與實務之間、各種實務做法之間，既有互相呼應之處，也常存在著各種差異，因此，不得不發展出各式各樣的觀念架構來整合它們。十年前所發展出來的「策略矩陣」，以及本書的「管理矩陣」，都是作者在面對來自四面八方的「觀念洪流」時，不得不發展出來的整合架構。
　　以上是本書作者學習管理以及累積知識、形成架構的途徑。
　　此外，在學生時代，作者因深受西北大學師長的影響，接受了兩項信念，而這兩項信念對作者的寫作產生了極大的作用。
　　信念之一是：相聚在課堂上，應盡量投入更多的時間來進行互動與討論，單向的「講課」應以課前閱讀來替代。教師對某一主題若有較完整的想法，應書之於文字，讓學生事前研讀後再來課堂討論，如此則教師的思想表達將更慎重而精確，學生的學習過程也更深入而完整。基於此一信念，作者多年來始終運用個案教學的方法，鮮少從事單向的講授，而近年來則致力於寫作，希望學生能以閱讀來替代聽講，同時也用以彌補講授之不足。
　　信念之二是：寫作不應過於強調「別人曾講過什麼」，而應以更多的篇幅陳述「我自己的想法是什麼」。換言之，努力形成自己的想法、提出自己的見解，比轉述他人的論點更重要。作者的著作，一向秉持此一原則，本書亦然。本書觀點無法周延，疏漏錯誤也在所難免，但卻是作者自己現階段對「管理」的認識與想法，在此毫無保留地呈現，與讀者進行交流，也敦請各方先進指正，做為作者未來再進步的依循。而讀者若對其他學者的論述與意見有興趣，可以參考的書籍很多，無須在此重複引述。
　　為了表示對重要觀念來源及原作者的敬意與肯定，本書在導讀內仍然盡量將本書中重要觀念的「學術根源」做一交代與說明，以供有興趣進一步研究的讀者參考。

感謝
　　本書之成，必須感謝許多人。
　　過去三十餘年來師長的教誨、學生的討論與問難，是作者形成管理學觀念架構的原動力。
　　許多政大企研所的校友經常不吝分享他們寶貴的管理經驗，例如：葉國筌、鄭欽明、胡秋江、王祺、江誠榮、邱頂陽、雷輝等都是我常請教的對象。此外，校友中還有許多「整合大師」，雖然未必使用「整合」這一名詞，卻都經常告訴我許多經營事業及建立網絡的「整合」秘訣。本書中許多實例運用，其實都是他們的親身經驗所歸納出來的精華。
　　在作者構思本書架構期間，政大企研所博士班學生湯寶裳首先指出「整合」做為研究主題的潛在價值，企業家班校友葉佳紋首先指出「經營管理就是整合」的觀念，這些對本書的寫作方向，都有極大的啟發。
　　本書寫作之前，曾向政大企研所博士班校友進行口頭報告，吸收了許多見解；而在完成初稿之後，又請博士班在校生、碩士班四十一屆學生、企業家班廿四屆學員等，分別詳細閱讀，提出了不少修正意見。此外，政大企管系副教授林淑姬亦對本書提供許多寶貴的建議，並投入許多時間就內容與文字進行修訂與潤飾。
　　對以上各位，本書作者都表示高度的感謝。
　　也必須感謝王正一、王振堂、宋文琪、汪林祥、李錫華、苗豐強、宣明智、黃河明、葉國筌、蘇慶陽等企業領袖推薦本書，讓更多讀者能相信本書的價值。
　　更要感謝啟蒙恩師許士軍教授的賜序。許老師本身在管理學方面的造詣極深，所著《管理學》一書引領華人管理思想數十年，能得到他的肯定，作者深感榮幸之至。

序

元智大學講座教授　許士軍
邁向「整合化」與「科學化」的管理

　　時至今日，儘管人們都同意，管理是有關如何增進一機構績效（performance）的一種功能，或如杜拉克所形容，「管理代表掌管一機構之生產力的器官」。然而如何做到這一點，卻是人言言殊。這讓我們想到，當代管理大師明茲伯格（Henry Mintzberg）曾在他的一本近著《策略巡禮》（A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management, 1998）中將「策略形成過程」比喻為「瞎人摸象」之舉：每個人都摸到了大象真實的一部分，但是沒有一個人看到一頭完整的大象；因此，每個人都緊抓住自己摸到的某一部分，用來批評或挑剔別人的講法。事實上，這個譬喻也同樣適用於人們對於「管理學」的理解上，以致於造成在管理領域內，只有「theories of management」，而沒有「the management theory」的狀況。

「瞎人摸象」的原因
　　造成管理或管理理論如此眾說紛紜的原因很多。首先，管理並非先來自一套界說良好（will-defined）的理論架構，而是來自人們為了提高一組織經營績效所採取的實務。具體言之，實務工作者所看到的，往往只是本身所面臨的問題，然後根據當時的情況發展適合的解決方法，這時他並沒有想到有什麼理論問題。根據杜拉克所回憶，在管理學發展之初，人們甚至不知道自己當時所做的，就是今日被稱為的管理工作，事實上今日所稱的各種管理理論及方法，多是日後經由學者將各種實務予以系統化和理論化而形成的。
　　其次，上述管理實務以及理論的發展，主要源自美國的社會和經濟背景，這又使得它們具有高度之文化特殊性（culture-specific），這種管理及相關理論，對於美國以外的人來說，透過自己的社會和文化有色眼鏡來看，也免不了產生不同的體會和詮釋。
　　第三，如前所強調，由於管理的作用與價值，乃為了提升一組織的績效。為了達到這一目的，使得管理在實務應用上必須配合當時的外界環境和條件。譬如說，在農業社會以及工業社會前期，企業所面臨的，是一個較穩定的國內經濟環境，這時所謂的「有效管理」，無論在理論上或是在實務上，乃建立在穩定和效率的基礎上，這種時代背景下所需要的管理，和今日在「全球化」、「數位化」以及「十倍速」時代下所需要的，幾乎是不可同日而語的。
　　第四，再以管理理論的發展而言，依學者戴維斯（Stan Davis）在其鉅著20-20 Vision（1992）中指出，它不但落後於實務，尤其落後於科學、技術及產業發展之後。例如有關資訊科學、技術及產業之發展，至一九九○年代已臻成熟，以致於有《IT有什麼明天？》（Does IT Matter, 2004）一書，認為資訊科技目前在使用上已出現有成熟現象，使得它所帶給企業的競爭優勢發生消褪。然而，令人詫異的，屬於資訊科技時代的組織和管理，例如網絡或虛擬組織等之應用卻方才萌芽，這較之IC與半導體技術的出現，落後竟達四十年之久。相形之下，目前在大多數企業中所採行的種種管理觀念與實務，如事業部組織、責任中心、目標管理等，實際上仍然屬於前一工業社會時代的產物。

兩大基本問題
　　由於上述各種原因，使得管理學的發展，一直存在有兩項基本問題：一是理論與外界環境間的調適問題，一是理論與實務間的融合問題。這兩大問題在過去即已存在，但其嚴重程度尚未受到重視。但近幾年來，由於全球化與數位化時代之到來，對於管理的許多基本前提產生極其根本而嚴重的挑戰，甚至帶來管理理論上的「典範轉移」（paradigm shift），也使得上述兩大問題更加尖銳化。
　　首先，在這「典範轉移」中所帶來之一項管理上重大觀念的改變，即是管理績效的來源，不再是「分工」而是「整合」。具體言之，在過去幾百年內，自亞當斯密的《國富論》以致於泰勒的「科學管理運動」所倡言的「分工」利益，被發現只適合於較靜態環境下的大規模和標準化的生產狀況。一旦人類進入需要「創新」以建立優勢的狀況時，彈性與多元化能力才是致勝的關鍵，這時所需要的，乃是「整合」，不是「分工」。這也就是說，一企業必須能夠靈活地整合下列各種要素：
 不同知識和經驗
 各種產品和服務
 內部有關部門
 外界合作夥伴
　　再就前述第二問題—亦即理論與實務間的融合—而言，多年以來，人們深切感到，徒有形形色色的管理理論並不能有效地應用於解決實務問題，在理論與實務之間，似乎存在有一道難以踰越的鴻溝。為了跨越這道鴻溝，人們嘗試在教育上大量使用個案教學法—又稱案例討論—希望藉由提供一特定時空與條件下的具體情境，讓學生們模擬各種現實狀況，嘗試應用所習得的理論、觀念與工具以求得最適解答。
　　採用這種貫通理論與實務的個案教學，其優點在於：同學們可以盡情發揮，相互激盪，產生創意，從不斷重複演練中，從而隨機應變，悟解和內化其分析和解決問題的能力。然而這種學習途徑，終究屬於高度非結構性的，學習者的學習成效是難以掌握的。較理想的辦法，還是希望能從實務經驗中結晶出某種分析架構或推理程序—就像波特所提出的「鑽石模型」（Diamond model）或波士頓顧問群所發展的「組合分析」（portfolio model）那樣—對於某些原屬非結構性問題，能夠依循一種被稱為heuristic途徑，將一種藝術化的工作，轉變為可程式化的分析步驟，予以普遍應用。這種發展方向，有如將奕棋過程發展為競賽電腦程式，同樣也代表管理領域內一種「科學化」的努力方向。

貫通理論與實務的橋樑
　　就以上所提出的兩個管理學上的大問題—「整合化」和「科學化」—而言，司徒教授在本書中無疑地都提出他的見解和貢獻。司徒教授這些著作之所以和一般教科書最大不同者，即在於它們提供了一種貫通理論與實務之間的橋樑；一方面融合了各種管理理論與方法，另一方面，提出具有原創性的分析架構，使學者可以有系統地應用於解決他所面臨的問題，而不至於在研讀大量理論之後仍然理不出頭緒。經由這一著作，他不僅帶領MBA學生在實務上朝「整合化」邁進一大步，同時也使管理學在理論上朝「科學化」方向邁進一大步。值此書出版前夕，拜讀本書之餘，不僅想要向作者表達欽佩之意，也要向有志於管理工作者說聲：「你們有福了！」

最新修訂版序
本書初版距今已經八年。在這八年間，經過無數次公開講解、提問討論、案例分析，讓我（以及曾經深入閱讀、思考與操作過的使用者）更加深信本書所介紹的管理矩陣是十分實用的思維架構與編碼系統。「目、環、決、流、能、資」這「六大管理元素」也是管理理論與觀念極佳的分類體系，不僅周延而互斥，而且它們彼此間的各種相互關聯，也可以用來描述絕大部分管理實務現象。此一編碼系統當然無法創造理論，但肯定可以深入解析各種管理理論背後的邏輯以及理論形成中，對各項因果關係的認知。
　　本書第三章及第十四章已列舉了許多管...

最新修訂版序　司徒達賢
序邁向「整合化」與「科學化」的管理　許士軍
自序寫在《管理學的新世界》出版之前　司徒達賢
導讀管理學的新世界
第 1 章管理工作的本質與本書特色
第 2 章六大管理元素與整合對象及工具
第 3 章管理矩陣
第 4 章管理元素之陰陽表裡
第 5 章創價流程
第 6 章有形及無形資源
第 7 章能力與知識
第 8 章決策與行動
第 9 章目標與價值前提
第 10 章環境認知與事實前提
第 11 章整合
第 12 章正式組織
第 13 章組織設計
第 14 章管理矩陣在管理議題上的應用
參考書目
重要名詞索引