媒體推薦：

各方好評
如果你的肩膀上沒有站著一隻小精靈，提醒你要擺脫日常管理上的窘境，那麼閱讀這本書將是你下一步的最佳選擇。
──《PQ雜誌》（PQ Magazine）

這是一本職場上不可或缺的管理手冊，書中有條不紊的介紹了如何做好管理這件事。
──《銷售與行銷管理雜誌》（Sales and Marketing Management）

這是一個值得敬佩的想法，把複雜的管理概念簡化成容易記憶的準則。對於那些身陷戲劇化和複雜化之管理情境的管理者而言，這本書可以作為他們的「當頭棒喝」。
──《今日管理雜誌》（Management Today）

作為一個作者，理查擁有一股文字魅力，讓人愛不釋手的一頁頁翻閱，並肯定會贏得那些喜歡打破常規的人的極度喜歡。不管你是不是一個主管，或自己經營公司，對於要與人交涉和與顧客往來，理查的建議都終生受用。
──《國際公認會計技師》（Accounting Technician）

媒體推薦：各方好評
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──《銷售與行銷管理雜誌》（Sales and Marketing Management）

這是一個值得敬佩的想法，把複雜的管理概念簡化成容易記憶的準則。對於那些身陷戲劇化和複雜化之管理情境的管理者而言，這本書可以作為他們的「當頭棒喝」。
──《今日管理雜誌》（Management Today）

作為一個作者...

導　論

「管理」是一件奇妙的工作，很少人會在現實生活中想去「管理」什麼，但每個人或多或少都與「管理」脫不了關係。

就業輔導員：「你畢業後想從事什麼工作？」
學生：「我想當個管理者。」

類似的對話曾經在你的生活中出現過嗎？應該沒有吧！
作為一個管理者，通常身兼多種角色。管理者應該扮演強而有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法官、外交家、政治家、財務管理者、和善又可以讓部屬依靠的鄰家大叔（嬸），可以讓團隊成員加薪或取得資源的魔術師，甚至是個救世主。
作為一個管理者，應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你不喜歡的，甚至他們也不喜歡你，但你還是必須努力居中協調，讓他們每天的工作都能順利度過。你也應該兼顧他們的身體、情緒和感受上之安全與需要。管理者必須確定下屬沒有傷害自己或彼此傷害，並確保他們遵照工作規範和法規行事。與此同時，關於自身的權益、部屬的權益，以及公司全體的權益，甚至國家的權益，你都應該瞭若指掌。
除此之外，最重要的是，你還被期望要把自己份內的工作做好，並且也要保持冷靜──不能對部屬大吼大叫、亂發脾氣，也不能偏袒任何人。聽起來並不容易，但管理本身就是一項挑戰，不是嗎？
你的責任就是照顧好團隊成員，讓他們發揮所長，即便這個團隊有時候像一群小孩或叛逆的少年──他們經常睡得很晚，甚至整天不見人影，或什麼都不想做，但事情就是這樣，你無法簡單的賞他們一巴掌*，或乾脆命令他們上床睡覺就能解決一切。

管理者應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你不喜歡的，甚至他們也不喜歡你。

就像我一樣，也曾經管理過人（最多管過一百人以上），我必須記住每個人的名字，以及他們各自的怪癖──像海瑟星期二因為要接小孩無法加班；崔弗患有先天性色盲，所以不能讓他負責任何與展覽有關的活動；若在吃飯時間叫曼蒂接電話，她會因口氣不好而得罪客戶；克里斯在團隊中表現出色但卻無法獨挑大樑；雷恩則因有酗酒問題，而不能讓他獨自開車等。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝區。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝區。例如，有時候上司會交付毫無意義的工作，即使如此，我們還是要：(1)設法讓部屬接受；(2)避免四處抱怨或嘲笑；(3)明知工作沒有意義還是要說服部屬願意執行。
當公司宣佈：「今年暫停加薪」，聽到這種令人沮喪的事實後，我們還是要打起精神，適度的激勵和安慰團隊成員。此外，有時候各種傳言會甚囂塵上，像撤換高階主管、秘密協議、部門合併或公司併購等，部屬會因為擔心或好奇而不斷地刺探，這時候，我們依然需要保持沈默並守住秘密。
你的責任不只是帶人而已，還必須負責預算、紀律、溝通、效能和法律、工會、健康、安全、個人事務、退休基金、生病給付、產假、育嬰假、特休、事假、工作時間記錄、員工管理、輪值、工作標準、裁退等不同的層面，並且還要提供第一時間的援助，新鮮的空氣、冷暖氣、衛生設備、停車位、燈光、文具、資源、茶點等，當然，對於顧客更是責無旁貸。
你還必須和其他的部門、小組、顧客、高階主管、董事會、股東和會計部糾纏（除非你是會計部主管）。
你也被期待成為部屬的標準和典範，這意味著你必須在期限內完成工作、坦白、聰明、穿著優雅、認真工作、努力不懈、晚睡早起、超然公正、負責任感、宅心仁厚、學富五車、完成看似不可能的任務。夠嚴苛吧！
除此之外，作為主管的你，還要坦然接受來自各方的責難和質疑，有時候來自公司，有時候來自上司，有時候甚至來自你的部屬、股東或社會大眾！*
這些都是你的工作範疇。幸運的是，這裡有些小技巧和訣竅可以幫助你，讓你能夠輕鬆的應付一切。這就是沒有明文規定、不曾口耳相傳，也沒有被賦予定義的管理黃金準則。因此，如果你想成為領先一步的主管（管理者），記住，把書中的管理準則默記在心，並不要四處宣揚。

這些都是你的工作範疇。

管理既是一門藝術，也是一門科學。市面上有許多看似份量十足、厚厚的教科書會教你怎麼做，也有數之不盡的訓練課程可供選擇。然而不管是教科書還是訓練課程，都不會像本書一樣，告訴你如何才能成為一個更好、更有效率和更優秀的主管。不管你帶領的團隊是一個人或多達千人──人數不是問題，書中的準則一概適用。
在本書中，你不會挖掘出本來不知道的知識，即使你真的不知道，但只要閱讀過後，你就會驚訝的說：「這些道理真的非常淺顯。」是的，因為書中所陳述的東西，就是這個世界原本的運作模式，唯一的差別在於，你是否能夠按照我們的建議加以實踐。
「我早就知道這些準則。」要說出類似的話根本毫不費力。是的，我知道你是一個聰明人，但請你對每一條準則誠實的捫心自問，你是否會實踐並作為工作上的標準？真的會嗎？
我將所有的管理準則劃分成兩大部分：

●管理團隊
●管理自己

我相信這應該相當簡單，這些管理準則並不是按照重要性來排列順序──第一條並沒有比最後一條來得重要。因此你要把所有準則全部讀完，並從看起來最簡單的準則開始實踐和應用，一旦你不自覺的展開行動，其他的準則就會自動被帶動，你的生活和工作也會隨之帶來正面的影響。你將會成為一個看起來一派輕鬆、遊刃有餘、自信滿滿並能掌控一切的神奇主管。想一下之前，你肩膀上還肩負著似乎扛不動的重擔，埋頭苦幹，並時常緊張不已。這就是實踐準則的好處。
在開始之前，或許應該花一、兩分鐘時間先定義我們所說的「管理」的內涵。相信我，「管理」要比聽起來複雜很多。以金錢而言，每個人都是管理者──父母、個體戶、企業主和財產繼承人，每個人都要懂「管理」。你的財富可能是辛苦付出然後累積得來，對這些財富必須妥善處理，讓資源能有效運用、花得其所、妥善規劃、管控、設定標準、規劃預算和有效執行等，以達到最佳的預期效果。這與一個團隊主管所要做的工作相差無幾，基本的管理元素並無不同。
哈佛管理學院界定「管理者」的定義是：「一個藉由其他人而得到結果的人」。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「管理者負責計畫、執行和監控。」澳洲管理協會對管理者的定義則是：「計畫、帶領、組織、授權、管控、評估和編列預算以達到目標。」
管理也可以相當冗長和複雜：

「管理者是組織管理團隊的一員，負責將責任授權給人事、財務和物料管理的人，以達成組織的目標。管理者必須管理人力資源、協調溝通，從事和提倡企業的價值、倫理與文化，以及帶領和引導組織變革。」

不論如何，身為主管的我們，都在運用某種方式將事情塑造成我們想像的樣子，我們的工作都是在做管理。只要可以把我們的生活變得更簡單的事情都是好的，這本書就是其中之一，不但不囉嗦累贅，更不故作神秘，實際上書中的準則都是十分淺顯易懂。而且如果你仔細思考和執行每條準則將不會導致任何的失敗；反之，你會對你的工作和生活的改變充滿驚喜。
或許，你已知道書中的每一件事情，但你是否已經做到？這本書可以幫助你，將本來知道的知識加以實踐和貫徹在工作之中。
改變就從現在開始……

第一部分　管理團隊

大多數人都必須與人共事，也就是所謂的團隊、部門、伙伴等。唯一的問題在於，大多數的主管誤以為他們管理的是人，他們把部屬當成工具或裝備，因此，讓部屬獲得成功，就可以讓自己成為卓越的主管──這也是大部人的觀點。
但這是不對的，真正的管理者管理的不是「人」而是「流程」。經由適當的授權，人們可以妥善自行管理，所以管理者應將注意力放在策略的規劃。畢竟團隊的建立就是基於這個目的，即使將所有成員都換成機器，策略還是必須存在，流程的管理還是無法避免。
人工可能會因為機器的自動化而逐漸被取代或消失，但真正的工作不會。優秀的管理者是在管理變革、流程、策略、進度以及整體的平衡。在這個過程中，我們或許最好需要「人員」，但不是必須的，當然我們不應該忽視人員，但儘可能做到讓他們可以自行管理。
作為管理者，我們必須和有血有肉的人們共事，因此瞭解關於這群人的特性，在有效管理上是一件很重要的事，比如有什麼可以激勵他們、他們是如何思考與感受、為什麼他們要工作、為什麼他們表現出好或壞、他們害怕什麼、又懷有什麼夢想等。我們應該鼓勵、教導他們，讓他們擁有工作需要的一切資源，以及自行管理自己。我們可以關心他們的進度，並且為其制定策略。一個管理者可以替部屬擔心、注意他們，與他們站在同一邊並支持他們。但你要記住，我們不是「管理」部屬，我們要讓部屬自行管理，那麼我們就可以專心扮演好一個主管的角色。

準則 1 讓部屬甘願工作

不要為了成功的機會而奮鬥，要為了美好生活而努力。
──哈維爾（Vaclav Havel），捷克共和國前總理

你的部屬受雇來工作，而你要管理他們。假如對他們而言「工作只不過是一份工作」，只是在上下班之間努力讓自己不要攬事上身，那麼你永遠無法讓他們發揮百分之百的能力，結果幾乎注定是失敗收場。但假如他們可以把工作當作是快樂的泉源，認為工作充滿挑戰、刺激和具有發展機會，並且有參與感，那麼每個人就會把自己最好的一面表現出來。但問題的難處是，如何讓團隊成員達到這樣的境界，這完全視乎你怎麼做。你必須激勵、領導他們，讓他們接受挑戰，並使他們甘願工作。
這不是什麼大問題。我相信你喜歡這種具有挑戰性的任務，不是嗎？幸運的是，讓他們甘願工作並非一件難事，你只要使他們在乎所做的事情，在乎這些事情會如何影響他們的生活，以及滿足生活當中的哪些需要，他們的工作又會對人類產生什麼影響。讓他們相信自己的工作具有影響力，並對社會具有貢獻；讓他們知道工作的意義何在，而不是累得半死，只成為老闆或股東的印鈔機。
或許你會認為，要找出一個廣告業務團隊的貢獻，比要找出護士團隊的貢獻難度要高出許多。事實上，假如你能仔細思考，你會發現不管是任何職業都具有價值，而你也可以幫助那些從事者建立對工作的驕傲。需要例子嗎？舉例來說，廣告業務人員可以幫助小公司找到客戶，同時也幫助消費者找到他們多年來夢寐以求的商品或服務；或幫助那些散佈歡樂的雜誌、報紙，不至於因為沒有廣告收入而無法繼續營運。
讓你的團隊成員在乎他們所做的工作。每個人在心底深處都希望自己被重視並成為有用的人，這是無庸置疑的，儘管批評者再怎麼解釋都一樣。你應該努力發掘，在部屬身上找到他們在乎和關心什麼、找到責任與參與感，他們就會因而永遠跟隨你，即使他們可能永遠不知道為什麼。
不過在說服你的團隊成員之前，記得先說服自己，你真的相信你目前的工作具有正面意義嗎？如果連自己都無法相信，那麼該好好想一想，試著先找出自己投身奉獻的理由。

準則 8 知道自己的重要性

無論你是不是喜歡，你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動都會有重大的影響。
──麥可‧艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff），美國班福特艦前艦長

你是團隊中最重要的人，而你最好意識到這一點。你之所以是最重要的人，不是因為你比較優秀、比較有經驗、比較有價值，或是其他可以讓你自以為是的原因，而是因為其他人都服從你，標準由你設定。
如果你老愛耍些卑劣的手段，擔心團隊成員比自己優秀，暗中監視他們，避免他們的光芒蓋過自己，或者為人不道德、不尊重他人，或有其他類似的人格缺失，你就無法成為優秀的主管。你的團隊就會把太多精神消耗在提防其他同事身上，而無法展現績效，而你的部門就無法顯露光芒。
或許你不會耍這些討人厭的手段？很好，很高興聽到你這麼說；不過，如果你一味嘀咕、抱怨主管或客戶，老是抱持負面的觀點，抗拒改變，沒事就嚷嚷希望星期五下午趕快到來，老是挑些簡單的工作來做，逃避做困難的工作，你的團隊就會有樣學樣。
聽好了。如果你不以身作則，以高昂的語調提振士氣，為團隊樹立榜樣，你就無法成為真正出色的主管。你的團隊就像一群鳥、一群羊，或是其他成群聚集的生物一樣，只要其中一人前進，其他人就會跟著前進，而你正是大家追隨的人。你展露光芒，大家就會跟著展露光芒；你失敗，大家就會跟著失敗，一切都因你而起，很可怕吧？
不過並不需要擔心，因為你可以成為領導大家的優秀主管。當你成為優秀的主管，你的團隊就會成為充滿優秀成員的優秀團隊，到時候不只有你會成功，也會為身邊的人帶來成功。你會秉持熱忱，透過扎實的分析和具備常識的策略處理每項任務。你會公平地對待身邊的每一個人，鼓勵他人，展現優於承諾的成果，塑造正向的氛圍，而你身邊的每一個人也會如此，因為一切都因你而起。

準則 12　允許部屬犯錯

闻聞而忘之，見而記之，行而知之
──佚名

宋朝詩人陸游在〈冬夜讀書示子聿〉七言律詩中，有「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。」這兩句詩寫得非常好，形容得貼切又自然！如果你可以讓部屬自己去做，或許一開始情況會有點糟，他們可能會犯錯，但你應該容許錯誤的發生。
如果你已為人父母，當兩歲的寶寶堅持自己可以倒牛奶，雖然你明知道他們會把牛奶灑滿桌子，雖然這種情況非常惱人，不過你並不會因此發怒，而會拿著抹布站在一旁等待，因為你知道：

●他們會把牛奶灑出
●你是幫他們善後的人
●牛奶灑出這個過程很重要，因為你必須讓他們自己去做，只有這樣，他們才可以學會下次不會將牛奶灑出

作為父母，你可以這麼耐心的等待，總是準備在果汁將要倒滿時拿走瓶子，或果汁即將溢出時移開杯子，甚至在孩子過於專注而沒注意到快從椅子上摔下時，及時的把他們扶住。
我不是指你的團隊成員就像小孩──或許有點像，但也別告訴他們。如果你想他們有所進步，就應該學會放手讓他們將果汁打翻，於此同時，也要確定你已經站在他們身後，準備好抹布隨時為他們善後一切。
在他們犯錯之後，你不會直接斥責他們；相反的，你應該鼓勵他們──「做得很好，已經有很大的進步。」試著不要讓他們看見那塊在你背後的抹布，或你在幫他們清理善後的過程。

準則 29 不同的人要用不同的方式對待

你是獨特的，你懷有特殊的技巧使你被組織的領導者發現、賞識並且聘用。在與他人共事時你有自己的方式，這是從你的生活中建立的模式，如果你做事的模式可以滿足組織和成員的需求，你將會取得成功。
──史蒂芬．瑞夫（Stephen C. Rafe），Rapport Communications總裁

用不同的方式，並不意味著你要變成變色龍，而是代表你能夠對團隊裡每個人的獨特性有足夠的敏感度，並依此與他們共事。有些成員外向開朗，喜歡在公開場合接受讚美；但有些成員則較內向害羞，如果在公開場合讚美他們，反而會讓他們不自在，甚至想找個洞鑽進去，對這種人你應該在私下表揚。這種改變並沒有改變你的膚色或性格，而只是使你對待不同的人用不同的方式。
我的團隊中，有一個相當傑出和優秀的成員，她非常討厭受到讚美，會用盡一切力氣去避開任何讚美。她也不喜歡別人以任何方式談論她──像是禁忌一般，不容挑戰。有一次，我在進行一項為期六個月的員工評鑑計畫時，只要她發現我在執行這項計畫，需要不時觀察她時，她就會呼吸困難和恐慌不已。為了遷就她的怪癖，只好改變自己。此外，我另一個部屬，每天早上都會熱情的跟我打招呼，然後問我：「老闆，我的表現如何？」他很喜歡談論自己，如果每天都能進行評鑑，他一定高興不已。他們兩個人各自在工作上都表現出色──如果表現不佳，就不會出現在他們的位置上──但卻要以兩種截然不同的方法引領他們。我希望他們能繼續在自己的職位上發揮所長，因此，我必須用不同的方式對待他們與他們進行互動。
同樣的，有些人喜歡獨自行事，並尋求這種機會，當他們需要幫助時，才會主動找上你。但有些人卻需要你直接命令他們行動，並需要你提供行動計畫給他們按部就班。對於前者，你不能過度干涉，不然他們會抗拒並被惹惱（甚至會因而離職）。同樣的，不要對後者的人置之不理，否則他們會覺得工作缺乏組織，因而倍感壓力並無法認真工作。試著多為每個人設想，想一想他們需要什麼，用什麼方式可以激勵他們，並依此調整你的管理風格。

準則 38 訓練屬下帶來解決方案，而非問題

為我帶來解決方案，而非問題。
──瑪格麗特．柴契爾（Margaret Thatcher），英國前首相（1979-90）

屬下很容易會抱怨，我想這是一種習慣，但你必須訓練你的屬下不僅只是在抱怨。你可以允許他們抱怨，但也要堅持如果他們告訴你一個問題，也應該同時給你一個解決方案。任何的問題都應該伴隨著：「那你覺得我應該怎麼做？」如果他們抱怨，就問他們：「你認為我們應該怎麼做？」
我曾合作過的一個最佳管理者，做得比這條準則還要好，首先他讓我們告訴他解決方案──然後他會猜說我們的「問題」是什麼。這好像遊戲一樣，變得很有趣，但同時也讓我們對問題作更深層的思考──讓我們對自己的抱怨有更多的思考。我曾經對我們的警衛人員有些不滿，認為他們從來不看監視畫面，只是偶爾拿抹布擦擦螢幕罷了！如果有什麼事情發生，卻要我負責，這造成了我的困擾。我希望他們可以把注意力放在螢幕上，這也是他們職責的一部分，但對這個問題我不知道該怎麼處理──我不能就這樣跑到上司面前抱怨，說他們沒有把工作做好。我必須先想出一個解決辦法。
後來，我想到不用跑到上司面前申訴，就能暫時解決這個問題。我只要讓那些警衛人員認為，在螢幕上有東西值得他們注意就可以了。於是，我跟其中幾個人說，有人向我報告最近有員工偷偷在辦公室的角落「做愛做的事」，監視器一定有拍到，只是不知道是哪一支，畢竟在咖啡廳、走廊、儲藏室和地下室的角落都遍佈監視器。結果這些警衛開始盯著監視器仔細看，就像生命和螢幕共存一樣。我在工作匯報中提到這件事，上司感到很滿意，他早就注意到問題的存在，並希望我可以幫忙處理。他萬萬沒想到，在沒有向他抱怨的情況下我自行解決了這個問題。
無庸置疑的，我必須在這些警衛發現根本沒有任何猥褻的畫面之前，趕快想到真正解決問題的辦法。但事實上這個方法的效用可以持續一段時間，因為他們會繼續盯著螢幕看，以避免錯過任何可能的畫面。

第二部分　管理自己

組織最大的危險是僵化不變，只會專注在內部的事務、機制和標準流程，因此對外界失去感知。假設每個人都醉心於把事情做對，而非做對的事情──換句話說，他們並沒有遵循變化的準則。
──安東尼‧傑（Antony Jay）爵士，電視製作人和Video Arts創始人

第一部分的準則是管理一個團隊的基本要求，而大多數主管都有一個團隊可以管理。但作為主管，除了要懂得管理別人，也要懂得管理自己。所以接下來的準則是針對你自己本身。這些準則可以讓你的工作更有效率、更具效能。當然你也可以對這些準則置之不理，但相信我，這麼做不會讓日子過得更輕鬆。
擔任主管的工作一點也不輕鬆，因為經常要身兼二職：你既要做好自己的工作，也要顧好團隊。當職位愈高，就會與原有的工作離得愈遠，而且也不會有人訓練你，讓你對新工作──管理──能更上手。但我們還是得參加一些古怪的訓練課程──有些真的很古怪：我曾經參加過用樂高積木造橋、倒立拼圖，或把整個週末花費在泛舟和所有以管理為名的課程──這並不是專職在訓練管理人員。但進行這些活動的同時，管理能力卻能與日俱增。有些人天生就是管理高手，但對大部分人而言，一路上都是跌跌撞撞，東學一點、西學一點。無可否認的，管理是一個邊失敗邊學習的過程。
在課本上學到的知識大部分都相當明顯，但卻只是紙上談兵，而我將在這裡告訴你課本上沒有教的東西，也無法在週末泛舟學到的經驗。
管理自己

準則 40 以身作則

「你說你在車上裝了時光機嗎？」
「我的看法是，如果你要裝時光機，為什麼不裝在一架頂級的車子裡？」
──米高．福克斯（Michael J. Fox）和克里斯多夫．洛（Christopher Lloyd），電影「回到未來」的對白

如果你是那種遲遲才出現在辦公室，而且無精打采、會與顧客爭執、不被尊重，以及工作表現差勁的人，你所管理的團隊大概也正邁向地獄。相反的，如果你會準時甚至提早出現、按時完成工作而且表現出色（參考準則39）、行為正派、誠實和富有教養，而且還知道自己的優缺點，那麼你所帶領的團隊將有機會邁向高峰。
每個人都需要一個模範對象，一個值得他們尊敬和學習的人。我的朋友，不用懷疑，這個人就是你。如果你覺得英雄形象已經過時、十分老土，甚至有點多餘，那應該再想一想。在團隊中，每一個人都跟你維持著特殊的關係，你是他們的領導者、激勵者和主管、良師益友、指引者、英雄、模範對象和守護神。這一切意味著你必須以身作則，才能成為他們的標準。
重點是，如果你不在意，那有誰會在意呢？你必須為每一件事情樹立典範。在發言前先再三思考，在行動前先作縝密的計畫。「照我說的做，而不是照我做的做。」這一套已經不管用。你要部屬成為什麼樣子，就必須自己先以身作則。
你還必須做得比標準更好，以便他們可以提升自己的期許。如果你要裝一台時光機，就裝在最頂級的車子裡。你要給團隊一些他們追求的東西，一些讓他們想提升自己的東西。這就是你。
你要有某種個性、天賦，和一些原創性火花，讓你與其他人顯得與眾不同──就像洛琳．白考兒（Lauren Bacall）或卡萊．葛倫（Cary Grant）一樣，而非肉塊（Meatloaf）合唱團或早期的瑪丹娜（Madonna）。
你必須扮演好這個角色──方法就是用主管的角度去感受、思考與行動。

準則 55 知道何時關上辦公室的門

生活之中，沒有什麼技巧比將重心放在工作上更能讓一個人貼近現實，至少他們的工作為他們在人類社群中找到了一個安身的處所。
──佛洛依德（Sigmund Freud）

「開門政策」，作為一個主管而言是一個不錯的想法，但有時候，你最好把門關上，好讓你可以：

●專心做自己的工作
●舉行私密會議
●讓部屬知道這時候你不想被打擾
●讓部屬知道你是主管，而不是跟他們平起平坐

無庸置疑的，一個優秀的主管會採用「開門政策」，以便和部屬之間可以有暢通的溝通管道。但有時候，不管是心理或實質上，為自己建立一道圍籬是有必要的。你應該知道，卓越管理的真正秘訣在於，不論你和部屬如何親密，還是必須在某些時候表現出你是他們的主管。
民主式的管理很好，會議與委員會的設置也很合理，共同討論獎懲制度也值得鼓勵。但當你必須推動某些事情時，你知道自己必須離開座位，讓大家知道你是一個主管，有做決定的權力。偶爾把你的門關上，可以幫助你強化這個形象，你不必成為一個殘忍、嚴厲或獨裁的主管，但你一定要表現出你是一個主管。
如果你是一個和善的主管，獨斷或跋扈的行事風格對你而言有一定難度，那我建議你試著把門關上，這是一種很有力量的象徵，暗示在你的範圍內你能掌控一切。多做幾次這樣的動作，部屬就會知道你當中的含意。一旦習慣這樣做，你就可以掌控進辦公室找你的人，甚至他們逗留時間的長短都可以由你自行控制。讓部屬以一種認真的態度面對你是很重要的，這樣在處理事情時才能呈現出你的權威。把門關上代表你是一個主管──相信我，這是一件好事。這樣也代表你可以在不被打擾的情況下工作。但你也不能一直把辦公室的門關上──沒有什麼事比總是不能找主管更讓人沮喪。

導　論　　13

第一部分　管理團隊　　21

準則1 讓部屬甘願工作　　24
準則2 掌握團隊並知道如何運作　　26
準則3 設定實際的目標　　29
準則4 開會一定要講求效率　　31
準則5 準時開會　　33
準則6 讓會議變得有趣　　36
準則7 讓團隊比你更優秀　　39
準則8 知道自己的重要性　　41
準則9 設定界線　　43
準則10 隨時做好裁員準備　　45
準則11 充分授權　　47
準則12 允許部屬犯錯　　49
準則13 接受部屬的侷限　　51
準則14 善於激勵　　53
準則15 知人善任、適才適所　　55
準則16 發掘具潛力的人才　　57
準則17 勇於承擔責任　　59
準則18 把功勞歸給團隊　　61
準則19 為團隊爭取最佳資源　　63
準則20 獎勵部屬　　65
準則21 為言行留下記錄　　67
準則22 對爭執保持警覺　　69
準則23 創造一個和諧的氛圍　　71
準則24 提倡忠誠和團隊精神　　73
準則25 為團隊奮鬥　　75
準則26 信任部屬　　77
準則27 尊重個別差異　　79
準則28 積極傾聽　　81
準則29 不同的人要用不同的方式對待　　83
準則30 讓別人認為他們懂得比你多（即使他們並沒有）85
準則31 不要一直想跟部屬強辯　　87
準則32 知道每個人都各司其職　　89
準則33 讓部屬知道你對他們的期望　　91
準則34 抱持明確的期望　　93
準則35 利用正面的態度強化動機　　95
準則36 不要為不合理的體制辯解　　97
準則37 鼓勵創新　　99
準則38 訓練屬下帶來解決方案，而非問題　　101

第二部分　管理自己　　103

準則39 努力工作　　106
準則40 以身作則　　108
準則41 自得其樂　　110
準則42 不要讓工作死纏著你　　112
準則43 知道自己該做什麼　　114
準則44 知道自己實際在做什麼　　116
準則45 評估你的時間價值　　118
準則46 要主動，不要被動　　120
準則47 前後保持一致　　122
準則48 為自己制訂實際的目標　　124
準則49 制定行動計畫，並保持低調　　126
準則50 擺脫陳規　　128
準則51 從錯誤中學習　　130
準則52 不能一成不變　　132
準則53 為事情排定優先順序　　134
準則54 拓展人脈　　136
準則55 知道何時關上辦公室的門　　138
準則56 將時間花費在具效益的事情上　　140
準則57 除了A方案，還要B方案和C方案　　142
準則58 利用機會當個幸運者，但不加以承認　　144
準則59 瞭解自己何時會有壓力　　146
準則60 管理健康　　148
準則61 準備好面對快樂或痛苦　　150
準則62 面對未來　　152
準則63 樂觀開朗而非垂頭喪氣　　154
準則64 見樹又見林　　156
準則65 知道何時要放棄　　158
準則66 處事要果決明快　　160
準則67 採用極簡的管理風格　　162
準則68 想像別人會如何評價自己　　164
準則69 堅守自己的原則　　166
準則70 聽從自己的直覺　　168
準則71 具備創造力　　170
準則72 不要停滯不前　　172
準則73 保持彈性，隨時行動　　174
準則74 記住行動的目標　　176
準則75 沒有人是不可取代的　　178
準則76 準時下班　　180
準則77 持續學習──尤其是向競爭者學習　　182
準則78 熱情大膽　　184
準則79 作最壞的打算，抱最大的希望　　186
準則80 讓公司知道你與公司站在同一陣線　　188
準則81 不要說上司的壞話　　190
準則82 不要說團隊的壞話　　192
準則83 接受上司要你做的事情不一定是對的　　194
準則84 接受上司有時候會跟你一樣害怕　　196
準則85 避免畫地自限的思考　　198
準則86 不管是行為或談吐，表現出你是他們的一份子　200
準則87 有疑問就提出　202
準則88 表現出你對上司和部屬觀點的瞭解　　204
準則89　提出有建設性的意見　206
準則90 不要退縮──準備堅守自己的立場　　208
準則91 不要玩弄手段　　210
準則92 不要批評其他主管　　212
準則93 分享你所知道的一切　　214
準則94 不要恐嚇別人　　216
準則95 不要參與部門間的衝突　　218
準則96 展現出你願為團隊犧牲的精神　　220
準則97 讓人尊敬而非讓人喜歡　　222
準則98 專心做好自己擅長的事情　　224
準則99 為自己的表現尋找意見　　226
準則100 維持良好關係和保持友善　　228
準則101 建立與顧客相互尊重的關係　　230
準則102 為顧客付出額外努力　　232
準則103 瞭解你的責任，並堅守原則　　234
準則104 取得別人的信任　　236
準則105 不要便宜行事──會被發現　　238
準則106 找個可以徵詢意見的對象　　240
準則107 掌握一切　　242
準則108 推崇自己的公司　　244

終章　　246