第一章 用數字激發「工作熱忱」
1. 數字中看不到事，到街上你才找的到
數字是一種神奇的表達符號。當你遇到難以掌握的事物時，只要將它轉換為具體數字，就能從客觀角度解讀答案。話雖如此，如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗，很可能會錯判真實狀況。
豐田在豐田英二擔任社長時，便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%，並且稱這個目標為「全球一○」（Global Ten）。
在一九八四年，豐田雖然認為可以輕鬆達成九％的營業目標，但是即使企業整體績效持續成長，可是想要突破全球市場的關卡，卻一點也不簡單。好消息是，豐田在不斷成長的過程中，成功達成了這個階段目標，並且急起直追下一個階段目標－－「全球市占率一五％」。
全球市占率達一○％，等於世界排名占第三位；那麼如果是一五％就是全球第一。不過問題就出在於，一五％是全球市占率的加總。當初訂定這個目標時，豐田在日本的市占率超過四○％、美國為十％、歐洲只有四％，中國和南美洲的市占率也很低。也就是說，主要支持豐田成長的，是日本市場及市占率急速成長的北美市場；歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。
因此，豐田的高業績，形成在各國市占率落差太大的狀況下。想要繼續以這種狀態成為世界第一，其實隱藏許多危機。關於這一點，很早之前就已經有人警告過。前豐田渡邊捷昭社長就任不久後，就曾經對員工發表過以下談話：
即使看到了目前的市占率，但是豐田其實還有很長一段路要走。日本國內雖然保住四四％，但北美市場卻只有一二％，歐洲好不容易也才達到五％。我實地站在歐洲街頭觀察，一百輛汽車中，大概只有一輛是豐田品牌。而且在摩托車數量龐大的中國，我們也不過排在十幾或二十幾名。
從每項數字看來，就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。不過，因為你們看的是直接加總後的總營業額，才會沾沾自喜地認為達成目標。單憑數字就下結論，這種思考其實犯了很嚴重的錯。
市占率隱藏的危機，就如同著名經營學者－－彼得．杜拉克所說，假設市占率達到三○％就能榮登第一，那就代表只有三○％顧客了解你的產品，還有剩餘七○％顧客，對產品幾乎完全不熟悉。
豐田的狀況更是如此，對於部分高市占率引以為傲，其他市場卻只能達到個位數字，有時還可能連一％或二％都不到，難怪渡邊社長要說，豐田的產品絕不如自己所想，那麼受到海外顧客的青睞。
除此之外，更讓人擔心的是，當企業員工萌生「自己已經是全世界的勝利組，而且還是世界第一」的錯覺後，便再也無法照顧外國顧客的需要，只能持續用原來的方式前進。由此可知，只看總額或平均數，而不分析及了解每項數字，將會有非常可怕的後果。
豐田社長站在巴西街頭的理由
以不良率為例，我們經常可以在製造現場看到「不良率為一％或○．五％」的統計數字。其他常見的數字，還有不良率比較分析結果，也就是拿本期發生的不良率與去年或上個月的數值互相對照，以了解產品品質是否改善。
事實上，不良率的績效評估，應該逐項檢討每項問題的發生原因。如果企業以報廢成本評估產品品質，有可能發生產品生產越多，不良品數量也跟著增加的結果。就算產品問題獲得控制，也難以從成本數字上看出來。
總之，只看市占率或製造不良率的總數或平均值，經常難以掌握事實真相。因此，除了客觀地調查每個數字，還必須培養員工「實地實物」的觀念，即親自前往現場，驗證實際作業的習慣。必須嚴格執行這項做法的原因是，如果沒有及早釐清問題真相，會遺漏重要檢視環節，甚至讓問題變得一發不可收拾。
曾擔任豐田社長的張富士夫先生，在他上任後不久，就針對市占率這個主題分享過他的想法。他說：「我親自站在巴西街頭觀察（這意味數字告訴你的訊息不一定正確），竟然發現來往的車流中幾乎沒有一部是豐田的汽車。」由此可知，企業老闆和員工，都必須經常前往現場了解事實真相，並且思考解決之道。
以實地實物的精神探究問題，就不難發現原因。雖然豐田已在巴西設立製造廠，但生產的汽車只有三種款式。如果顧客想要從豐田超過五十種車款中挑選滿意的車款，就得由其他地方運送過來，這是巴西市占率無法提振的真正主因。
雖然這樣的觀察，無法判定到底是銷售業績不佳，導致產品種類無法擴增；還是產品種類太少，使得業績無法提升。但已經足以掌握日後的經營方向，即「地產、地銷、地益」。也就是讓產品盡量在當地製造生產、當地銷售，並將獲得的利益分配給當地員工。
豐田企圖達成「全球一○」、「市占率一五％」，或是「世界第一」的目標並沒有不妥。不過，如果計畫不能依照實際狀況調整步伐，萬一陷入像是美國經濟大蕭條的狀況，企業營運很有可能就此一蹶不振。此外，因為產品在發展中國家的市占率太低，所以企業無法真正在績效成長中受惠。
數據雖然是方便參考的工具，但是如果過於相信放在桌上的資料，草率判斷那就是你要的成績，那就是造成問題的開始。總之，成功企業團隊，都知道確認數據背後代表的意義，並且以實地實物的態度，深入了解問題，
培育人才的建言：參考數據，但是別過於相信。
2. 市場決定價格，你得與成本作戰
許多奉行豐田式管理的企業，當他們需要與供應廠商協商降低物料價格時，便會派員工前往各家廠商，與對方共同研擬改善製程的方法，努力減少製造成本。
不了解執行方法，卻執意要對方降價的企業，無論再怎麼努力，也無法達成目標。企業也是一樣，如果沒有改善問題的能力，卻一味要求員工「改善品質」、「降低成本」，恐怕只是白費力氣。這些企業最後不得已，只好靠刪減人力，或是削減獲利等削減企業體質的方式，達到降低成本的目的。因此，他們絕對無法成為強盛的企業。
想要降低銷售價格，又能確保利益目標的優質企業，最重要的就是要提升協力廠商的改善能力。這也是豐田式管理一貫的執行方式。
雖然降低成本目標是嚴峻的考驗，但豐田採取派員指導廠商的方式，教他們如何提升品質、生產力和降低成本。有時，甚至提供資金給廠商，在營運上給予必要的支援。因為豐田認為，只有與協力廠商一起奮鬥耕耘，才能成功培育具有改善力的協力廠商。有了協力廠商的配合，不僅使豐田達成降低成本的目標，並且提升獲利。
有協力廠的經營者曾經這樣形容豐田：「豐田不但是嚴師，也是慈母。」意思是說，雖然豐田訂定的目標不容易達成，但是卻能在達成目標前，運用豐田一貫的態度和觀念，給予確切的指導和支援。
一部汽車是由幾萬種零件組合而成。當然，要成立一家汽車製造商，必須仰賴製造零件的下游廠商提供零件。儘管如此，如果上游製造業者一味要求下游工廠降低成本，剝削其利益，到頭來，還是會威脅到上游業者的生存空間。因此，想要創造彼此雙贏的局面，不能只要求下游廠商降低成本，剝奪利益，而是以謀求各協力廠商的最大利益為原則。
但近年來，有些下游廠商，對於上述的利益原則紛紛提出質疑，認為合作模式不再像過去一樣，能夠為了解決問題而想盡辦法，反而一直要求下游廠商乖乖配合。依照後者的方式與下游廠商合作，就算暫時達到降低成本的目標，也會因為無法擁有重要的改善能力，而破壞原來的合作關係。
在汽車產業越來越重視低價銷售的浪潮中，降低成本的目標一刻也不能等。因為目標勢在必行，二○○九年十二月，出現了「豐田要求旗下零件製造商，從現行價格調降三成。」的新聞報導。報導中所說的「三成」，就是豐田當時要求的目標。不過，想要實現目標，不能只靠下游廠商努力，豐田員工必須和協力廠商一起克服困難，努力付出。
但是，從我過去的工作經驗中得知，沒有一家協力廠商認為，上游製造商在達成目標之前，會把自己視為夥伴，幫助彼此在戰場上贏得勝利，更別提使下游廠商獲得實質的利益成長。
數據容易被當成硬梆梆的規定
二○○九年十二月公布「成本調降三成」的目標，是從二○○○年實施「CCC二十一」目標以來，第二次大規模削減成本的政策。
「CCC二十一」政策，指的是在三年內需降低三○％成本，也就是減少成本費用為一兆日圓（約新台幣三千億元）的任務。帶領豐田執行這個任務的，是後來當上社長的渡邊捷昭先生。對於第一次的任務，渡邊社長要求全體成員注意以下兩個重點：
第一個重點是，雖然豐田對零件廠商的製程和品質，似乎已經進行過各項檢討改善，以減少不必要的開支，但走進製造現場仔細觀察，其實還能找出許多浪費的資源，解決這些遺漏問題後，就能產生更高的減低成本效果。
另外，所謂「成本減少三○%」，並不是指「所有零件一律降低三○％」，而是「所有零件平均降至三○％」。社長進一步解釋：
三○％這個數值只是降低成本的平均值。有些零件廠商即使盡了全力，成本最多只能降到一○％，相反地，有些零件卻很容易調降到五○％。決定目標的意義，不是要各位把數字當成硬梆梆的規定，而是去發掘和面對問題，盡可能把需要解決的問題確實做好。
企業將來勢必持續朝降低成本的目標邁進，製造業必須不斷與成本作戰。「價格是由顧客決定」，是豐田堅持的訂價原則。即使是全球數一數二的大企業，銷售價格也絕不可能只依照企業需要而制定。只要有其他競爭廠商存在，以及考量市場需求，決定產品價格的關鍵就不會是成本總額，而是「決定賣多少價錢」。
說穿了，產品價格是由市場決定，也就是依照消費需求而訂。
二○○八年，美國投資銀行－－雷曼兄弟控股公司宣告破產後，引起全球性的金融危機。自此之後的市場價格，就開始出現明顯變化，幾乎所有物品的價格都急速下滑。汽車買氣雖然稍微回溫，不過，那是因為世界各國積極推動購買補助政策，才能獲得成效。日本政府則只對銷售成績不錯的「普銳斯」（PRIUS），提供消費者環保概念車的津貼補助。
總之，汽車價格對消費者來說還是「太過昂貴」，如果能調降十萬或二十萬日圓（約新台幣三萬元或六萬元），也許能喚起消費者購車的需求。也就是基於這樣的考量，經營者才會大幅降低成本。
只不過，降低成本政策，必定帶來負面效應。如果製造商無視下游廠商生產現場現況，堅持要求所有零件一律調降成本，廠商就只能被逼著配合。如此一來，供應商的利益不但被剝削，甚至會影響整體財務周轉。此外，因為廠商必須以低成本應付製造商，長期累積的經營問題，將會變得更加嚴重。
培育人才的建言：向供應商協調成本價格時，別用強硬手段達成目標。
3. 豐田式「忍術」：持續改善，減少需求
一九六六年年底，在豐田「卡羅拉」（Corolla）家庭房車推出後，就廣受消費者青睞。曾經為豐田生產方式奠定基礎的核心人物，也擔任過社長的大野耐一先生，一開始便預計生產五千台「卡羅拉」。
於是他告訴負責生產的課長：「我需要一百名以下的作業員，生產五千輛房車」，經過兩三個月後，課長回覆社長：「只需要八十名員工，就能生產五千輛房車」。之後，「卡羅拉」的成績依然亮眼，所以必須追加產量，所以社長又找來課長詢問：「如果公司需要生產一萬輛車，需要多少人力？」課長回答：「應該需要一百六十位。」聽了課長的回答，大野社長大發雷霆，他斥責課長：「二乘以八等於十六，這是小學的數學問題，我不認為我這個年紀，還需要你教，別把我當笨蛋！」
課長的回答，顯然沒有經過思考。並且覺得既然生產五千輛車需要八十名人力，那麼生產一萬輛車，當然需要兩倍人力。不過，在豐田的管理法則下，並不容許出現這樣的答案。產量增加，生產線更要設法改善舊有作業方式，盡量減少人力；達成目標後，才能使公司提高競爭力和利潤。這就是大野社長在生產管理上自稱的「忍術」。
改善生產缺失，減少人力的生產模式，在韓戰特需時期，大野社長就曾經被徹底磨練過。所謂「韓戰特需」，是指一九五○年朝鮮戰爭爆發，駐日美軍在日本訂購為期兩年大量的軍事設備。在特需發生前，豐田每月需要七千個人力生產一千輛卡車。
不過，二次大戰後，日本陷入一片混亂，經濟狀況極度惡化，直到一九五○年發生了相當具爭議的朝鮮戰爭，迫使近兩千名員工離職。以剩餘的五千名人力，必須每月製造一千輛卡車，已經相當吃力；更何況特需時期每月需提高產量到一千五百輛，簡直是不可能的任務。
一般企業的做法，不是設法讓離職員工回歸工作崗位，就是再聘雇新人；不過，當時的社長，被譽為「豐田中興功臣」的石田退三先生，卻沒有這麼做。石田社長的用人政策相當堅定，他認為特需只是暫時的經濟需要，不需要增加員工人數。只要人事費用省下來，就能拿來購置生產需要的設備。
雖然，在產量需求增加且人手不足的狀況下，只要多雇用一些人，就很容易達成目標。不過，如果特需結束，總不能在多聘雇了幾千名員工後，再告訴他們：「因為訂單減少到只要每月出貨一千輛，所以請各位離職。」有了這層考量，石田社長才會下令「遇缺不補」。
不過，這對當時的員工來說，完全是沒有道理的指令。究竟該如何對應呢？大野社長曾說：「當時為了幫員工解決問題，他曾經連續許多天未曾闔眼休息。」就是因為這麼辛苦，最後才產生了豐田式管理的精神。在這個時期，豐田不和多數同業一樣，增加雇用新人，卻能增加產量，也因此造就了後來豐田的強盛。
在產品一上市就暢銷的年代裡，市場經常處於需要多於供給的狀況。因此，企業是否能建立一套有效的生產機制，對未來營運發展，產生極大的影響。
後來，被大野社長要求「增加產量，但不增加人數」的豐田員工，在車輛生產數回復到原來狀況時，聽到公司要「精簡人員」，都感到很驚訝。因為經過徹底改善後，豐田已經越來越朝「少人化生產」邁進一大步了。
「人類在遭遇困難時，總會想到新的解決方法」
豐田第一次進軍日本汽車產業，便廣獲北美市場的好評，並且積極拓展海外工廠。為了因應大量國外訂單，使得國內工廠必須導入新的管理機制，才能有效提升產量。
當資深員工遠赴國外工廠指導生產技術時，又遇到國內生產旺季，此時最大的問題，莫過於國內的技術人員不足。不過，很幸運地，製造業過去禁止使用派遣人員的規定，不久後隨即被解除。於是，每家公司開始積極地採用派遣員工。從成本來考量，聘雇派遣員工的薪資也比正式員工來得划算許多。
曾經有人主張，派遣員工比例如果過高，會不利於提升生產效率。不過，無論如何，當時幾乎所有汽車工廠，都聘雇了派遣員工參與增產計畫。這樣的轉變，可說是近十年來獨特的現象。
不過，以豐田式的思考邏輯來看，在聘雇派遣員工之前，徹底改善目標，才是最重要的工作。當現有人力達到飽和，直到不得不增加人手時，才能開始招募少數新人，這也是豐田一貫的用人原則。不過，當時豐田產線的生產數量一直在急速提升，上述的用人原則實際執行起來，其實困難重重。
正當其他企業大量雇用派遣員工，積極投入增產計畫的同時，發生了雷曼兄弟金融風暴。這次事件使得產品庫存過剩，產線必須立刻減產；不只如此，訂單減少後引發的負面效應，發生在二○○八年。企業片面終止雇用派遣員工，終於讓隱藏的社會問題浮出檯面。也就是說，勞資雙方簽訂的勞動契約到期後，企業只考量自己的營運利益，硬性結束勞資關係，而且在法律上，資方也不需負任何責任。即使如此，因為派遣員工數量太過龐大，最後還是免不了受到社會各界指責。
成功的經營者並不會輕易增聘正式員工。所以，石田社長和大野社長才會投入大量心力，檢討改善製程及購置符合生產需要的設備，以避免增加人力。回過頭看二○○八年的社會問題，正是因為許多企業為了節省人事費用，故意不去雇用正式員工，卻一窩蜂增加派遣員工導致的結果。
企業管理人才，不需要出色的計算能力，而是堅忍的毅力，為了追求更好的品質而不斷勇於突破。也就是指豐田追求的經營理念－－「持續創新」。「人類在遭遇困難時，總會想到新的解決方法。」這是石田社長的名言。經營者在感嘆「人手不足」或是「設備不夠」之前，不妨先試著了解如何解決問題的癥結。
培育人才的建言：老是抱怨條件不夠而無法把事情做好的人，注定永遠會失敗。
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