二手徵求有驚喜
第一章：只要真心渴望成功，全世界都會幫你
「只要你真心渴望完成一件事，全世界都會幫你！」雖然是一句鼓勵我們只要按照自己所設想的去做，就可以得到別人的幫助，進而獲得成功的話語，但這句話卻是一種錯覺，因為，事實證明，大部分的計畫不會按我們所設想的那樣獲得成功，不過，我們倒是可以用這種「錯覺」來鼓勵自己完成真心渴望完成的事。
錯覺1：按照自己知道該怎麼做的去做
把錯覺變成錯覺力
我們都會有「按照自己知道該怎麼做的去做」的錯覺，但是，這種錯覺卻只會讓自己永遠待在自己的「舒服區」，不可能有太大的突破，不過如果可以將這種錯覺運用在必須要立即看到成效的事情上面，就可以讓這種「錯覺」變成「錯覺力」。
有些公司的投資往往是建立在這樣的一個錯覺上面，即認為公司正在解決的是市場最重要的問題，而實際上，由於這個錯覺，往往讓自己跟想要實現的目標背道而馳，而且，還渾然不知。
一般公司想要創造更具挑戰力和更具優勢的產品，都會不惜投入大量的人力和物力，但是事實可能是價格、品質、性能、與其他技術的相容性，才是影響規畫的關鍵因素，而且，有可能是市場，或是由於其他的限制，而無法接受產品進一步的性能改進。如果事情是這樣的話，即使產品的性能得到了改進，市場卻很少會感覺到它帶來的利益，公司的投資就完全浪費了。
為什麼會發生這樣的情況？第一個答案是一家公司長久以來堅持的錯誤信念，往往成為構成他們錯覺的因素，因此，通常在這種錯誤的信念和想要好還要更好的本能反應，冒然做出自以為是對的決定。
第二個答案是往往按照自己知道應該怎麼做的去做，但這卻是一種以為做自己知道的事情，絕對不會有錯的錯覺，譬如，關注於產品性能改善，是公司產品研發部門知道該怎麼做的事情，但是，產品的性能往往不是市場消費者最關注的事，因為，消費者往往會把他們的注意力擺在產品的價格上面。
問自己
當你面對攸關勝負的關鍵挑戰時，你敢放棄去做自己知道該怎麼做的事情，而去做對自己完全陌生的事情嗎？
當一家公司進行新產品的設計時，公司的領導者經常認為他們應當快速對外發表，應該在最短的時間對外展示自己的創新能力，譬如說有些電腦資訊公司認為他們必須盡快展示能夠快速處理大量資訊的軟體，或是超過任何競爭對手產品性能的中央微處理器（CPU）的研發能力，像這樣的公司往往想透過提高他們產品的性能來提升自己在市場的競爭力，他們設想提高產品性能是實現目標的正確辦法，再加上一般公司大多會將超越自己，超越競爭對手做為公司堅持的終極信念，因此，強烈地影響他們的設想和他們的行動。
然而，大部份的電腦生產公司逐漸認識到電腦硬體已經變成一種現代人日用品的事實，電腦生產公司之間激烈的競爭強度，已經導致了市場和銷售價格的不斷提高，但是利潤空間卻日益減損的情況。
認識到這一點，讓這些電腦硬體公司產生一個深刻的見解，也就是電腦硬體公司仍然可以達到，甚至超越硬體製造商以前享有的利潤空間，但是曾經放棄軟體來銷售硬體的公司，現在想知道的是如果他們放棄硬體，再回過頭來銷售軟體，是否會創造更大的利潤。因為，他們清楚地看到軟體利潤可以取代他們不斷在下滑的硬體利潤。
盡管有了這個認識，這些公司的經營策略規畫還是受到原有硬體的控制，內部反應和策略決策幾乎總是強調硬體而不是軟體設計，即使他們應當把公司經營方向朝著軟體方面轉變，但他們還是繼續保持現狀。
因此，當需要投資的真正問題是怎樣成為軟體供應商的時候，有些硬體公司可能會同意自己最終需要把公司的重點轉向軟體，但是現在的資源應當集中在保持現狀上，也就是按照自己知道該怎麼做的去做，因為，他們認為過去獲得的直接利益，都是做了自己知道應當如何做的那一部分工作，因此，他們可能是做了一件錯誤的事情，但是，至少目前這樣做對現階段的自己才是最好的。
自思一下：對於手裏拿著鐵錘的人來說，所有東西看起來都像是釘子
消費者最先考慮的是如何用最低的價格買到最好的產品，而這才是他們是否掏腰包購賣產品的關鍵因素，關於這點就不是公司產品研發部門可以瞭解的事情了。
錯覺2：只要真心渴望成功，全世界都會幫你
把錯覺變成錯覺力
「只要你真心渴望完成一件事，全世界都會幫你！」雖然是一句鼓勵我們只要按照自己所設想的去做，就可以得到別人的幫助，進而獲得成功的話語，但這句話卻是一種錯覺，因為，事實證明，大部分的計畫不會按我們所設想的那樣獲得成功，不過，我們倒是可以用這種「錯覺」來鼓勵自己完成真心渴望完成的事。
當你讓自己走在通往意外機遇的路上時，情況通常就是這樣，在通過這些道路時，交通通常很擁擠，因此，必須考慮通過這些道路的方法和交通工具，才能在通過擁擠的道路時，又能及時抓住意外的機遇，而且，還要過濾和分析那些意外機遇，可以幫助自己實現新目標，那些意外機遇對自己實現新目標沒有實質上的幫助。
然而，以上所述，說明意外的機遇，可以找到實現目標的新方法，而且，也告訴我們在辨認新目標的意義上，可以透過運用現存的能力發現那些能夠為你提供巨大商機的意外機遇。
另外，如果同時實現或利用意外機遇會怎麼樣？換句話說，考慮用新方法實現新目標是否有意義？答案可能是可以，但是這樣做，通常會很危險，也就是發展全新的能力應用到全新的市場是極其困難的。在《找準你的位置，然後再出發》這本書裏，用了許多例子說明很多公司嘗試上述同時實現或利用意外機遇的情況，結果是成功的機率非常低，然而，這也說明了計畫不可能如期望的那樣獲得成功。
有句話說：「只要你真心渴望完成一件事，全世界都會幫你！」這句話乍聽起來，很勵志，很有正能量，但卻是一種錯覺，因為，計畫從來不會按照所希望的那樣獲得成功，因此，如果你還有這樣的錯覺，認為計畫會按設想的那樣獲得成功，那麼你很可能失去獲得實質性成功的機會。
問自己
當你瞭解計畫從來不會按照我們所希望的那樣獲得成功，那麼你還會相信「只要真心渴望完成一件事，全世界都會幫你」這樣的話嗎？
在二十世紀八○年代，有些公司開始會諮詢企管顧問公司，如何將公司的策略應用到整個商業規畫中去，包括分析市場機會、開發通路和如何具有市場競爭力，以及公司的產品和技術如何適應整個市場和通路，以創造一個整合性的規畫，進而對生產、服務和R&D等次一層規畫進行有效整合。
而這些企管顧問公司透過這些公司的意見，發現了三個缺點，從而研發出超越產品與服務之外的共同戰略思考。
第一個缺點是在思考公司與市場的整體關係，包括目前的和未來的關係，無法得到有效支援。
第二個缺點是直接進入大量的所有人共同資料庫是不可能的，必須另外創建專門整合資料資源的軟體和提供控制資訊的恰當方法才行。
第三個缺點是執行規畫有困難，盡管使用一些軟體產品可以創造一流的規畫，但是如果這些規畫沒有成功有效地執行，那再好的規畫也無法達到預期的效果。
這家企管顧問公司認識到以上三項缺點，進一步研發出新方法，用來分析公司執行計畫，以及會遇到的潛在障礙的能力。
自思一下：過濾通往意外機遇道路上的各種機會
良好的規畫是執行計畫的根本，而執行計畫是最重要的。然而，在你執行計畫的時候，要使用計畫中基本的目標和戰略來過濾通往意外機遇道路上的各種機會，並警覺和聰明地監控有可能產生成功的新方法。
錯覺3：自以為已經做了改變 把錯覺變成錯覺力
一般人都會有「自以為已經做了改變」的錯覺，因此，為了避免認為已經發生改變的錯覺，必須認識到變革不是一個完全拒絕新產品和擁抱現狀的過程，如果你能做到這一點，就能將自以為已經做了改變的「錯覺」變成「錯覺力」。
一般企業經常會犯的毛病，就是都會有「自以為發生了變化」的錯覺，殊不見很多公司的新計畫經常從電腦檔案找出過去相同類型的計畫，然後修改一下時間、地點，以及活動方法和参與人員……而這樣做出來的計畫，表面上看起來好像做了改變，但實際上只不過鞏固了現狀，因而，讓新的計畫與舊的計畫看上去沒有兩樣。
好的戰略思考和規畫包括引起變化，那就是要考慮替代性的未來，也就是描繪出怎樣實現未來的方式，決定它們的可能後果，或是能夠產生其中的一種結果，以及重新考慮其他選擇項。然而，現狀往往被我們當做是一種選項，但是，所有的策略思考並不從假設現狀是選項開始。 企業為了求新求變，制訂新的戰略，為了新獲得的市場創建計畫，以及設置實質性組織變化而努力，通常以目標的討論為開始，而目標討論特別集中在能夠獲得定期目標的方法之上，而這些定期目標對企業是非常重要的。 雖然，企業想要永續發展，就必須保證達成「定期目標」，但是，這些「定期目標」常常是雷同的，諸如像提高利潤，增加股東股票價值，或改善對顧客的服務等等。然而，在這些表面的「定期目標」之下，常常是其他目標主導一切，以至於這些號稱改變的「定期目標」所改變的都不是很重要的部分。
尤其是有許多公司企業為了保證達成「定期目標」，經常會追逐以下方向的目標計畫： 一、實現計畫變成了竭力證明已經在做的戰略價值是否正當的過程。 二、大量的努力放在確信人人的當前努力，是否與潛在的新方向保持一致。 三、為了讓大家對計畫發展感覺良好，往往新的目標計畫與舊的目標計畫，換湯不換藥。
問自己
我們通常會將精力集中在做自己認為怎樣才能做到最好的事情上，也就是說，集中在激勵和獎勵制度告訴我們應當怎樣做才好的事情上，但在將事情做好的過程中，必須捫心自問，我們是否為了將事情做好，就讓自己「保持現狀」。
強烈的潛在力量促使我們不想改變現狀，即使人們能夠發現另一個未來，但是，他們卻不知道怎樣創造這個未來，他們只會明確知道怎樣保持現狀，因此，他們的活動總是趨向於保持現狀，即便他們的活動只不過使人們過的忙碌和感覺具有生產力而已。
而這種現象導致一個讓人無力的錯覺，雖然企劃部門的所有談話和會議都是關於變革的。然而，同時幾乎所有的活動都有可能只集中在現狀上，也就是談夠了話，開足了會，便開始得出會發生變革的結論。然而，這個「結論」幾乎不會超過談話的東西。
因此，如果明確的或者暗含的目標是避免保持現狀的話，那麼在規畫活動的時候，這個活動包括決定需要多少人、機器、設備和如此……等等，就必須避免去規畫你在過去計畫完成的同樣事情，但很多企劃人員為了希望把事情做得好一些，因此，在企劃的過程中，往往都會在無形之中讓新的計畫「保持現狀」。 然而，如果你唯一的改變完全集中於保留現狀的戰略，就如同把大量的午夜燈油浪費在避免做出改變上面。
其實，這也就是為什麼當企業在做規畫的時候，常常就是內心想的和實際做出來不一樣的原因，而這都是犯了以為自己已經做了改變的錯覺。
自思一下：所有的「目標」都一定要讓人忙忙碌碌嗎？
一般成功戰略思想的根本要素：「設定重要目標。」然而，這些目標的缺失，往往趨向於讓人人忙忙碌碌，而很少能夠獲得期望的目標。相反，卻可以獲得潛在的，以及通常不起眼的目標。
錯覺4：總是認為遠方的青草比較綠
把錯覺變成錯覺力
我們或多或少都會有「遠方的青草比較綠，別人的蘋果比較甜」的錯覺，但實際狀況卻往往是相反的，而這完全是「妄自菲薄」的自卑感在作祟，但是，如果可以透過這種錯覺來認識到自己有哪些不足，就可以將這個「錯覺」變成「錯覺力」。
有一家企管顧問公司的負責人說道：「過去二十年當中，他們公司在幾個專業協會和組織擔任會員和參與活動，這些活動經歷促使他們總結出每個部門都會認為自己是公司的『流浪漢』，得不到他人的尊重……當他們聽到這樣抱怨時，便開始投入精力去幫助這些客戶獲得更多尊敬，當第十次聽到這樣的抱怨後，他們便開始理解這種潛在的現象。」
然而，這種「得不到他人尊重」的「潛在現象」，很大程度上，只是「遠方的青草總比較綠」的綜合病症，因為，每個部門都認為其他部門說話機會太多，並且權利太大。然而，從更深層面來說，這些觀點反映了一個信念，即每個部門難以獲得的專業知識本身應當受到很好的尊重。
這種獲得尊敬的方法對跨部門團隊有一定的效果，當團隊一起開始協同努力，每個部門開始解釋自己對問題的看法，這些解釋可以說明不同部門思想觀點對真正的成功都有一份功勞。這種方法創造了一個相互尊重的最初基礎，以及消除任何一個部門才知道正確方法的錯覺。
換句話說，問題並不是某一個部門是否知道正確的方法，而是在於這個部門附加的價值是什麼？因此，沒有哪個部門在公司比較有地位的問題，而是哪個部門在公司比較有價值。
許多公司有市場、金融、工程和生產等部門，這些部門的人，典型地擁有某種「信任狀」：學位、證書和經驗……構成了存在於部門人員彼此交流的基礎。
如果與這樣的團隊一起工作時，主要涉及發展新的交叉戰略，以及做新的市場投資的規畫，或者進行主要的組織變革……等等。
如果要解決這些問題，必須創建跨部門功能交叉的區域，否則，一個部門有限的視角會壟斷問題的解決。
問自己
你跟公司其他部門的同事，一起吃飯過、一起到KTV夜唱過，但是否一起為了一件任務共同努力工作過？
某家顧問公司承接的一個專案是關於一個主要飛機生產商市場專業人員的教育訓練，在這個專案的會議當中，很多討論都集中在過去的成功和失敗的戰爭故事上，每個人都幾乎瞭解所有的故事，當故事講到一半的時候，常常就引發大家笑成一團……之後再讓他們把注意力重新集中在手頭的任務上，就是這次會議規畫的目的。
上述顧問公司還有一個客戶是設計新一代微處理器的公司，這家公司的團隊主要由工程師組成，而顧問公司主管想讓市場刻畫上這個處理器的特徵，這使許多成員感到十分灰心，最後有一個高階組員說：「難道我們不能直接設計和做這個東西嗎？」顧問公司主管說他是對的，市場需要什麼？並不是真正重要的東西，幸運的是他後來對顧問公司主管說，他發現自己剛才那種態度是可笑的。
顧問公司的另一個專案中，團隊的人員包括政府機構中的工程師和科學家。當討論可供選擇的R&D目標時，他們表示想立刻開始R&D工作的強烈傾向，顧問公司主管不得不在這一點上提出反對意見，質問他們是否還要為他們的機構繼續宏偉的計畫，完成召集大家討論的任務？
另外，有一家電鍍版光學公司的一個交叉功能團隊，委託一家企管顧問公司辦理一個教育訓練課程，参加這次教育訓練課程的市場、金融、工程和生產部門的高階主管說：「他們以前從來沒有在一起工作過。」
承辦這次教育訓練的企管公司承辦人就問他們是不是新來的，或者是剛剛當上這個職位，他們說他們大多已經認識至少十年了，而且，經常一起打高爾夫球和攜帶配偶參加社交活動。
企管公司承辦人接著問：「這是否意味著在這些年裏，他們從來沒有真正一起開過工作會議？」他們說是的，他們從沒有想過這一點，每個人都只做自己的工作。
後來他們說：「大家在一起的三天成效很大，現在他們對彼此從事的工作和相互之間的合作有了更好的瞭解。」
自思一下：你是否有被人尊重的價值？
如果你認為自己的部門在公司受不到尊重，那麼與其花時間在私底下抱怨，還不如將抱怨的時間用來增加部門在公司的價值。
錯覺5：所有人同意就是達成了共識
把錯覺變成錯覺力
只有所有人同意，才算達到所謂「共識」的錯覺，往往會讓我們在為了達成這種「共識」的情況下，產生很多意見上的分歧，但是，如果可以好好重視這些分歧的意見，那麼這些「分歧意見」也許就會成為消除準備推動事情盲點的關鍵因素。
什麼是共識？人們通常把它誤解為達到完全一致意見的同義詞，而這就是一般人都會有的錯覺，但問題是「共識」僅僅是指同意採取行動，而不是對所有將採用的方法達成一致意見，盡管不同方法之間相對優勢的差異沒有得到解決，當共識只是被看做同意採取行動時，就更容易達成共識。
有一家上市公司聘請的企管顧問向公司的部門主管問說：「你的部門要花多長時間達成共識？」這個部門主管不假思索地回答說「所有的時間！」
為了尋找更詳盡的答案，企管顧問接著問他：「關於在達成共識、保持共識和執行共識產生的決策與計畫中，打破了工作行程有何感受？」他回說：「在許多情況下，最初的兩個活動就消耗了所有的有效時間，我們從來沒能夠走到執行計畫那一步，因為形成的共識總是很脆弱，總要進行修改。」
不過，盡管上述例子的部門人員之間存在分歧，依然同意採取行動，然後，在行動之中收集更多的資料來消除差異，譬如彼此之間對市場需要什麼、解決方案的哪一部分最有成效，以及決策的潛在後果，存在什麼分歧？因此，同意一致行動，即達成前進的共識，是成功解決許多分歧的唯一方法。
問自己
一、你曾經認為已經達成「共識」，但後來發現實際上其中含有很深的分歧嗎？
二、你的公司能不管行動計畫中的分歧，而同意採取行動嗎？
三、你的公司內部的分歧，會比表面上看起來要深的多嗎？
如果共識是透過消除潛在的分歧而存在的話，那麼「共識」會變成一個錯覺。
因為，有時人們一開始對事情的分歧矛盾的觀點是正確的，如果這些早期的警告在剛剛出現不一致時，就得到重視的話，那麼就可以從這個早期的警告中獲益，但事實上，很少有公司可以做到這點，而是，為了達成共識的情況下，全力消除和糾正這些他們認為是分歧錯誤的觀點，然而，面對這種狀況，大部分人很可能會說一切太晚了，甚至會「放馬後炮」地說：「如果早知道就好了？」
避免錯覺的關鍵是消除這些分歧，首先必須認識共識的真正實質，然後理解直接面對分歧，會導致更好的戰略、計畫和方案，再透過探索可選擇的和相衝突的觀點，最後的決定可能更加強而有力。
一般來說，因為「共識」會產生兩種分歧。第一種分歧，涉及到比變化的事實觀點更深層次的差異，可能甚至是直接的衝突。例如，在許多關於目標、戰略和計畫的衝突表面下存在著價值、孰先孰後和興趣的衝突。可能存在著基本需要和信仰的差異，以及滿足需要與維持信仰孰先孰後的其他方面的差異。
第二種分歧是指事實的分歧，比如對一種新產品或服務的可能市場反映會存在多種看法，這種類型的分歧可以透過收集資料來解決。因此，在形成一個共識之後，決定繼續前進，同時，展開市場試驗。
上述這些差異能夠防止組織滅亡於自己的發展進程中。然而，暴露和探索差異能夠為獲得雙贏，解決衝突提供基礎，否則，這些衝突會破壞進步。
自思一下：不要一味地消除分歧的意見
錯覺的實質不是共識是否重要或是有價值的問題，而是當你在根本不存在的明顯共識基礎上從事工作時，你最終會面對不幸的後果，因此，你可以試圖掩飾分歧，但是它們又會再一次出現和引起你的注意，並且，常常是在你最沒想到的時候出現。
錯覺6：不要期望明天，把所有的心力擺在今天
把錯覺變成錯覺力
覺得自己沒有明天的人，往往會有必須把所有的心力都擺在今天的錯覺，但是如果可以把「掌握今天」這種錯覺，用在必須及時解決的工作上，就可以有效提升自己的競爭力。
創造業績的壓力讓人沒有時間去追求良好工作需要的知識與技能，這個壓力和日復一日的日常事務，使大家胡亂應付追求「短期效益」來交差了事，從而犧牲了更有效率，以及創造長期成就的能力，結果戰略思考中的關鍵能力不能創造出來，胡亂對付今天的業績，使未來的業績更加不容易創造。
實際上，由於競爭者常常會有上述追求「短期效益」就可以交差的錯覺，卻不知道如此一來，就更不可能創造業績了，而且，有這種錯覺的人，很大程度上會覺得好像自己根本就沒有明天，因此，才會將所有的精力都擺在今天的短期目標。
不得不創造今日的業績，不但是個錯覺，也是一個陷阱，完全把重心放在現在的業績上，使得你無法看到未來，讓無法看到未來成為你當前唯一的選擇。因此，如果你想要逃出陷阱，跳出錯覺的束縛，就必須打破這個錯誤的框框。
然而，想要克服這種錯覺不需要拒絕短期目標，只要把資源的百分之五至百分之十分配給長期目標就能克服這個錯覺，也就是不要讓這些資源全部被短期目標的需要所佔用，以確保這些資源運用在關鍵的長期目標需要之上。
當然，這需要確定出長期目標的需要，並著力滿足這些需要，這些需要也產生了一些諸如設想、目標、戰略以及計畫等問題。
許多人都感到做出這樣的選擇有困難，結果，他們即使有未來重心的話，也沒有多少，他們僅僅設想自己將會把現在手頭所做事情在將來做的更好更多。
問自己
「今天的努力，是為了擁有更美好的明天。」如果你認同這句話，那麼你為何還會將所有的重心全部擺在今天呢？
幾乎所有的公司都希望員工在商業、金融、管理、行政和其他學識都達到一定水準，因此，對他們在公司中會遇到的問題都進行了相關的專業訓練，企圖讓一般知識轉化成了專業技能。
而且，當這些員工成功地解決初步問題後，就被提升去擔任其他更重要的任務，直到其中一些人可以完全獨當一面。
有幾個項目是關於上述相關的知識和技能，明顯地個人的技能和知識提供了一個很好的開始。然而，如果他們要成功地戰略思考和發展有用和可用的規畫，還需要各式各樣額外的觀念、原則、方法和工具。
另外，除了要有新知識和技能外，還需要把原則轉化成實踐的訓練。速成的經理和戰略規畫者，需要角色模型來進行觀察和模仿，以及需要有人給他們講述成功和失敗的事例。
一個高階經理被問及這個情況時說：「我們總表現不佳，我們沒有時間讓自己表現好起來。」的確，很少有人具有這種新知識和支撐，因為，只要不賦予新的責任，就會用這樣或那樣的方式胡亂地對付面對的壓力。
解決這些問題，需要處理許多不確定性因素和風險，和需要你選擇一些事情去處理，而這樣做對你的未來具有重要意義，以及可以避免處理許多沒有多大意義的事情。
自思一下：把所有的重心放在現在，對未來就沒有什麼設想
如果把所有的重心放在現在的事物上，就會對未來沒有什麼設想，若是不能在目標、戰略以及計畫等方面設想未來，就不可能投入，哪怕是把一小部分的精力放在將來的事物上。
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