名人推薦：★家樂福全國公關經理│何默真
★聯合發行公司總經理│林建仲　──專文推薦！
（依姓氏筆畫順序排列）

●「基本六成、不定期四成」
「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造了十五億日圓的銷售紀錄。
還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。
但這並不代表LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER的安定與擴大。
雖然我對零售業抱持著強烈的執著，但並沒有打算放棄LEADER這個錢箱。就某個意義來說，算是腳踏兩條船的防備措施。光從LEADER進貨就能確立「單一品牌專賣店」的制度，我發現了下一條活路。與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。
因此，我想把唐吉軻德做成模範店鋪。唐吉軻德若能發揮廣告塔的任務，即使沒賺多少，本業的LEADER也夠本了。順利的話，還可以一箭雙鵰兩邊賺……我是這麼「打算」的。
但是我的企圖卻遭到挫折。唐吉軻德不僅「沒有賺多少」，反而是動搖基礎支柱的大紅字。「一箭雙鵰」變成「兩頭落空」，真是讓人笑不出來的狀態。
寫到這裡，看來我好像是在苦惱「要選擇LEADER還是唐吉軻德」，但是在我的心中並非如此，「從LEADER到唐吉軻德」是連綿相繫的。原本LEADER在我的心中就是小偷市場的進化系。
例如，唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這是在LEADER時代創造出來的。這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。要是沒有LEADER，就沒有這個獨創性和技術。
像優衣庫和無印良品，這些擁有自家公司生產機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。
換言之，「沒有LEADER，就沒有唐吉軻德」。在我心目中的唐吉軻德，就像是擁有小偷市場這個創業家祖父，還有LEADER這個事業家父親的第三代革命兒。

●解決立地難題的「問題解決型開店」
話說回來，二號店在選地上也花費很大的工夫，我又再次長時間抱著物件資料，埋首苦幹。但是像前述發生在府中店的「奇蹟」，卻一直沒有出現，完全沒辦法找到理想的用地。我想再等下去也不是辦法，便打出奇計。
根據業界新聞報導，我跑到今後準備重整店鋪的大型外食連鎖本部訪問，並與店鋪開發部長面談，向他們提出：「如果有預定關店的物件，請務必交給我。」
　　這不同於常見的頂讓型開店，頂讓指的是把結束營業的店鋪連同設備、貨品整個接收，再重新開店；我方所接替的是本想關門，但因合約期間的束縛──得付違約金而不得不營業的店鋪，而對方所獲得的利益會比頂讓還高。這種唐吉軻德獨特的開店方式，稱為「問題解決型」。
二號店，以及九五年於千葉木更津市開業的「四號店」、同年於千葉幕張開店的「五號店」，都是從外食連鎖店以問題解決型接收的物件。結果唐吉軻德用非常便宜的價格，獲得大型流通資本的店鋪開發力，因此更容易展開多店鋪的進行。
這個別具一格的問題解決型開店手法，日後在打進北海道和關西等「外地」區域也非常有用。不論是哪裡，全都是和當地中堅家電的連鎖量販店，如SOGO電器、和光電器等攜手合作，在期待本公司的集客力之下，和家電的既存店共同開店。附帶一提，之後這些家電連鎖企業因經營失敗，本公司就把那些既存店鋪全面接下來，這實在是始料未及的結果。
總之，在不知不覺中確立了問題解決型開店的必勝模式。即使是現在，公司依然在全國的大型空間，例如郊外的購物中心，戰略性地「被邀請」以問題解決型開店。
基於唐吉軻德綜合商品齊備、商品廉價、生意興旺的性格，即使想要開店，但常常會被商店街或是購物中心等專門店聚集的區域或設施所排斥。還有，當時因夜間的年輕客人占壓倒性的多數，上了年紀和保守派的客人會敬而遠之。甚至最後還發展成居民的反對運動，相關細節會在後面敘述。
總之，我想說的就是，在宿命上，唐吉軻德的店鋪開發，屬於困難的業態。因此，即使外包給在商業領域上是專家的房仲或租賃經紀公司，也很難順利進行，這麼一來只好在自己公司裡內製化。
但是這反而成為之後唐吉軻德最大的武器。換言之，開始發揮強大力量的是「店鋪開發SPA」，而非「批發商SPA」。我敢自負地說，沒有其他企業像本公司擁有這麼強大的店鋪開發力和技術。順道一提的是，我自己本身最擅長的就是這個艱難的業務。
這又是以苦肉計逆向操作而奏效的一例。

●「基本六成、不定期四成」
「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造了十五億日圓的銷售紀錄。
還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。
但這並不代表LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER...

前言　年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
一九七八年，我在東京的西荻窪開了一家只有十八坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我二十九歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，如今二○一五年六月期，已爬升到一年營收高達六千八百四十億日圓（約新臺幣二千零五十二億元），營業利益三百九十一億日圓（約新臺幣一百一十七億元），員工（含計時工）人數約三萬二千人的巨大零售業。自一九八九年的「一號店府中店」開業以來，營收與營業利益連續二十六期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，唐吉軻德應該會加入一兆日圓（約新臺幣三千億元）企業的行列。而擠進永旺（AEON）、7&I控股（Seven ＆ i Holdings）二強，形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。
我很幸運，天生身體就很強健，不會生病，健康得很。如字面所述，精力、體力非常充實，而且不會輸給年輕人。至今，我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋，盡情享受喜愛的海上運動。
公司的業務相當順利，我自己本身也非常健康有活力，而且判斷力絲毫沒有衰退。
不過在二 ○一五年六月底，我從唐吉軻德株式會社代表董事會長兼CEO，以及國內集團各社的董事退了下來。
很早以前，我就決定要在六十五歲之前退出經營，悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候，按照自己的意志退出。我私自將這個定義為「勇退」，而不是「退休」。雖然勇退比預定晚了一年，但能將一切託付給信賴的員工，並潔身而退，對經營者來說，再幸福也不過了。
假如我 CEO一直做到七十歲， 我想我沒有自信能自己決定退出。如此一來，或許就得面臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭，我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己，就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除才可以。
正因如此，我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。
在最艱難的困境依然有「福」
如此看來，到目前為止唐吉軻德和我的人生，似乎一帆風順。事實上卻完全相反。
年輕的時候，我不管做什麼都做不好，總是悶悶不樂，鬱鬱寡歡。在學校無法和大家打成一片；出社會後，也沒辦法適應組織。加上沒錢，也不受女性歡迎。雖想成就大事業，但自己什麼都沒有，也不知道做什麼好。總之，就是不知道如何去處理心中高度的「內在壓力」。
特別是在大學畢業後就職的公司破產，一直到小偷市場創業為止的五年當中，我不僅沒有固定的工作，還以賭博為生，可說是糜爛又放蕩的青春。
下了很大決心開創的小偷市場，也遇到了各式各樣的困難。像是即使進了貨，卻完全賣不出去。因為沒有僱用員工的餘裕，只好一個人看店，再加上順手牽羊的人很多，連廁所也去不成，根本就是壞事連連。
總算是抓到了做生意的技巧，待時機成熟，在一九八九年創立了唐吉軻德一號店，卻又是多災多難、迂迴曲折的連續。不僅東西不如預期，完全賣不出去，員工們還接連不斷地辭職。九○年代的末期，居民對開店和深夜營業的反對運動更是頻頻發生。在二○○四年，還遭遇店鋪的連續縱火事件、對唐吉軻德糾纏不休的毀謗中傷。面臨企業存亡的困境可說不只是兩、三次。
完全沒辦法了，這樣下去的話只有死路一條。我的人生難道就要結束了……這樣的思緒一直縈繞著我，在絕望的深淵，我非常苦悶。
每當這種時候，我會一邊痛苦掙扎、呻吟，一邊想辦法。那可不是冷靜有條理的思考，而只是為了存活，從內心深處卯足全力，拚命想出活路。就算是暫時度過難關的權宜之計也無所謂，反正只要能活過現在這個瞬間，再怎麼樣也得想出來。
結果就好像上天的啟示般，我靈機一動，穿越窄路的對策突然湧現，而在半信半疑之下試了這個對策，發現剛好命中，然後朝向嶄新的成長與擴大……這樣的反反覆覆，就是我和唐吉軻德的歷史。如果把危機視為「禍」、成長視為「福」，在現實的世界應該沒有像唐吉軻德這樣「禍福相交」的企業吧。每次只要陷入困境，就會招來新的福分。
或許一直忍耐，靜候災難過去，等待福分到來，看來似乎比較明智。但不論是人生還是企業經營，卻不是那麼簡單。不管如何規避災難，早晚還是會遭遇命運的翻弄。既然如此，唯有不懼災難，尋找轉禍為福的路了。
我之所以沒被好幾次向我逼近的大禍打敗，是因為我非常愛惜公司和員工。無論如何都要保住唐吉軻德的堅定意志，讓我得以發揮異常的力量，並孕育出乎意外的智慧與發想。
然後，處在艱難困境中的痛苦，便成為招來新福分的誘因。
總之，在壯烈的劇情中孕育出來的企業史，簡直就像我的一生。
逆向操作的發想──「權限委讓」
如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質，那麼就是「權限委讓」。
以創業者一代快速成長的企業來說，大致上都是由個性強烈的老闆，所發揮的獨裁力和上意下達的系統而成。話雖如此，但不能一概而論，認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆，才得以成長。特別是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裡，這傾向尤其強烈。
但是，我實踐的是和所有業界相反的「逆向操作」。不過，與其說是精打細算的逆向操作，還不如說是不得不逆向操作的苦肉計。我想正是因為以逆向操作來一決勝負，才能培育出誰也無法模仿的企業。
例如，我從唐吉軻德一號店的時代起，便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬，而且完全不插手。雖然這構想顛覆了業界常識，卻是在當時的困境中硬擠出來的窮極之策。
不過就結果來看，正因為對下屬給予全面的信任而委讓權限，員工們工作的模樣令人刮目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體系發揮了良善的循環機能，唐吉軻德一口氣快速成長，公司很快就巨大化。徹底的權限委讓，正是唐吉軻德最大的成功要因，也是生存的基盤。不過，唐吉軻德大企業化後，馬上浮現其他的問題。超出權限委讓的部分，也就是經營中核的業務大幅增加且複雜化，結果，依存
我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。
「這真糟糕！」
直覺事態嚴重的我，決定回到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限，將「經營本身的權限」委讓給下屬之外別無他法。
這個回答只有一個，就是勇退。
全力使出翻滾的「熱情」！
現在手裡拿著這本書的上班族或學生們當中，或許有人會覺得做什麼事情都不順遂、悶悶不樂、心懷煩惱。應該說對我感興趣的人，是這樣的人居多吧。
不過，存在你心中那股悶悶不樂的能源，一定能轉化成正面的力量。因為心中內在壓力高的人，擁有更大的潛能。
我天生就愛嫉妒，私慾和不滿也很強烈，可說是極度渴求慾望的人。而且總是置身在弱勢組、少數派當中。因為從來沒有一次站在多數派，煩惱與痛苦也比人多了一倍。想像中描繪的理想狀態與現實中的自己相去甚遠，也是理所當然的。
不過，反之把這個憤慨轉換成能源，想辦法去彌補理想和現實之間的差距而拚命工作，那正是我奔馳在人生跑道上的動力。
請你卯足全力想想看。所謂的卯足全力，是痛苦掙扎的力量，不論發生什麼事，都要存活到最後的念頭。
全力使出翻滾的熱情，道路自然會為你展開。
然後，不要畏懼風險。在當今的日本，稍微的失敗並不會餓死或被強制送進收容所。
有關我的半生與唐吉軻德創業的經過，可以的話，我並不想公開。因為亂七八糟超逸常軌的事情太多，幾乎沒有值得讓人稱讚的。這次，我會下定決心把自己的人生暴露出來，是因為想把勇氣與熱情分享給像以前的我那樣，對社會的種種感到苦悶的人。
唐吉軻德正因為持續顛覆零售業的常識，採取「逆向操作」，才能達成連續二十六期營收與營業利益成長的偉業。揭開不為人所知的企業祕聞，或許能帶給對創業或從商有野心的人一些幫助。
那麼就來回顧我的半生與唐吉軻德波瀾萬丈的故事吧。

前言　年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
一九七八年，我在東京的西荻窪開了一家只有十八坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我二十九歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，如今二○一五年六月期，已爬升到一年營收高達六千八百四十億日圓（約新臺幣二千零五十二億元），營業利益三百九十一億日圓（約新臺幣一百一十七億元），員工（含計時工）人數約三萬二千人的巨大零售業。自一九八九年的「一號店府中店」開業以來，營收與營業利益連續二十六期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，...

推薦序（依姓氏筆畫順序）
「權限委讓」是最棒的一招！　──家樂福全國公關經理│何默真
唐吉軻德不只是便宜！　──聯合發行公司總經理│林建仲
唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！　──譯者│林潔珏

前言　年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艱難的困境依然有「福」
逆向操作的發想──「權限委讓」
全力使出翻滾的「熱情」！

第一章　絕對創業給你們看！
孤獨的孩子王
夢想是「探險隊的隊長」
即使進了慶應，嫉妒心和自卑感依然很重
原點是嫉妒和羨慕
在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥
入社十個月後，公司破產
用麻將餬口過日子
終極的消極模式逃脫法
「小偷市場」出航
獨家的出清品進貨之後，終於可以喘一口氣
苦肉計醞釀出來的「壓縮陳列」與「POP洪水」
發現「夜間市場」
完全被遺漏的「夜間經濟學」
因廣播電臺轉播而大紅
「祭典」拯救日本
「違規百貨公司」的成功
對商人而言，何謂終極的能力？
在新幾內亞遭受的衝擊
愈來愈強烈的欲求不滿與批發的專業化
革命的廉價批發商，年營業額五十億
另外一個加入零售業的理由

第二章　唐吉軻德的誕生
唐吉軻德一號店的反覆失敗
立地不能妥協
以逆轉全壘打確保了垂涎的物件
員工「沒惡意的陽奉陰違」
一萬日圓紙鈔燒毀事件
權限委讓的領悟
問題在自己本身
「信賴委託」的經營
攻要積極，守為基本
沒有隨泡沫經濟起舞的「觀望」帶來幸運
「基本六成、不定期四成」
解決立地難題的「問題解決型開店」
股票上市與為了「不讓自己失控」的五條禁令
新宿店成為振興地區的引爆劑
締造奇蹟的十個關鍵字
命運的惡轉

第三章　因禍為福，若繩交纏，禍裡有福，福裡有禍
突發的居民反對運動
創業以來的經營危機
徹底應對環境的努力
轉禍為福
即使IT泡沫經濟瓦解，仍以逆向操作反攻
名副其實完成在全國各區的登場
因販賣醫藥品，與厚生勞動省交戰
靈活的都知事、不知變通的厚生勞動大臣
「該做的時候就做」「絕對勝利」
二十六年以來的「拒絕排除勸告」
發生連續縱火事件
扭曲報導
壓縮陳列不是原因
初次流下的眼淚
遺族在背後推了我一把
朝向世界第一安全、安心、愉快的業態
在事件之後營業額也沒下跌

第四章　基業長青的挑戰
人事刷新
二個業務本部統一化
會長就任與高度成長的轉折點
想要「熟食」！
TOB失敗
幸好沒有收購成功
相繼收購DOIT和長崎屋
不有趣的公司絕對賣不好
別「教育」，要「信賴」
雜草集團創造奇蹟
從低層幹起，具多樣性的人才，比專業經營者還強
因《基業長青》，決心「讓孩子獨立」
朝向《源流》
徹底「尊重」現場
敗者復活的文化
讓綜合超市重生
綜合超市重生的模範「MEGA新川店」
跟不上時代的連鎖店理論
大企業模仿唐吉軻德的時代
接下來用「逆向操作的逆向操作」一決勝負
不能改變動機
往美國挑戰
在海外以「長崎屋主導」一決勝負
沒必要特地往中國發展
「唐吉軻德物語」的完結

第五章　把不可能變成可能的安田流「逆向操作」發想法
什麼是「膽識」？
成功最大的果實，就是從羨慕解放出來
外行人也有優點
自己獨創是最大的武器
模仿只會徒勞無功
「如何逃脫瓶頸？」
主語要放在「對方」，而不是「自己」
賣方的意圖一定會被識破
老實做生意最賺
把賣方和買方的境界弄模糊
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味著速死
企業也需要細胞凋亡
在運氣上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸運的最大化
運氣不好的時候，要致力「觀望」
放棄值千兩、再戰值萬兩
沒有比工作更快樂的遊戲
無法看透「人」
成為距離感的達人

終章　感謝波瀾萬丈的唐吉軻德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕著「還不夠」的另一個自己
唐吉軻德不適合世襲
唐吉軻德是我的小孩
墓志銘為感謝

推薦序（依姓氏筆畫順序）
「權限委讓」是最棒的一招！　──家樂福全國公關經理│何默真
唐吉軻德不只是便宜！　──聯合發行公司總經理│林建仲
唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！　──譯者│林潔珏

前言　年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艱難的困境依然有「福」
逆向操作的發想──「權限委讓」
全力使出翻滾的「熱情」！

第一章　絕對創業給你們看！
孤獨的孩子王
夢想是「探險隊的隊長」
即使進了慶應，嫉妒心和自卑感依然很重
原點是嫉妒和羨慕
在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥
入社十個月後，...