掙脫困境：企業的十大困境

特別收錄 / 編輯的話：科學家說宇宙存在著一個有趣又矛盾的地方是：天文學家從天文望遠鏡裡往外看出去，當設備愈來愈精良、讓我們能夠看得愈遠時，人們所能望見的並不是宇宙更遠的未來，反而是更遠的過去。企業或組織裡也同樣存在著像似這般的矛盾，科技愈進步的同時，可能愈會讓人們更依賴過去。
大家都知道，東西如果壞了就要修理，然而，企業面對「經營變革與創新」時，卻不做如是想，他們寧可相信組織不需要做太多的改變與創新，也能安然履之。艾佛瑞德．波爾曼（Alfred Edword Perlman）認為守舊會讓企業陷入風險之中，企業最好要經...

企業掙脫困境的策略，乃決勝關鍵！
行銷管理大師菲利浦．科特勒說：「當前經濟已然邁入一個『動盪年代』（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生『連鎖的脆弱』（interlocking fragity）的兩股主要勢力；愈是動盪的年代，企業容錯度愈低，愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的『混沌策略性作為』不可」。《價值轉移》（Value Migration）與《利潤模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky則提到了傑出的經理人擅長對策略模式的認知、以及「策略可以改變模式」這樣的說法，Adrian J. Slywotzky指出「每一種行業都會被可以大幅改變利潤和權力的『策略改變模式』所重新塑造，有時這些模式會緩慢成形，有時則會快速移動，不過，改變是時時存在的，策略改變的模式將使企業模式成為過時的產物」。
現今所有的企業經理人與投資者均面臨環境更加複雜，以及面對及處置新環境的寬度更加縮小的雙重困擾，這種寬度危機對愈來愈多的決策者形成莫大的困擾和難題，他們必須在更短的時間內做成更難以定奪的決策，而預期策略模式的能力（這種能力稱為「策略預期」）可協助企業經理人超表面的複雜、深入瞭解並掌握消費者和經濟行為背後的驅策力量』。
值此混沌新變局，動態競爭紛亂、困境叢生之際，企業自處愈顯艱難，此時此刻，企業更需辨識困境並擘畫策略。
企業掙脫困境的策略，乃亂世決勝之關鍵！

眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來能躋身國際的台灣品牌屈指可數，2013年下半年又可謂是台灣品牌落難年，包括鴻海、hTC、宏碁等不同領域企業都紛紛喊出企業轉型與組織變革，前有鴻海提出「8屏1網1雲」布局願景，2015年更擴展事業藍圖成「11屏3網2雲」，2016年復將組織整併為11個次集團；接著是宏達電繼人才流失及股價直落風暴浮上檯面後、又爆發設計內鬼問題，及至2015年時其股價更慘跌至卒不忍睹之境況；再者則有宏碁施振榮回鍋重掌兵權後，隨即展開更換執行長、進行第三次組織再造、轉型策略，為科技業投下震撼彈。然而，鴻海還在持續其購併轉型之圖，而台灣雙宏重振之路似乎尚有未逮，若究其因，皆與策略遠見不足有關。
最令人感到困惑不解的是：到底這些品牌出了什麼問題？
其實，答案均直指一癥結核心──領導人視野貧乏、及企業決策方向錯誤；策略的核心並不在「管理」，而在「能否發現關鍵問題並提出解決之道」。
葛洛夫在《十倍速時代》中說：在特定勢力影響特定企業時，所有企業勢力都會面臨「策略轉折點（SIP；Strategic Inflection Points）」的時刻；這個時刻現在正出現在台灣雙宏（宏碁、宏達電）以及無數企業身上了，宏碁與宏達電正處於策略轉折點（SIP）的十字路口，當SIP出現時，企業會被迫面對新被揭露的缺點，卻也可以得到新出現的機會，而無法成功在策略轉折點重新定位的企業則只能逐步走下坡、或遭到被覆滅的命運。做品牌，或許可以從嘗試錯誤中累積經驗，但是策略則不容犯錯，尤其愈是在動盪年代，企業的容錯度愈低。台灣雙宏與那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們一樣，所犯的第一項策略錯誤是：總是捨本逐末，搞混了目標與策略的差異（誤把目標或願景當作策略），卻不正視真正問題核心，宏達電與宏碁不能以品牌失靈當藉口，真正橫亙在台灣雙宏面前的兩個壁障，一是策略認知失衡，另一個是策略能力不足。
｜當品牌蒙塵，策略尤顯重要
2009～2012年間，三星Android手機市占率從零暴衝至40%左右，擠下諾基亞和蘋果，更遙遙領先他的智慧型手機先輩――台灣的宏達電；即連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司，也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電，2015年時小米手機已成為全球第五大、位居大陸三哥，出貨量近8,000萬支，而hTC自2012年第4季起，排名已跌出十名以外，到了2015年，宏達電手機出貨量更萎縮到只有1,300多萬支。
我們不禁要納悶：為什麼三星與小米能展現成長契機，而從宏達電身上看到的不是「契機」，而是「棄機」？
就在宏達電夸夸大談目標與願景時，即使宏達電對每年的營運表達一貫的樂觀態度，但外資依然當頭澆潑一盆冷水，狠批「看不到宏達電的成長契機」，此間道理極其明顯，宏達電一再談的總是期望的目標績效，卻始終提不出明確策略來，因此正快速淪為邊緣品牌（marginal brand），好策略總是出乎意料之外，但並不會憑空掉下來，好的領導者不該只是以信心喊話和激勵員工為企業信念共同奮力一搏，便期待公司營業成長可以像「曲棍球桿」一樣自動轉升變好，高階領導人必須能先勇於面對企業問題並作出診斷才行，因為如果無法辨識問題、分析障礙與機會、並界定挑戰為何，便無從產生策略，只會徒增一堆目標、預算和過多的無謂期望而已，從企業諸多失敗案例中，也再次印證了大同創辦人林挺生的名言：「錯誤的決策比貪污更可怕」！
許多知名的策略和行銷大師對策略各有不同觀點，有長於企業策略論述者，有擅於競爭策略釋義者，有精於定位策略見解者等，不一而足，但是台灣企業家卻似乎獨獨偏好組織變革更甚於策略規劃，這個怪現象恰足以解釋台灣品牌落難記的始末――「經營王道，首重策略」――企業主與經理人不明白的是：企業經營的重點並不在管理，更非組織變革之事而已，更重要的是必須要瞭解企業所處困境，必須知道該如何避開決策盲點，並做出「正確策略」。
「策略」是什麼呢？
全球自行車製造龍頭、巨大集團前董事長劉金標曾說：「要從未來決定現在」。許多人都說現在決定未來，這個說法是用在執行力與行動面上，但事實是，企業在做決策時不能用現在去考慮未來，因為現在是未來的過去，拿過去替未來做決定是不對的，「現在」必須要能夠與「未來」連結才行，因此劉金標說「策略思考要從未來決定現在」。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「消費行銷的方程式，持續以各種深刻的、永不回頭的方式發生變化，所以企業要在心態上作根本的改變，要從管理企業的心態轉變為『管理變化』」。
本書談的策略，即是以「連結未來」與「變化管理」為本，但卻要先從「瞭解困境」出發；「策略」與「困境」其實息息相關，而困境又隱含於企業真正的核心問題與競爭市場的趨勢變化之中，如果領導者不能先理解自身陷於何種企業困境之中，又如何期盼他們能做出「正確的策略」呢，所以企業要想基業長青，必須先從問題與變化之中去體悟自身目前的困境，然後再以策略性的作為去解決種種困境。
本書《掙脫困境》的主題即是：企業與組織如何掙脫困境？
本書《掙脫困境》為商策上卷，期盼後兩卷也能有機會與讀者相見。

企業掙脫困境的策略，乃決勝關鍵！
行銷管理大師菲利浦．科特勒說：「當前經濟已然邁入一個『動盪年代』（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生『連鎖的脆弱』（interlocking fragity）的兩股主要勢力；愈是動盪的年代，企業容錯度愈低，愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的『混沌策略性作為』不可」。《價值轉移》（Value Migration）與《利潤模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky則提到了傑...

｜推薦序｜企業經營，始於覺醒
｜目錄｜
｜導讀｜組織與企業的十大困境！
｜序｜認識新變局、迎接新挑戰
Chapter 1迷地困境
• Yahoo!熄燈啟示錄
• 銥計畫的大災難
• 宏達電的問題
• 仍墮於五里雲中的宏碁
• 執中而立，衝破迷障
Chapter ２需求位移困境
• 市場需求位移
• 需求未滿
• 三類需求空隙
• 八種需求未滿
• 緩解需求位移衝擊的方法
Chapter ３大宗商品化困境
• 大宗商品化困境帶來的衝擊與機會
• 五大關鍵 主宰網路科技
• 三類大宗商品化困境
• 企業如何掙脫大宗商品化困境？
Chapter ４超熱競爭困境
• 超熱競爭現象與成因
• 競爭的4大課題
• 如何掙脫超熱競爭困境
• 三角定位法則
• 新挑戰者策略
• 決戰於策略模式之巔
Chapter ５商業模式卡關困境
• 商業模式是關鍵
• 商業模式卡關
• 網路電商之商業模式卡關困境
• 3點不漏，讓商業模式不再卡關
• 商業模式與獲利模式
• 商業模式卡關困境案例
• 商業模式創新 Chapter ６破壞性創新困境
• 破壞性創新
• 破壞性創新的4種樣態（Pattern）
• 免費與網絡效應
• 市場既存者應如何面對破壞性創新
• 先發者VS.後進者
• 創新破壞者策略
Chapter ７失焦困境
• 多角化VS.聚焦策略
• 企業追求成長有什麼問題嗎？
• Amazon開實體書店其背後的意義
• 商品「打群架」戰法
• 失焦抑或轉型，如何拿捏取捨？
Chapter ８陷弱困境
• 三種陷弱困境
• 麥當勞的困境與對策
• 如何避免落入陷弱困境？
Chapter ９險境困境
• 誠品的困境與挑戰
• 消費趨勢已由價格型商品轉向價值型商品
• 中國「大眾鞋王」達芙妮落難記
• 快速崛起又瞬間隕落的「百事特童裝」
• 掉入險境的Samsung
• 另一種競爭力――服務流程與體驗行銷
• 企業為何會步入險境？
Chapter 10產品創新困境
• 平板時代啟示錄
• 趨勢預見術
• 趨勢先手，以客為尊
• 顧客價值主張
• 商品創新策略

｜附錄一｜新PC&行動裝置漫談
｜附錄二｜行動裝置總說
企業案例索引

｜推薦序｜企業經營，始於覺醒
｜目錄｜
｜導讀｜組織與企業的十大困境！
｜序｜認識新變局、迎接新挑戰
Chapter 1迷地困境
• Yahoo!熄燈啟示錄
• 銥計畫的大災難
• 宏達電的問題
• 仍墮於五里雲中的宏碁
• 執中而立，衝破迷障
Chapter ２需求位移困境
• 市場需求位移
• 需求未滿
• 三類需求空隙
• 八種需求未滿
• 緩解需求位移衝擊的方法
Chapter ３大宗商品化困境
• 大宗商品化困境帶來的衝擊與機會
• 五大關鍵 主宰網路科技
• 三類大宗商品化困境
• 企業如何掙脫大宗商品化困境？...