（摘錄1）
前言
父親看我的眼神會讓你以為，我剛才提議要去搶銀行，而且是有佩槍的保全人員、看起來不好惹的大銀行。「你為什麼要這麼做？」他問道。
「嗯，呃──」
他對著我搖搖手指。「你絕對沒辦法成功，大廠會把你活活吃掉，把你碾碎，就像對我那樣。」他搖了搖頭。「我們家花了一百五十年，才把釀酒廠的氣味從衣服上去掉。」
我們坐在我爸媽家的廚房裡，在辛辛那提。想像一下，一九五○年代的油布地板、富美家（Formica）灶台，以及壁紙上按照字母順序所繪製的料理，從蘋果餡餅到櫛瓜麵包。那是一九八四年的春天，我剛宣布說，三十四歲的我，要辭掉管理顧問的工作去開啤酒公司。我以為老爸會很開心，畢竟他是個釀酒師。他爸也是釀酒師，他爺爺也是，還有他爺爺的爸爸。庫克家五代的長子都釀啤酒，我們成了美國世系最長的釀酒師。現在有了我，這個世系就能延續下去。有什麼比這個更棒？
我指著攤在廚房桌上的營業計畫。「爸，沒有人是用對的方式在做這件事，我想我找到了做出名堂的辦法。」我勾勒的想法是，在波士頓開一家小規模的啤酒公司，釀造高品質的啤酒給當地人數有限的酒客喝。「我沒有要跟安布（Anheuser-Busch）之類的大個子競爭，我知道他們會把我打垮，可是有別的辦法可行。我要找的酒客是會欣賞好啤酒，願意為了更濃郁、更有風味的啤酒而多花點錢。我確定這些酒客存在，假如我全心全意做出更好的啤酒，就會有人來喝。」
老爸不耐煩地敲著桌子，但他現在至少看起來有點興趣了。「靠這些酒客夠嗎？你維持得了生計嗎？」
「不是我目前維持的那種生活，但的確可以維持。」我指著算出來的一些數字。「五年後，我一年會釀五千桶，有八個員工和一百二十萬美元的營收，這樣就夠了。」
「這樣不多。」
「對，但是夠了，而且我會很開心，我可以經營自己的小型釀酒廠。」
父親就這點想了一會兒。「不切實際，現今的釀酒講的就是規模，沒別的。你簡直瘋了！」
「爸，有幾家微釀酒廠都開成了。」事實上有十二家，多半在西岸，品質則捉摸不定，撬開瓶蓋時，你不曉得會是真正出色的啤酒還是科學專題。
「賺錢的有幾家？」老爸問道。
「大概沒有。」
他笑了。「聽起來像是不錯的生意。你是在做啤酒，而不是賺錢。你這麼做撐得了多久？」
他說得對：認為我的冒險會有所不同的理由很薄弱。但我決心離職自創事業，而釀酒則是令我興奮的點子。我想說服他，我沒有瘋。
我們坐在那裡，沒有一個人說話。他無預警地站起身子。「吉姆，跟我來。」
「要去哪？」
「跟我來就對了。」
他領著我上閣樓，把燈點亮，開始往後面走。
「我們幹嘛上來這裡？」
「我想給你看樣東西。」
我跟著他，小心不要碰到頭。我們往前走過箱子和舊家具，來到了一只沾滿灰塵的舊皮箱前，上頭堆了好幾年份的《路徑》（Road & Track）和《汽車趨勢》（Motor Trend）雜誌。（除了家人以外，我爸查爾斯．庫克還愛兩樣東西：車子和啤酒。）「來這邊幫我一下。」我們把雜誌挪走，撬開了皮箱。裡頭有筆記本、資料匣和散頁紙，有些上面寫了潦草的字跡，全都因歲月而泛黃。他在紙堆中翻找，拿起了幾張給我看。「這是庫克家殘存的啤酒檔案──我的上課教材，我的釀酒筆記。」他抽出一個薄薄的資料匣。「這邊是家族配方。」他把資料匣靠在皮箱邊，把它打開，靜靜看了幾分鐘。接著他發出一點咕噥聲，把找到的一張紙抖了抖。「這是我們家最棒的啤酒配方！很古老，一八六○年代就有了。假如你要做這件瘋狂的事，大可從這道最棒的配方做起。」
他把紙遞給我，讓我看一下。我挪到光線比較亮的地方看，配方上是一款遵循《純釀法》（可追溯自一五一六年的德國啤酒純釀法令）的「全麥」啤酒。《純釀法》是世界上第一部消費者保護法，規定啤酒只能含有四種原料：水、酵母、大麥芽或小麥芽、啤酒花。除了麥芽以外，二十世紀的美國啤酒和一些歐洲啤酒幾乎都有用到玉米、稻米和防腐劑，因為這些原料比較便宜，而且啤酒會比較淡、「比較順口」，父親給我的配方完全沒有走這些捷徑，做的是貨真價實的啤酒，純粹而簡單。而且用的是傳統、幾乎被人遺忘的釀造技法，名稱晦澀難懂，像是「高泡麥汁再發酵」（kräusening）、煮出式糖化（decoction mashing）和冷泡啤酒花（dry hopping）。
我把配方大概掃了一遍，然後看著父親。「你不會後悔給了我這個。」
他有一件事要補充：「就當幫我個忙，把啤酒做好，不要為行銷操心。大夥兒要喝的是啤酒，不是行銷。不要心有旁鶩，只要為啤酒操心就好。」
我向他保證我會做到。
我在一九八四年創辦的波士頓啤酒公司（Boston Beer Company, BBC）帶來的喜悅與目的，超越了我最狂野的夢想。到了一九八八年，我的創業合夥人朗妲．卡爾曼（Rhonda Kallman）和我一年要賣出三萬六千桶，是當初預估的七倍。朗妲是我在波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）這家管理顧問公司上班時的助理，她的本領完全和我相輔相成。多年下來，我們一同維繫了公司的飛速成長。我們在啤酒競賽中獲獎，打入數十個新市場，增加了數十位員工，並開始衝撞做進口啤酒的大型公司，像是海尼根（Heineken）、可樂娜（Corona）和貝克（Beck’s）。其他新創公司爭相複製我們的成功，精釀啤酒的區塊就此誕生。
一九九五年，當波士頓啤酒公開募股，開始在紐約證券交易所發售股票時，看來勢不可擋。才過了幾個月，〔套用《星際大戰》（Star Wars）的比喻〕帝國大反擊就來了，業界巨人針對我們的啤酒山姆亞當斯（Samuel Adams）和所有精釀啤酒痛下殺手。我們付出心血的每件事都岌岌可危。不過，我們鍥而不捨，而且在約莫二十年後，精釀的革命更勝以往，占了整體啤酒市場一○％以上。在進一步創新的帶動下，像是憤怒果園（Angry Orchard）蘋果酒，波士頓啤酒在二○一五年的營收將近十億美元。聽起來或許是了不得的數字，但山姆亞當斯仍然只占美國整體啤酒市場的一％左右。沒錯，我們花了三十年才達到一％。我們從看不見開始，成長到無敵小，變成極小，而來到了微小。二○一五年時，我們可以光榮地說：「我們終於算得上小了！」
就算過一百萬年，我也絕對想不到波士頓啤酒會成長到請了上千個員工。我絕對想不到我喝掉了約兩萬四千罐啤酒，並且是工作的一部分。我絕對想不到我工作的日子這麼多采多姿、引人入勝，像是：品嘗實驗釀酒，在我們的釀酒廠主持婚禮（我當了三次伴郎──老是當伴郎，從來不是當新郎），泡在一整槽過期的啤酒裡，設計釀酒設備，年年跑去德國挑選啤酒花，以及被一位嚇到的酒吧老闆持槍瞄準。
我在世界各地的酒吧談這些經驗時，別人都會問我，我學到了什麼，我有什麼珠璣之言？這本書就是答案。假如你正在開創新事業，在老牌企業工作，或試圖釐清自己接下來想做什麼，希望我送上的故事會有幫助。我會闡述具體的經營課題，像是銷售、徵才、創新、文化和領導，但我也主張要以更廣泛的取向來開放與實驗事業和生活，我最慘的出包當然也在討論之列。
本著在酒館閒聊的精神，我想邀請你坐上最愛的椅子，開一瓶冰涼的山姆亞當斯，想像我們坐在一起。乾杯！
（摘錄2）
1 浪費生命做不喜歡的事，才是最大的風險
常有人問，為什麼我有辦法放棄非常棒的顧問工作，走上未知的路去當釀酒業者和創業家。當時我有太太和兩個幼兒要養，我不怕就這樣把人生給砸掉嗎？倘若失敗了呢？
這是一體兩面。一方面，我喜歡自己的工作，卻不熱愛工作，我願意為了做所愛的事而冒險。另一方面，把人生給砸掉並沒有看起來那麼可怕。在成長過程中，我曾看著老爸脫離釀酒人的職涯，展開創業家的新職涯。起初他在一家賣釀酒化學用品的公司擔任業務員，之後幾年，他自己開公司經銷工業化學用品。他工作的時間很長，但很樂於當自己的老闆，只對自己負責就好了。
學到老爸務實樂觀的精神
在我的童年中，老爸的信條就是：每個問題都有解決之道。這種樂觀卻務實的觀點，幫助父親克服了自創事業時或許有過的恐懼，而且我可能要補一句，這在他的餘生中也幫了他一把。父親八十歲時，多年前換的髖關節就不行了，走路變得極為痛苦。同時，媽媽罹患了帕金森氏症，這樣的情況使他們那些退休的「黃金歲月」化為泡影。父親原本可以輕易就感到無能為力並陷入憂鬱，但有一天吃午飯時，你知道他跟我說了什麼嗎？他說：「吉姆，你相信嗎？我八十歲了！太厲害了，我從來沒想過活得了八十歲。我們家族沒有人辦到過。真了不起！得到這麼多讓我很開心。」
我還是小孩時，就天天看著老爸展現出務實的樂觀。但我不只是耳濡目染，還親身實踐。洗衣機壞掉時，老爸和我就帶著工具箱到地下室，把東西拆開，搞清楚毛病出在哪裡。我姊姊到了可以開車的年紀時，老爸和我有一個月會每天晚上走到外面的車庫，把生鏽的老福特敞篷車修好給她開。我們把補土和玻璃纖維填在車身面板上，把外層拋光，黏上膠帶，噴漆。當我們想把後院圍起來防狗時，老爸就弄來一輛裝滿圍籬柱的拖車，讓挖柱器陪我們度過週末。我還記得看到那輛拖車時，心裡想著：「哦，爛透了。」但我們架了五百英尺的圍籬，一次一個洞，圍籬最後撐了二十五年。
我們樂於一起從事家庭活動，但我最記得成長過程中的活動都跟工作（而非玩樂）有關。沒有任何工作是「髒」活；所有的工作都很值得，被當成手藝來看重。有一年，我和家人在自家農場種了數千棵耶誕樹。有時候，我和哥哥會去老爸的公司，幫他把化學用品裝桶。（當時我們並不曉得，這些化學用品都是致癌物，包含了芳香烴溶劑，像是三氯乙烷和四氯乙烯，不過都很好聞。）我在青少年時就做起生意，夏天是割草皮，冬天是鏟雪。有一年夏天，我是替行車道上瀝青。我必須把這些八百磅重的巨大桶子弄下卡車，並把瀝青滾壓到柏油的裂縫裡。我從頭包到腳，連在夏天正熱時也是，以免瀝青碰到皮膚。
這一切雜務和粗活強迫我去解決問題，靠著自己的資源去做。當阻礙出現時，我會想：「好，解決之道就在那裡。也許我看不到，但它就是存在。把答案找出來所需的一切都在我心裡，假如拚了命還是沒看到答案，也許得重新來過。到最後，我就會看到了。每個問題都有解決之道。」
到了三十五歲左右，開公司跟我嘗試過的其他實務似乎沒有根本上的不同。對於要拋開生活的穩定與熟悉，我並不害怕，因為我知道，船到橋頭自然直。就算問題的解決之道沒有立刻浮現，我也知道只要堅持下去，就會找到。只要保持正確的心境，就會看到解決之道。
大部分的風險都不是風險
做自己所愛的事，並非展開新生活的唯一理由。你這麼做，還能找出自己愛的是什麼，或是避免在你覺得不適合自己的軌道上走得太遠。
創辦波士頓啤酒公司，其實是我第二次把人生給砸掉。之前有一次，我察覺到自己置身在錯誤的職涯軌道上，就把列車停下來，自己下車。
那年是一九七三年，我二十四歲，並沒有朝著我在乎的事邁進，而去念了研究所，哈佛的法律碩士／企管碩士雙修學程。我大學上的就是哈佛，此時我覺得自己宛如「十九年級」，窩在跟子宮沒兩樣的地方。我開始立下永久的許諾和抉擇，但我知道自己並不想從事法務工作，或是在大公司上班，而我的同學都是走這兩條路。一定有別的選擇，但我不曉得是什麼。我怎麼可能會知道？除了念書，我一輩子什麼都沒做過。
我覺得綁手綁腳，就像是在湍急的河裡往下漂流。假如我繼續朝畢業邁進，就會被沖進我不想要的人生激流裡。唯一的選擇就是把朝著「餘生」而去的動能給停下來，於是我就這麼做了。我寫信給哈佛法學院和哈佛商學院的院長，向他們報告我要退學。他們勸我三思，因為假如我想回去，就必須重新申請入學。但我決定了，我不想隨波逐流。
我有個朋友在「拓展訓練」（Outward Bound，編註：又稱外展教育）當指導員。那是密集的戶外課程，設計來鍛鍊強健的心智。由於大學時愛上了健行、攀岩和其他戶外運動，並在幹勞力活時存了一點錢，我決定在夏天時去試一試。我去了科羅拉多分校實習，結果是很棒的一步。拓展訓練讓我有機會打開心胸，從遠離哈佛的新視野來看人生。探險時，我們的食物並不是就地取材（有毒的植物看起來跟安全的沒兩樣，你能捕到和宰殺的動物則多半有病），相反地，是把所需的雜物裝在四十磅重（約十八公斤）的行囊裡：兩週的食物、燃料和衣服，直到補給為止。我們遠離塵囂，完全自給自足。每天早上，我們起床看著地圖，搞懂下一個營地要怎麼去。二十八天的課程中間會有「單飛」，意思是每個人有三天是完全一個人。你有的東西就是防水布和睡袋、你待的地方、六根火柴和一打鹹餅乾，還有筆記本。那是大多數人一輩子都不會有的經驗。沒有人，沒有書，只有自己的思緒。野外的孤單與寂寞起初很怪，但我很快就習慣了，我得以把他人期望的重量擺在一旁，正視真正的自己。
夏天很快就過了，最後我升任為正職指導員。我習慣了不住在定點，有時候是從一個補給站到另一個。我發現沒有實質的責任很痛快，除了對自己以外。那時的人生是一塊空白畫布，天天都是新的選擇。
接下來三年，我都在拓展訓練的學校，包括科羅拉多的山區、德州的沙漠、奧勒岡的山區、明尼蘇達的湖畔，以及加拿大卑詩省的河畔與山區。到了冬天，我就離開拓展訓練，花許多時間在劍橋、西雅圖和辛辛那提打零工和接案子。即使返回了文明，我的週末也是在登山、攀岩、划橡皮艇、滑雪、划獨木舟和當背包客中度過。我多半是爬西北太平洋步道（Pacific Northwest），那裡還是有我沒爬過的山峰。北瀑布（North Cascades）則有山峰會讓我在眺望全景時，對自己說：哇，可能從來沒有別的人類站在這個地方。
回頭來看，那有點像是我對人生的做法──標記出自己的路。或許看起來像是我「退了學」，就字面上的意義來說也是。我在行動時並沒有特定方向，也沒有特定目標。在哈佛同學的眼中，我看起來像個魯蛇。但我也為當創業家奠定了人生的基礎，自認是在累積實力。
你應該做出人生中的重大轉變嗎？該換部門或接下新職務嗎？該辭職去創業嗎？我沒辦法告訴你答案。但我倒是知道，在工作和職涯上，你不該將就。假如你很拚，應該會覺得滿足而有意義。工作是人生與認同中不可輕忽的一部分。適合你的職涯就在那裡，值得多加探尋，甚至花好幾年去找出來。去冒點險，有必要的話，全部砸掉，然後重新開始。畢竟大部分的風險其實都不是風險，浪費生命去做自己不喜歡做的事，一次又一次妥協，才是最大最大的風險。
（摘錄3）
29 「去你的」規則
我在拓展訓練發生過一次最可怕的經驗，是因為我什麼都沒說。我們要渡過四分之一英里的第三級激流，可怕但並不危險，只要好好做。正常來說，有一個指導員會先渡過急流來查看，並在底下等待。學員從中觀察，然後一個跟著一個。假如其中有任何人翻覆，指導員就會在那裡幫忙。我們的課程總監是非常會划船的人，這次是由他划下急流，然後向沒那麼厲害的助理指導員打手勢，以便把整隊的初學者一次全部帶下來，而不是一個接一個。我則是殿後，以照顧任何翻船的人。我所稱的初學者是指，這些人所受過的全部訓練就是在湖上學了一天的愛斯基摩翻滾，提手式和垂手式，以及幾招划槳的基本功。我心想那是個爛主意，但我什麼都沒說；我不想在小隊面前跟總監唱反調。我只是個指導員，而且我想總監知道自己在幹嘛。
水勢比總監所想的要凶猛，而且另一位助理指導員也沒有那麼熟練。那位助理下到急流裡，位置沒掌握好，來到中途就翻船了。他沒辦法回頭往上翻滾，因為水勢太過湍急。學員一看到他翻覆就慌了手腳，忘記自己學過，於是也翻了船──噗通、噗通、噗通、噗通。不到十秒，整組八個人加助理指導員就翻覆在激流裡。九艘船、九支槳在急流裡四處漂散。這些是才二十歲的孩子，他們全都可能喪命。沖來的激流一不小心把你撞向岩石，那就完了；你就是無助地掙扎，直到溺斃為止。我下到急流裡，能把多少人拉上我的小艇就拉。
謝天謝地，我們順利把每個人都安全救上了岸並從水裡脫身（雖然我們損失了一支槳）。當大勢底定時，就差那麼一點點，我簡直就要尿在我的防寒衣裡了。我又濕、又冷、又累、又火大。在課程進行當中，助理指導員受不了課程總監的糟糕決定，當場就辭職走人。我不怪助理指導員。我怪自己，因為我沒有勇氣摃上老闆，把該說的話說出來。這次的經驗使我不堪其擾，我下定決心絕不再保持沉默。
有很多公司都苦於經理人和員工所說的做法與實際上的做法有所背離。這些背離沒完沒了就是因為沒有人站出來對比較有權的人說出實話。我在波士頓顧問集團共事過的商業理論家克里斯．阿吉瑞斯（Chris Argyris）會講到頁面左邊對頁面右邊。頁面左邊是人員所思考和感覺的是什麼，右邊則是說出口的是什麼。頁面分得愈開，公司內的互動就會變得愈失靈，公司的表現也會愈低落。人員對重要的事心知肚明，但對於和經理人談論則會感到害怕。
每個人都可以說出真正的感受
假如你看過呆伯特（Dilbert）的連環漫畫，有滿大一部分的幽默就跟在公司內不能討論的話題有關。它就像是這樣：組織在做蠢事，基層人員很清楚，高層人員則跟現實不夠貼近而看不出蠢在哪。遺憾的是，基層人員被教導不要說出來。他們一試就會被告知「那就是他們所要的方式」，或者「那就是我們的做法」。假如他們一直試，那就會遭到制裁，被當成麻煩人物或者不是團隊成員，或者甚至是丟掉飯碗。
隨著時間過去，每個人便認定，要為公司的愚蠢負責的人（更糟的則是沒名沒姓的「他們」）都是呆瓜，即使從來沒有人特地把呆的地方給說出來。接著愚蠢就變得不能討論。接著在組織內，不能討論這件事本身就變得不能討論。組織到最後就全心全意在做組織裡大多數的人都知道行不通或浪費的事，但同樣這些人卻假裝不蠢，並且全部一直做下去。同時，外界的旁觀者則嘲笑這些可憐的傢伙被愚笨所困，而且自己也清楚它很笨。公司老是在幹這種事。呆伯特的創作者史考特．亞當斯（Scott Adams）以此為職志把它揭露了出來，使我們能嘲笑自己所做並且無力去阻止的蠢事。
我創辦波士頓啤酒公司時，就想要避免公司真的變成呆伯特的連環漫畫。於是我訂出了後來所暱稱的神聖去你的規則。它很簡單。在波士頓啤酒公司，對公司裡的任何人說「去你的」都沒關係，包括我在內，假如那就是你真正的感受。但你不能只說「去你的」。「去你的」純粹是情緒性的陳述。它就像是不平之鳴。一旦發出不平之鳴，你也必須向那個人解釋你為什麼會說，以及對方做了什麼讓你感受到特別「去你的」感覺。你必須聽事情的另一面，因為它必然有另一面。最後，對沒有能力解決問題的人說「去你的」毫無意義。你必須找能帶來改變的人，然後你才有機會共商解決之道。
去你的規則基本上只是重申聖經裡的黃金律（儘管明顯是非聖經用語）。黃金律說，你們願意人怎樣待你們，你們也要怎樣待人。有很多人把這條原則用得不對，也許是因為通常就教得不對。他們認為「待人」是指對人好，體諒他們的感受，不觸怒他們，不引發摩擦與衝突。我問各位一件事。你要別人彬彬有禮不觸怒你嗎？還是你寧可要他們把他們在想什麼的實話告訴你，即使那令人不快？你當然會想聽實話。假如有人不滿，而且你很負責，你就會想要知道自己幹了什麼事，這樣才能去解決。「誠實以對」──這就是黃金律所要求的事。需要說「去你的」時，就把「去你的」說出來。這好過當好人而避談實話。
員工可以對我說「放屁」
我記得去你的規則被用在我身上也許有五、六次，而且我想我全都記得。有一次，我們有一位頂尖的銷售人員路易斯．戈爾茨坦（Lewis Goldstein）選擇從銷售轉任品牌發展。我和戈爾茨坦研究過市場好幾次，過了幾個月後，我看得出來他有所不滿。我四處打聽，但沒有人能或願意告訴我出了什麼錯。我決定親自做路易斯的績效考核，並試著讓路易斯說出「去你的，吉姆」。我那次並沒有成功，但接近了。當路易斯對我說「放屁」時，我知道有進步了。後來照去你的規則所要求，他告訴了我為什麼。
路易斯不爽是因為，依他所見，我常瞧不起行銷，把它貶低為敝帚自珍的拖油瓶，而銷售人力才是公司真正的引擎。品牌發展是行銷，不是銷售，所以路易斯感覺像是遭到了降級。事實上，我對行銷是相當感冒；我到哪裡都用打手槍來比喻它。但我沒有察覺到此話一出的整個後果，因為從來沒有人跟我反應過。既然有人反應了，我就必須有所處置。假如我對行銷的公然詆譭惹火了路易斯，它八成也惹火了其他人。我很高興路易斯擲地有聲地告訴了我，他很拚並有所貢獻，我應該要感激他和其他人在品牌發展上所做的重要工作。這份令人耳目一新的坦率幫助我們成了更好的公司，我則成了更好的領導人。
光是知道我們在波士頓啤酒可以說「去你的」，就幫助我們避掉了一些會在組織裡累積的層層廢話。它當然幫忙使我善盡了責任。最棒的是，我們避免了與拓展訓練所有那些翻船的小艇新手相似的噩夢場景。到二○一六年為止，我們還沒有翻覆和溺水過（雖然我們有時候近在咫尺）。而且為了確保未來不會，在所有新員工第一天職前訓練時，我都會特地親自傳授去你的規則。我在辦公室也會特地去看大家貼的連環漫畫，假如我開始看到呆伯特，就知道有問題了。
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