雙贏談判：哈佛商學院最受歡迎的談判權威，...

名人推薦：「馬侯特拉這本書相當有操作性。框架的運用是當前最熱門的談判技巧，化不可能為可能，更是談判者躍躍欲試的挑戰。只要你有棘手的問題想要透過談判解決，這本書的思路都可能刺激想法，助你找到答案。」──東吳大學政治系教授　劉必榮

「談判其實是日常生活的一部分，無論是跟另一半溝通是否要參加一些活動，或是困在爭取一個價值數百萬元的交易，這些對話都是談判的一部分。我本身就喜愛閱讀談判相關的書籍，直到張安薇女士被南菲律賓恐怖分子綁架時，親身參與整個營救之後，我發現自己對於高風險談判危機的理解並不完整。馬...

第1章　善用框架的威力--美式足球員集體談判薪資

「你們必須提出一些新想法，並且要跟對方好好商談，不要只在那邊各說各話。」這是受命協調國家美式足球聯盟（National Football League，NFL）勞資衝突的裁判官波伊倫（Arthur Boylan），勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月，球團老闆已經對球員祭出封館令（lockout），雙方為了讓自己陣營占得上風，不惜對簿公堂，就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議，即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽：美國國家冰球聯盟（National Hockey League，NHL）就曾在2005年因為薪資談不攏，導致整個球季「泡湯」，並且造成高達20億美元的營收損失；NFL的薪資如果也搞不定，損失恐怕會逼近100億美元！

由於職業運動牽涉的金額如此驚人，因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度，絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」（collective bargaining agreement, CBA），這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期合約，內容是規範所有球員的個別合約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員制度、年度選秀條款，以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議，都跟營收的分配比例有關，這個案例也不例外。這一回球團老闆要求，在扣除其他費用之前，要先撥發20億美元給他們，以彌補他們的投資，球員則可以從剩餘的金額中，分得58％；但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元，並主張應將所有營收對半均分。

遇到像這樣，當事人在原先的談判基礎上，又追加更多新的要求，而且雙方對此都堅不退讓時，你要如何解決這場爭議？

搞定不可能的談判

隨著衝突愈演愈烈，雙方從原本的和氣協商變成法律攻防，並各自祭出毫不留情的戰術，後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終出現轉機，雙方同意接受球團老闆提出的一種全新營收分派結構。他們決定，往後不再就應分得總營收的百分比進行談判，而是按所得來源，將營收分成三份，並分別約定每份營收的分配比例。根據雙方在2011年8月4日簽訂的協議，球員將可獲得：

•聯盟媒體營收的55％ ─ 例如電視轉播的權利金收入
•聯盟創投事業與關係企業季後營收的45％
•當地營收的40％─ 例如球場的營收

不過這樣的安排令人非常好奇：球員究竟分到了總營收的幾成呢？經過計算後顯示，在合約的第一年，球員可以分得總營收的47％至48％之間。且慢！如果答案真是如此，為什麼他們要大費周章地把營收分成三份，而且每一份營收的分派比例還不一樣？為什麼不乾脆省掉建置新會計系統的麻煩，直接明定球員可以分到總營收的47.5％呢？

從經濟學的觀點來看，把營收分成三份，確實要比混為一談更高明。我們不妨來試想一下，合約第一年之後的情況：假設球員預期未來媒體營收成長較快，而球團老闆則是押寶球場營收會增加，那麼新的分配法，確實是個能替雙方創造價值的好方案。這是因為，球員和球團老闆都可以從他們最看好的那個營收來源，分配到較多的營收。然而這個在經濟學上言之成理的說法，卻無法解釋為什麼雙方會同意把營收分成三份；而且在進一步檢視這份新協議時會發現，有另外一項條文是這樣規定的：

在2012∼2014年中的任何一年，如果球員收入總額……高於「預估營收總額」的48％，那麼球員收入總額會被調降至「預估營收總額」的48％……如果，在上述任何一個聯盟年度中，球員收入總額低於「預估營收總額」的47％，球員收入總額就會被調高至「預估營收總額」的47％。

換言之，雙方同意球員可分得營收總額的47.5％，即便因某種原因使得數字偏離47.5％，最後還是會被調整到這個範圍之內。

因此我們的疑問仍舊未獲得解答：如果球員在合約存續的每一年，都會分到一定比例的總營收，那為何要多此一舉，把營收分成三份呢？首先，很少有人會真正仔細看完這類合約，而且幾乎沒有任何媒體會詳盡報導或分析這項交易的細節；其次，未來的營收分派確實有可能出現些微的變動；但最重要的是，「金分三路」的營收分配法，讓各方當事人都能夠回頭向己方陣營宣稱，自己談判獲勝。換言之，新協議提供了恰到好處的空間，讓代表聯盟的談判者能夠向球團老闆交差，因為這讓他們可以從砸下重金的部分，拿回較高比例的營收（例如球場相關收入）；而球員工會的談判代表則可以宣稱，只要球迷看電視，球員就可分得五成以上的營收。

可以重新設定框架建立優勢

NFL的案例讓我們看到，即便是陷入僵局的棘手談判，也不一定要動用金錢或權勢解決問題。

雖然雙方是為錢撕破臉，但球團並不一定要拚命砸錢，才能讓球員回心轉意。球團的作法，突顯出了設定正確框架的威力：明明是條件大同小異的提案，只因為呈現的方式不同，就顯得更有吸引力或變得更無趣。

框架就像一片「心理鏡片」，會影響我們對於談判中的人（談判者）、事（議題）、物（現有選項）的看法。談判中可能出現數目眾多且類型各異的框架，談判者可以從財務或策略的觀點，或是從短期、長期觀點來看待一項交易，同時還能評估對方是抱持著善意或是敵意。同理可知，外交人員可以著眼於政治利益或國家安全，或是根據歷史脈絡或當前趨勢，來評估某個問題的嚴重性。想要撮合交易的人，則可根據己方的目標來評估對方的提案，或是拿它跟其他已經成交的案例做比較，又或者思考別人會如何評斷這樁交易。

框架並沒有「對」或「錯」，但是當事人決定採用何種框架，卻會對他們在談判過程中的表現，以及最終願意接受的結果，產生重大影響。因此有時候我們會看到，一個原本雙方都不怎麼在意的小議題，卻意外演變成極具政治或象徵的意義，使得任何一方都不願或不能輕易退讓。例如美國國會近幾年來的兩黨惡鬥便是如此：只不過是小幅度讓步，就被許多同黨議員斥為大舉背叛，結果即便是實質內容已經獲得兩黨支持的重大議題，都難以達成協議。

幸好談判者多半擁有影響框架的力量，而且接下來我們會看到，「重新設定框架」（reframing）是排除交易障礙的一項利器。不論客觀情況如何，我們處理問題的作法，大部分取決於自己（或同陣營的人）的主觀認定。例如協商交易時，如果把對方當成一起解決問題的夥伴，很多事情都好商量，但如果看成是敵人，往往會寸步不讓。把框架設定為「贏家全拿」的談判者，要比那些相信大家「全是贏家」的人，談得辛苦些。談判者接受對方提議的意願，跟他著眼於長期還是短期利益，或是對方提出的條件比預期更優渥或更苛刻息息相關。因此本書的第一部分將要討論框架的威力，而且會格外關注：如何使客觀上一模一樣的提案及選項，藉由重新設定框架，讓對方覺得更具吸引力。所以談判時別只顧著緊抓實質內容，同時也要留意對方會用什麼「鏡片」評估他們的選項，或許就能幫助你打開看似無計可施的僵局。

幫對方找到下臺階的方法

談判者在談判一開始遇到的問題，與談判過程中遇到的問題，有可能截然不同。其中有個重要的差異，是跟某人為什麼頑固地要求你辦不到的事情有關。如果這種情況是出現在談判初期，這通常代表，你對於對手可能丟出什麼樣的議題，做了不適當的期待，結果導致對方提出的要求，成了不可能的任務，也就是說，對手要求你做出的讓步，是會導致交易破局的。這也就是為什麼，你要在談判一開始的時候好好教育對方，哪些事情你能通融、哪些則不行。談判者往往誤以為對方很清楚這些談判參數，或是因為擔心與對方討論自己談判上的侷限或束縛，會使對方質疑你這個對手的價值，因而未能讓對方及早知道己方彈性有限。此外還有彼此信任不足的問題，使得其中一方很難相信對方是真的窒礙難行，或是真的只有些微的轉圜空間。

當談判才一開始，就因為立場水火不容而陷入僵局時，通常意味著當事人對於談判目標有著不切實際的渴望，但發現談判桌上並沒有這麼多的價值滿足需求。如果雙方都想要得到談判桌上過半的籌碼，那麼即便不是數學天才也看得出來，這樁交易肯定破局。NFL的薪資談判便是一例，這種情況在外交談判與商業爭議也很常見。

這樣的僵局，或許要經過一段時間，例如：數週或是數月，讓雙方因持續互動而產生信任，才得以解決。或是在歷經數年的僵持不下之後，突然在某個時點，其中一方或雙方才終於搞清楚，他們之前的要求是不可能達成的，並且必須做出重大讓步，才能避免災難性的結果。但結果也可能是，終於等到那天時，卻發現大家還是不願意降低彼此的要求。這時候你要解決的問題，就不再是教育對方或是建立互信，而是該如何讓對方承認，他們先前的要求不合理，從而願意讓步，並接受切實可行的條件。如果對方必須公開讓步，那問題就更棘手了，因為他們曾在別人（例如媒體或同陣營的人）面前，信誓旦旦地表示要採取強硬的立場。根據我的經驗，其實就算心知肚明自己太強人所難，而且對手也不可能辦得到，但要大家站出來公開承認並改弦更張，可真不是件易事啊！

第1章　善用框架的威力--美式足球員集體談判薪資

「你們必須提出一些新想法，並且要跟對方好好商談，不要只在那邊各說各話。」這是受命協調國家美式足球聯盟（National Football League，NFL）勞資衝突的裁判官波伊倫（Arthur Boylan），勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月，球團老闆已經對球員祭出封館令（lockout），雙方為了讓自己陣營占得上風，不惜對簿公堂，就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議，即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽：美國國家冰球聯盟（National Hockey League，NHL）就曾在20...

情報無所不用 談判無往不利
─日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表 李天鐸

一個看似枯燥乏味的「談判」，如何變得精彩動人？如何藉由一場看似「不可能達成的任務」，透過談判，峰迴路轉？這不是古老傳說，也不是現代商業傳奇，而是在我們生活周遭，在職場、國家、家庭、身邊，隨時隨地，都會遇到棘手問題的解密寶典。

本書作者狄帕克‧馬侯特拉，是美國哈佛商學院，最受歡迎的「談判權威」教授，他從歷史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有鉅大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬，在各項千奇百怪參與的經驗中，狄帕克掌握住最關鍵的重點「人性」，按照人性中的「所需」、「所求」、「需求」面上，去剖解問題。

狄帕克從前述的經驗中，綜合出應付棘手談判的三大法寶：框架、程序、同理心。如果你有過情報概念，或是懂得把蒐情當成前置功課，你當會知道：所有的問題都應該從細微處著手，用同理心設想對方可能思的思考模式，設計一個合理的程序導入談判中。

「框架」是什麼呢？透過我的專業和經驗來説：框架就是前置的情報蒐集，了解談判對手的一切背景，對於可能被挑戰、提出的問題，做沙盤推演，敵情分析、研判，演練，再用同理心和程序，誘導對手參與，進入解決問題皆大歡喜的結局中。

如果要說現今商場上的談判？我會說真正的雙贏是懂得把消費者算入談判中。不僅僅是考慮只有雙方的利益，消費者才是其中牽涉最多的。尤其在資訊透明的時代，好的談判是要讓出：面對媒體、聽眾、閲、視聽大眾，有著各自表述的空間，那才是最美麗的。

這本書必須透過你的閱讀、融會，他會帶給每個職場人，公務機關的主管、長官，包括父母都會有意想不到的收穫，而且處處閃亮著智慧。


談判是一場穿山越嶺、步步為營的過程
─遠東銀行董事　吳均龐

《我搬走了你的奶酪》（I Moved Your Cheese）這本《華爾街日報》推崇備至，已經全球翻譯暢銷多年的執筆者，印裔美籍哈佛商學院的大師，狄帕克．馬侯特拉，再度重砲轟出這本人人必讀的談判經典之作：《雙贏談判》！

光是看到他採用的英文書名：Negotiating the Impossible ，和它的副標：How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle)，就不難知道這是本擲地有聲，兼具談判技巧手册的實用性，也闡敍談判哲理和歷史上經典著名案例。

我先是被作者決定用 negotiating 這個動名詞來冠成書名的第一字，感到震撼，讀完整本書後，更深受感動！貫穿整本書，作者深入淺出地把談判的過程界定為三個面相：框架、過程和同理心。簡單又直白，反覆又不冗長地在每一面向的章節，循循善誘總結出置身於談判過程中的人，要常駐於心的戒惕。

看似容易簡單的一個談判議題，往往在雙方掉以輕心，未做好充分準備和演練，而陷入你來我往，無交集的爭吵深淵。Negotiating的拉丁字源最初就是用在形容穿山越嶺的過程，也就是遇山跨越，逢谷渉溪，要步步為營，戒慎恐懼地向前邁進。我們現在習慣就字面上看 negotiating 為一個稀鬆平常，談判的動名詞而己。但是作者冠成這本書名的第一個字，⽤心良苦，再再提醒讀者，談判不是走進去，坐下來，你一句，我一句的互動方式。

更難能可貴的一點，作者把同理心視為談判的三個面向中，最關鍵的一個面相，也就是說把談判對手視為一個值得尊重的人，是一個活生生有血有肉，和我們一樣有老闆要交差、有股東權益要維護、有情緒起伏的自然人。大多數的談判策略都著重在商業利益的區隔，政治寡占的比率，零和原則的界定，鮮少有人會把「設身處地」的智慧放在談判過程中，把這個同理視為是一個重大的元素，而不是一個示弱妥協的表徵。

現代的生活環境，處處存在著談判的需求，工作上、生活中、家庭內，人際間，無一例外。我們在不經意中本能反應地展現談判的技巧，久而久之習以為常，隨手捻來的用詞説語，把既有的觀念和價值觀，一成不變地鋪陳在談判過程中，時而順遂，時而挫敗，談判的成效成為一個手氣和一個不可預知的機率。

《雙贏談判》在今天這個大數據時代橫空出世，章節明確地標示出三個互為因果的談判面向，作者就每一個面向闡敍了理論基礎，採用貼切的歷史案例，從商業、政治和經濟社會相關的角度切入，文字淺顯易讀，條理分明，是一本不容忽視，不可錯過的好書！


擺脫零和、邁向雙贏
─B2B行銷專家　吳育宏

過去我在電子業服務時，和台灣代工廠有許多合作機會，自然免不了價格與交易條件的各種談判。雖然代工廠是我的直接客戶，但是其實最終敲定產品規格的，是他們背後的歐美原廠。因此在談判賽局裡，充滿各種微妙的關係與態勢。

某一年歐盟提高對電子產品的要求，要求上游供應商的特定零件必須採用無鹵（Halogen Free）材料。我們一方面更改產品設計，另一方面也要把增加的成本，反映給我們的直接客戶：代工廠。

代工廠的採購人員聽到要漲價，立刻咄咄逼人的質問原因，且第一時間拒絕任何退讓。而我們的業務人員經驗不足，看到對方開始談判了，也急著把籌碼攤開，表明真正決定權是歐美原廠，而不是代工廠。接下來的場景你已經可以想像得到了：被激怒的採購人員提高音量、繼續施壓，話已出口的業務人員退無可退、舉步維艱。陷在僵局的兩方，要走向「雙贏」的結局當然非常困難。

這是一個很典型的例子，如果你不耐心的傾聽溝通、不用心去分析賽局，生活和工作就會充滿各種談判僵局。但是在上述情境裡，成本的分攤和吸收，還有很多不同的可能性；提高材料規格後，產品可以銷售到更多區域，也應該是利多而非利空。可惜兩個急著談判的人，沒有把「局」跟「勢」看清楚，就開始爭得面紅耳赤。所謂的「零和遊戲」，事實上都是那些不願意用心，或者說不懂得怎麽用心的談判者，他們自己所創造出來的。

「局」和「勢」的分析判斷，需要結構化的思考邏輯，以及實務經驗的驗證，這兩方面的內容，在《雙贏談判》一書中都有非常精采的著墨。作者狄帕克任教於哈佛商學院，是備受推崇的談判教授。他除了有豐富的實務案例引人入勝，同時系統化的把談判技巧歸納為三大法寶：框架、程序與同理心。所以在閱讀本書的過程，不但個案的深度夠、啟發性十足，又有一個完整的架構把這些故事串聯在一起，讓讀者既可見樹、又能見林。

本書的另一大特色是取材廣泛，從職業運動的勞資協商、新創公司的合約談判、醫護人員與病患的溝通技巧，到國際間的重大協議談判等，引領我們看透一個又一個事件背後的利害關係與談判邏輯。

在這個資訊爆炸但是人們習慣淺層思考的年代，我誠摯地推薦本書，它會是協助你擺脫零和、邁向雙贏的良方。

情報無所不用 談判無往不利
─日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表 李天鐸

一個看似枯燥乏味的「談判」，如何變得精彩動人？如何藉由一場看似「不可能達成的任務」，透過談判，峰迴路轉？這不是古老傳說，也不是現代商業傳奇，而是在我們生活周遭，在職場、國家、家庭、身邊，隨時隨地，都會遇到棘手問題的解密寶典。

本書作者狄帕克‧馬侯特拉，是美國哈佛商學院，最受歡迎的「談判權威」教授，他從歷史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有鉅大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬，在各項千奇百...

衝突、僵局、困境……都能談判

如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突，那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判，並且為了一些棘手的問題頭痛不已：該如何處理沒人願意讓步的尷尬場面？沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願，該如何是好？對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商，又該如何因應？遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突，該怎麼做才對？

多年來我曾為成千上萬的商界人士提供顧問諮詢服務，也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為了職場上或日常生活中的困境、而請我提供專業意見的人，更是多到不計其數。這些人「有志一同」提出的問題是，怎樣才能在看似無望的情況下，談判出令人滿意的結果？儘管坊間有許多書籍都對此主題略有著墨，但若要我推薦一本教大家如何解決棘手狀況的書，我還真找不出。雖然我深信即便是最棘手的談判問題，也一定有解決的辦法，但我還未找到跟大家分享的途徑。

於是乎我決定撰寫本書，這意味著雖然我們這些研究談判學的人、已經寫了很多非常有用的專書，但可能忽略了某些一直存在的重要問題，而本書將為這些問題提供解答。

為了以更生動的方式介紹這些實用的談判課題，我將透過一個又一個故事，讓大家看看沒錢沒勢的人，如何運用巧思贏得談判。本書的每一章將介紹一個主題故事，分別取材自歷史、商界、外交、體壇或流行文化。每個故事都會提供一連串的洞見與原則，我會盡量提供更多的適當案例，讓大家了解這些洞見要如何應用在其他領域。因此，不論你的談判對象是老闆、配偶、策略夥伴、你家的小屁孩、潛在客戶、恐怖組織，我相信你都一定能找到最貼切的案例做為參考。

誠摯希望本書中提供的課題，能幫助各位消弭衝突、化解僵局，對付任何談判，無論是簡單、複雜、尋常、看似不可能，皆能無往不利，並獲得圓滿的成果。

衝突、僵局、困境……都能談判

如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突，那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判，並且為了一些棘手的問題頭痛不已：該如何處理沒人願意讓步的尷尬場面？沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願，該如何是好？對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商，又該如何因應？遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突，該怎麼做才對？

多年來我曾為成千上萬的商界人士提供顧問諮詢服務，也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為了職場上或...

好評推薦
推薦序一 情報無所不用，談判無往不利／李天鐸
推薦序二 談判是一場穿山越嶺，步步為營的過程／吳均龐
推薦序三 擺脫零和，邁向雙贏／吳育宏
作者序　 衝突、僵局、困境都能談判
前言　　 沒錢沒權也能做到雙贏談判

Part 1 掌握局勢的能力
第1章 善用框架的威力──美式足球員集體談判薪資
第2章 利用框架取得談判優勢──明降暗升的權利金
第3章 適當性邏輯──四技巧讓任何病患都聽話
第4章 策略性模糊──促成美印民用核能合作
第5章 框架的限制──錯誤使用框架造成美伊開戰
第6章 搶先設定框架贏得先機──美摩兩國的百年友好條約

Part 2 達成共識的關鍵
第7章 程序的威力──美國制憲成功因事先備妥程序
第8章 先搞定程序再進入談判──不用怕投資者握手卻不成交
第9章 程序出錯時也要維持談判動能──冰球球員調薪未抓準程序
第10章 切勿離開談判桌──結局大不相同的兩次和平會議
第11章 別讓程序的限制卡關──越戰和談拖沓僵持於細節
第12章 打造全新的往來規則──《六人行》天價片酬始於同工同酬

Part 3 破解僵局的手法
第13章 同理心的力量──解除古巴飛彈危機
第14章 同理心的進階應用──美中跨國投資的沙盤推演
第15章 借力使力──阿拉伯國王引進科技借助宗教認同
第16章 畫出談判空間──美法的路易斯安那購地案
第17章 把對方視為夥伴而非敵人──從無辜受害者轉為商業夥伴
第18章 理解與尊重每一方──從各自表述看建各自的立場與訴求

結語 談判就是人際互動
參考書目

好評推薦
推薦序一 情報無所不用，談判無往不利／李天鐸
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作者序　 衝突、僵局、困境都能談判
前言　　 沒錢沒權也能做到雙贏談判

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第4章 策略性模糊──促成美印民用核能合作
第5章 框架的限制──錯誤使用框架造成美伊開戰
第6章 搶先設定框架贏得先機──美...