（摘錄1）
第3章 偉大的創業者不能只做喜歡的事
工作將填滿你人生的一大部分，唯一真正令人滿足的方式，是去做偉大的工作。而做偉大工作唯一的方式，是熱愛你做的事。
――史蒂夫．賈伯斯，二○一一年
我可以自吹自擂一下嗎？
我熱愛搜尋引擎優化。
我喜歡：只要對網頁做一點小變化，就能使它出現在搜尋引擎的方式顯著改變，促使數十萬人光顧我的網站。我喜歡：為了克服艱難的關鍵字競爭，需要結合的技術專長與創意。我也喜歡：搜尋引擎為了網頁排名的秘密，發掘每一小片拼圖的過程。
當我找到新技巧，或是發現谷歌排序過程的精妙之處，眼睛就會發亮。我竭盡所能做最深入的挖掘，一做就是好幾個小時，純粹為了發掘和好奇的樂趣；對於能提升網路能見度的幾百萬種數學計算法，我也極度渴望證明自己的假說是正確的。如果找到足夠證據，重複測試我的假說，結果在排名上均獲得成功，我就會欣喜若狂。我會在公寓裡跑上跑下，亂揮拳頭，像個削瘦、傻氣、猶太版的洛基（請鄰居記得閉上眼睛，我家不是每扇窗戶都有百葉窗）。然後我會花更多時間以文字和影像記錄我的工作，在部落格或簡報上發表。當我終於按下「發布」鍵或站上講台分享心得時，就是我專業努力的尖峰。分享相關知識，為每天掌控幾十億人搜尋經驗的系統除去神秘面紗，都是我熱愛的事。
顯然我這個搜尋引擎優化公司的執行長，應該快樂似神仙對不對？我實現了（公認有傻勁的）夢想，不是嗎？
執行長是真正（爛到不行）的工作
我剛開始當搜尋引擎優化的顧問時，大多數日子的確是用來做喜愛的工作。可是當公司開始走上認真成長的軌道，我也當上執行長後，我大概花不到二○％的時間做那些事，有幾個月還一度減少到五％以下。
我們成長得很快，也是我第一次做執行長必須做的每件事。我的學習曲線很陡，很不好過。我不只要學習，還得現學現賣，重複做，直到做對為止。我做對做錯都茲事體大，員工依賴我指派合適的專案，以便使軟體更好，或使客群擴大。顧客依賴我建置和支援搜尋引擎優化工具，並且要比手動替代方案（或競爭對手的工具）更好。投資人依賴我雇用員工、執行專案、報告公司營運狀況、維持財務紀律，最要緊的是快速成長。當然，由數十萬個行銷專家組成的摩茲社群，也依賴我研究、教導、每晚發布搜尋及網路行銷領域的相關貼文。
沒什麼了不起，對不對？（插入過度換氣鏡頭。）
我記得二○○九年十月，光是一週內，我就要做這些事：招募新技術長；向幾位矽谷創投家募資過程不順，須在結束前力挽狂瀾；為兩項即將舉行的正式會議準備報告；與公司工程及營運團隊的高階成員，談新待遇和股票報酬；替重要的新產品計畫〔網站開放瀏覽器（Open Site Explorer），這將成為我們未來最受歡迎的產品之一〕設計線框圖（wireframes）；替歐萊禮出版公司（O’Reilly Media）促銷一本我與人合著的書《SEO藝術》（The Art of SEO）；還有令人不敢相信的，與聯合國某些高階技術人員會面，討論搜尋能見度對他們的幫助。
我幾乎沒有親手做搜尋引擎優化的事。
「創辦新事業以便做自己想做的事」，這種迷思在科技界流行文化裡深植人心的程度，不亞於一夕致富的迷思，值得加以破解及審視。其中雖然有少許實話，卻埋在一層層令人生氣的虛偽矯飾下。
（摘錄2）
第9章 行銷飛輪勝過成長駭客？
二○○九年年初，經濟大衰退之後，摩茲處於極佳狀態。繼成功推出連結索引工具後，公司團隊依舊努力不懈，想要乘勝追擊。但是本錢拖累了我們，要是有更多資源，我們的資料集就能成長，就抵擋得住競爭壓力。我們很擔心，要是資源不足，資金充裕的抄襲者輕輕鬆鬆就能從我們手上搶走市場。
我打算再募一輪創投資金，幫助我們擴大規模。我認為，儘管創投界氛圍很差（投入新創公司的錢，在二○○八年金融危機後血本無歸），但是投資者仍需要有地方把錢投下去，而摩茲是個成長的機會，訂戶和營收連續兩年都有成長。二○○九年上半，我多次由西雅圖飛往加州灣區（Bay Area），花了幾千美元在機票、旅館和租車上，對各家創投公司共四十多位合夥人做過募資說明後，卻一無所獲。
於是我們轉向今天司空見慣的「成長駭客」模式，希望能刺激營業額。那次成長駭客是採取電郵式行銷宣傳，的確帶來眾多新顧客和新營收。可是過了一陣子以後，我寧願當初沒做，至少不要是我們那種作法。
不過是駭一下，還能出什麼差錯？
駭客行動展開時，有兩位英國來的行銷大師班．傑森（Ben Jesson）與卡爾．布蘭克斯博士（Dr. Karl Blanks）鼎力相助。他們是「轉換率專家公司」（Conversion Rate Experts）的共同創辦人，專長是改造為銷售產品而設計但績效很差的網頁，大大增進將訪客轉換為顧客的比率。這種實務名為「轉換率優化」（conversion rate optimization, CRO），是網路行銷人員工具箱內的一大利器。道理很簡單，如果轉換率改善，顧客及營收成長會受到很大影響（譬如今天每一百人造訪你的網站，有一人會購買商品，明天網站做些改變，買東西的變成兩人，增加了一倍，或者是見鬼了，只增加為一．一人）。
班和卡爾，還有和他們一樣能幹的員工史蒂芬．帕洛維奇（Stephen Pavlovich，他後來自己出來創辦Conversion.com，並與我的員工結婚，說來話長，但婚禮很浪漫），與摩茲合作設計了三樣東西：摩茲網站首頁更新、銷售訂閱軟體的網頁改版、電郵促銷活動。過程聽來簡單，但是既有獨創性，效果又格外好。我懇請各位如法炮製：
步驟一：班、卡爾和史蒂芬要我們提供三種摩茲用戶的聯絡資訊：
付費訂戶
用過摩茲的產品但後來離開的訂戶
還沒訂閱過的摩茲社群成員（曾在部落格留言及參與論壇）
步驟二：他們針對以上三種人，每一種分別進行數十位的電話訪問 （並在一些研討會上或到辦公室親自訪談），提出以下問題：
你從事什麼行業？職稱是什麼？職責有哪些？
當初為什麼加入摩茲會員？有哪些地方你覺得不喜歡，你如何加以克服？
（對長期顧客）你用摩茲做什麼工作？它可以幫你什麼忙？
（對加入又退出者）你希望摩茲有什麼功能，而它卻做不到？什麼緣故使你放棄訂閱？如果當初怎麼樣，可以讓你留下來？
（對從未註冊試用摩茲軟體的社群成員）什麼因素使你不想成為摩茲會員？在什麼情況下，你願意嘗試訂閱摩茲？
步驟三：他們從這些答案中，為我們的產品找出正確的目標顧客，再擬訂要傳達給這群人的訊息。在我們看來，那些人多半是專業的網路行銷人員，十分在意搜尋引擎的排名和流量，也可能是顧問（獨立作業或屬於顧問公司）或企業內聘的行銷人員（全職替單一網站或品牌工作）。
步驟四：針對經常上摩茲網站，卻從未註冊試用軟體的那些人，他們做出一份不願加入會員的「排斥」理由清單，還額外列舉了訂戶喜歡產品的理由、如何克服排斥心態的故事，以及根據訪談而來的長長證詞。
步驟五：史蒂芬與我們合力設計了新的到達頁面，著重於特質和專業重心上符合最佳顧客條件、卻從未加入的那群人，針對他們最常提出的反對意見做處理。新網頁的長度幾乎是原來的八倍，在轉換率專家公司的網站上，從他們所做的個案研究中，至今仍可實際看到這兩種版本的比較。
步驟六：最後我們集體合作，設計出一個促銷提案，發給不曾試用過我們公司軟體的社群成員，這份名單有超過十二萬個電郵地址。
新版到達頁面率先大獲全勝，訪客變買家的比率，是前一版網頁的將近二倍，是可圈可點的進步。到今天，我對轉換率專家公司收集和處置反對意見的方法有多麼厲害，仍然深信不疑。我呼籲各行各業的行銷人員，對自己的到達頁面都要下這番功夫。
我們採用典型的「成長駭客」形式，利用機會難得的心理，提出限量優惠，以遠低於正常費率（當時是每月七十九美元）的超低折扣價，又限定優惠期間，過期就失效。要是這則電郵看起來有點像「限時優惠」的電視購物廣告，實非偶然，因為兩者手法相同。
二月四日週三，我們發出十二萬兩千四百五十一則電郵，主旨是：「一美元試用SEOmoz Pro」……回覆郵件用的是我個人的信箱。（後果之一是七小時電郵馬拉松，我和潔蘿汀親手回覆了兩千多則回應。我可憐的愛妻為公司付出那麼多時間，卻沒有拿到任何報酬；親愛的，抱歉！）
我們是刻意那麼做的，目的在提升送達率，也使優惠真正有感。可是也造成了前二十四小時湧入幾千則回應，大部分都是問一樣的問題：「過了第一個月，我是否有義務付費訂閱？」我們很快決定再追發一封電郵，標題是：「一美元優惠錯誤更正」，澄清這項優惠沒有續訂的義務，首月付出一美元的人，一個月後不必付任何錢。
那則電郵比前一則的吸引率更高，帶來爆量的訪客和新會員。兩則電郵與次週的一則部落格貼文，加起來總共帶進幾乎滿滿五千個我們設定的新訂戶限額，使摩茲的付費會員增加了一倍多。我們估計，這次電郵促銷和隨之而來的訂戶，使公司額外多出一百萬美元營收。
「駭客」並非浪得虛名
電郵促銷並未使我們的產品變好，並未使訂戶黏著度更高，無助於用戶把工作做得更好，只是短暫激起注意力，卻造成一大堆複雜的長期問題，包括：
‧因一美元優惠而來的訂戶，相較於不是因促銷而訂閱的人，保留率低很多。那次促銷後好幾年，五千個訂戶中，留下來的那些訂戶一直為我們帶來顧客流失率的困擾（顧客流失率是軟體服務業最重要的衡量指標之一）。
‧團隊變得太過迷戀這次電郵促銷活動對營收和成長的影響。我們多年來試圖加以複製，頻頻大打折扣戰及限時優惠戰，效果卻平平。事後回想，汲汲營營於找到下一個很棒的「駭客」，反而阻礙了我們用心於長期的產品與行銷投資，那才是我們該著力的。
‧價格促銷（尤其是對很大的客群）會形成一種印象：這個品牌習慣做折扣和優惠。有意購買的人會認為，與其以原價加入會員，不如等到下一次促銷期再加入。我們發現，持續做優惠（通常是每年兩、三次）以後，搜尋引擎優化社群裡有不少人便是這樣看待摩茲的。要是你曾經有過這種心態，覺得將來可能會打折，就不想為某個品牌或在某家店用原價購買商品，你就懂了。
不過，針對訂閱產品的到達頁面，為提升轉換率所做的努力一直很有成效，也是持續投資有長期正面回報的部分。優化轉換率的步驟：找出對的客群，發掘他們為什麼排斥，以到達頁面提供資訊，解決排斥問題，使了解產品或加入會員的流程順暢；這些不是「駭客」，而是改進帶動行銷的基本「飛輪」。
我很能理解追逐成長駭客有多麼誘人。新創公司的行銷部落格貼文及簡報中，總是不乏厲害的策略，轉變初創事業的成長曲線，使它成為業界領導者的故事。只要花點時間去研究這個領域，不難聽到同樣的故事。
（摘錄3）
第14章 如果當主管是唯一晉升之道，我們都得被淘汰
在階層組織中，每個員工多半會升到他力有未逮的層級。
――勞倫斯．彼得，一九六九年
你想必聽過《彼得原理》（The Peter Principle）這本書，由勞倫斯．彼得與雷蒙．霍爾（Raymond Hull）合著，一九六九年出版，本章一開始那段引言，便取自書中廣為流傳的名句。這段話依據的理論是：我們都是按照每個員工現職上的表現，來判斷他可否升上更高的職位，而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。每個人就此在組織內往上升，一直升到他無法勝任的職位，公司高層則累積了愈來愈多能力不足的人。只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷，必然會出現這種醜陋的現象。
知道理論是一回事，想辦法解決問題又是另一回事。
總而言之，我們面臨的挑戰是這樣的――假設你打算擴大產品設計團隊，過去兩年半，你用了一位很能幹的產品設計師，他的績效卓著，並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值，在於他所做的工作：了解顧客，創造符合顧客需求的使用者經驗，並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色，可是並沒有管理經驗，對管理工作需要的條件，也不曾表現相關的專長或熱情。
有一天，這位設計師來到你面前，要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師，而只有一個部屬的主管不免尷尬，然而你心想，公司如果持續成長，設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現，以及他願意留在公司所展現的忠誠。另一方面，你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」（individual contributor, IC）身分做出的優質成品。過去幾年，他與周遭同事已是水乳交融，培養出強烈的產品直覺，工作效能和品質也不斷提升。
你感到左右為難。到底該告訴這位設計師，請他專心做擅長的工作就好了，但這樣得冒著失去他的風險，促使他跳槽到會升他為管理職的公司，因為他認為那是他應得的？還是該升他為主管，然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作，但願他最終學會並精於管理技能，至於直接應用他經驗豐富的專業，也只好犧牲了？
會出現這種問題，主要在於：以為任何人都可以勝任管理，跟其他專業（如會計、行銷、工程、設計或銷售）不一樣，只要有意願，也了解相關問題，就可以當主管；這簡直一派胡言。
我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一，就是比對主管做什麼，個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為，管理不外乎指揮部屬該做什麼，並確保部屬把事情做好。他們認定（依我的經驗是錯誤地認定），唯有自己親身做過相關工作，主管才會當得好。他們有一種成見，往往是根據個人真實經驗而來（實在很難反駁），即最好的主管都是最好的個人貢獻者，過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管，成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人，且在企業經營常規中根深柢固，每次要揭穿都像在拔牙。
好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊，見識過優秀人才當主管，結果慘不忍睹，也看過原本表現欠佳，當主管卻可圈可點，所以我有證據可以主張，擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人，兩者之間關聯不大。我承認，很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作，不過，那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績，申請並晉升到主管職位，並不表示個人績效必然與擅長管理有關。
拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小，不過我很幸運，有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一：谷歌，曾花費好幾年，分析公司內成效最佳及最差的團隊，試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過re:Work計畫，研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發：假設主管不會使團隊更好，證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊，檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼，「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循，有人轉換到不同團隊仍會持續提升（或降低）團隊的表現？結果確實如此。不出所料，谷歌發現主管的確會造成差別，有好主管的團隊比較快樂，生產力也較高。
然而，令人意外的是，谷歌發現，優秀的主管有八種一致的行為，依序是：
一、善於指導別人。
二、對團隊放手，不會大小事都管。
三、在意且關心團隊成員的成功及福利。
四、做事效率高，重視結果。
五、善於溝通。
六、會協助成員規畫職涯發展。
七、對團隊明訂願景及策略。
八、具有重要的專業技能，對團隊提供建議。
第八項，排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要，但是就管理品質而言，則排在其他關鍵能力之後。
根據我的觀察，主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊，往往有一個出人意表的好處：團隊成員會自行提升彼此的技能，互相教導，更經常為工作成效負起更大責任。我認為可能的原因在於：主管本身技術能力很強的團隊，會按照主管的方式去工作，技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。我也注意到，由於團隊成員仰賴技術高超的主管，個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此，有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人，會鼓勵成員相互學習指導，也會鼓勵對工作方式表達不同意見，而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出，管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事，兩者之間的交集既不明顯也不一致。
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