京瓷、KDDI創辦人──「日本經營之聖」稻盛和夫經典著作用阿米巴經營，建立堅若磐石的長青基業！
京瓷50年不曾虧損、不受日本泡沫經濟影響的管理祕密，就在阿米巴經營裡！
稻盛和夫淬鍊一生的經營哲學與管理制度，是企業面對嚴苛的全球競爭、艱難的生存挑戰時，達成強化公司體質，推動持續成長的原動力與解方。
人心是企業永續經營的基礎！「阿米巴經營」以人心為基礎，基於穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理，
將企業劃分為「小團體」，自由自在、重複進行細胞分裂的「阿米巴變形蟲」
——以各個「阿米巴」為核心，自行制定計畫，獨立核算收支盈虧，持續自主成長，讓每位員工成為主角，實現「全員參與經營」。
採用「阿米巴經營」最大的優勢，是讓每個成員都對企業經營抱著一股使命感，變得非常主動積極，打造出心手相連、全力以赴、透明公正的組織。能憑藉全體智慧和努力，主動改善工作流程與進度、即時反應市場脈動、減少作業成本，完成企業經營目標，實現企業飛速的進展。
【本書特色】 ◎日本經營之聖，同時也是全球500大企業京瓷、KDDI創辦人稻盛和夫，年近八十，仍受日本首相鳩山由紀夫之請出任CEO，重整破產的日航JAL，本書是他淬鍊一生實行經營哲學與管理制度的精髓。
◎在阿米巴經營裡，每位員工都是主角，是權責與利益一致的企業主人。公司上下能根據各自的職責分工，實現市場導向的成本目標，以最低成本獲得最大利潤，造就收益率驚人的企業。
【專業推薦】 ◎肯夢AVEDA創辦人 朱平
◎統一集團總裁 林蒼生
◎政治大學科技管理研究所教授 溫肇東
◎台灣大學會計學系教授 劉順仁
「讀了《稻盛和夫經營術》，讓我對日本式大家長領導經營有了新的認識，身為經營者是讓每一個接觸公司的關係人（團隊、顧客、通路夥伴、供應商、股東、社會大眾、地球）都能幸福、快樂與永續。而利潤極大化跟永續經營有時是不能共存的。」──肯夢AVEDA創辦人
朱平「稻盛和夫臨危受命，接掌日航的重整，除了他曾創辦過二個成功的企業京瓷與KDDI之外，本書標榜的『阿米巴經營』應是另一個重點，如何以阿米巴經營讓日航起死回生，應會成為未來商管學院的經典個案。」──政治大學科技管理研究所教授
溫肇東作者簡介：
稻盛和夫Inamori Kazuo
一九三二年出生於鹿兒島市。鹿兒島大學工學部畢業。一九五九年創立京都陶瓷股份有限公司（現京瓷）。歷經總經理、董事長之職，一九九七年起擔任榮譽董事長。又於一九八四年創立第二電電（現KDDI），擔任董事長，二○○一年擔任第一顧問。二○一○年擔任日本航空會長。歷經董事長一職，二○一三年成為榮譽會長。一九八四年自費成立稻盛財團，擔任理事長。同時創設了國際獎項「京都獎」。每年表揚對人類社會的進步發展有貢獻的人。另外，他也針對年輕經營者創設「盛和塾」，自己擔任塾長，投注很多心血在培育經營者的工作上。
主要的著作有《生存之道》、《稻盛和夫的實學》、《敬天愛人-我的經營理念》、《稻盛和夫工作法》、《高收益企業》、《你的願望必會實現》、《成功與失敗的法則》、《人生的王道》、《努力，認真地活著》、《稻盛和夫的哲學-人為什麼活著》、《稻盛和夫愈挫愈勇的自傳》等。
稻盛和夫官方網站
http://ww.kyocera.co.jp/inamori/
相關著作：《稻盛和夫經營術：阿米巴經營的實踐之道》
譯者簡介：
江裕真
輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。
譯有《旅行與人生 的奧義》、《新．企業參謀》、《我們比我聰明》、 《iPhone的衝擊與商機》、《瞄準御宅族》、《經營者的思考》、《日本創意萌經濟》等趨勢與商管 書，《大腦動不動就找藉口》、《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、 《弘兼憲史經濟學入門圖解》等實用書，以及《波上的魔術師》、《肅清之門》、《推理小說》、《不公平的月》等小說。
章節試閱
第二章 經營不能沒有哲學
１把組織細分為事業組成單位
要想在企業管理上實踐阿米巴經營，有幾個不可或缺的要點。我會在其中挑選，理解阿米巴經營時尤其重要的幾個重點，加上解說。
不只是細分就好
最先要講的要點是，如何分割複雜企業組織的問題；如果說它掌握了阿米巴經營的成敗關鍵，也不為過。要分割組織，必須要先好好掌握事業的實際狀況，再據此進行。為此，我認為有三個條件。
第一個條件是，為了讓分割出來的阿米巴組織能夠成為獨立核算單位，「必須能明確掌握阿米巴做為獨立組織的收入和支出」。
為採取獨立核算制度，就必須能夠計算收支；因此，必須要能夠對獨立出來的組織掌握其收入與成本不可。這是分割出阿米巴時的第一個條件。
第二個條件是，「身為最小單位組織的阿米巴，必須是個能夠獨立完成單一作業的單位」。
易言之，阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業、必須是個具有最低限度功能的單位。唯有阿米巴本身成為一項獨立事業，其領導者才有發揮創意心思的餘地，也才會有成就感。因此，阿米巴必須是能夠獨立完成單一作業的單位。
我試著以陶瓷的製造部門為例說明此事吧。京瓷的製造部門中，最早分割出來成為阿米巴的，是原料部門。它相當於製造流程中的第一項流程，負責的功能是調配原料。在我們打算把原料流程獨立為一個阿米巴、從「能夠獨立完成單一作業」的條件來考量時，我曾經擔心過，這樣子會不會把組織劃分得太細了。
那時，我突然察覺到，當時市面上存在著把調配好的原料賣給京瓷這種陶瓷製造商的業者。既然有這種以調配原料為專業的公司，那麼在京瓷內部，「便宜買進原料、調配好之後，再賣給次一流程的成形部門」，應該也很有條件能成為獨立的一項事業。想到這裡，我下定決心把原料部門分割出去成為阿米巴。
至於接下來的「成形流程」，在市面上也有佷多承接這類作業代工的公司存在。機器與材料全數由對方提供，只承包加工的部分，以代工為業。京瓷也一樣，只要成形部門採買原料，採購成立後，再把成形後的東西賣給燒成部門，出售也成立的話，成形部門就是一個獨立核算單位了。只要像這樣把組織細分為能組成獨立事業的狀態為止就行了。
然而，阿米巴絕非分得愈細愈好。組織這種東西，一旦分割得太細，會變成小組織林立，可能會出現無效能的問題。如同前面第一個條件所述，阿米巴經營中，必須把阿米巴間的收入與成本弄清楚。因此，在營運上反而會出現很多煩雜的事，像是要決定阿米巴間的買賣價格，或是在品質出現問題時的處理方式等等。
還有，必須要讓阿米巴的領導者覺得，雖然是個小組織，自己卻能夠感受到身為經營者的成就感。因此，組織應該只分割到「能夠藉由創意心思改善事業」為止的單位。像這樣把組織細分為能組成一項事業的單位，是打造阿米巴的第二個條件。
第三個條件是，「分割出來的阿米巴，要能夠不違背公司的整體營運目的與方針」。
即便能夠明確計算其身為阿米巴的收支狀況，也變成了能夠獨立完成單一作業的單位，但如果公司的方針因而受到阻礙，就不能讓該組織獨立成為阿米巴。原因在於，將組織當成阿米巴細分時，有時候公司內某些應該有所調和的功能會變得支離破碎，變成無法達成企業的使命。
舉個例子說明吧。以我們這種接單生產的製造商的業務部門來說，可以把規模變大的組織分割，細分成為向客戶接單的接單部門、管理與處理產品交期的交期管理部門，以及送出請款單與回收貨款的貨款回收部門等，能夠獨立核算的單位。假設業務部門整體拿走營收的百分之十做為手續費收入、接單部門只要接到單就收取營收的百分之五、交期管理部門收取百分之三、貨款回收部門收取百分之二……像這樣以某種比例分配收入，這些部門都能夠獨立核算。
然而，這麼做的話，可能會無法提供客戶一貫的業務服務。例如，與A、B、C三家大客戶交易時，業務部門是只要接單就行了嗎？並非如此。既然有交期管理，就可能有和交期、品質問題相關的客訴必須處理，也必須要回收貨款。這些工作如果由其他業務阿米巴來負責，京瓷就無法再提供客戶一貫化的服務了。由於這會使得業務上無法遵循公司「顧客至上主義」的方針，因此無法隨便分割業務組織。
從這個例子可以得知，阿米巴並沒有那麼單純，不是能分割就盡量分割到愈小愈好，只能分割到足以貫徹公司整體方針的單位為止。這是打造阿米巴的第三個條件。
唯有這三個條件能夠滿足，才能夠獨立為一個阿米巴。如果說「阿米巴組織的創造，是阿米巴經營的開始，也是結束」，其實也不為過。阿米巴經營的重點，就在於阿米巴組織的設計。
第二章 經營不能沒有哲學
１把組織細分為事業組成單位
要想在企業管理上實踐阿米巴經營，有幾個不可或缺的要點。我會在其中挑選，理解阿米巴經營時尤其重要的幾個重點，加上解說。
不只是細分就好
最先要講的要點是，如何分割複雜企業組織的問題；如果說它掌握了阿米巴經營的成敗關鍵，也不為過。要分割組織，必須要先好好掌握事業的實際狀況，再據此進行。為此，我認為有三個條件。
第一個條件是，為了讓分割出來的阿米巴組織能夠成為獨立核算單位，「必須能明確掌握阿米巴做為獨立組織的收入和支出」。
為採取獨立核算制度，就...
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