得獎紀錄：國家文官學院公務人員「每月一書」暨專書閱讀心得寫作競賽活動指定書目。

第二章
十倍勝領導力

一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能夠成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手三十四天前插下的旗子已在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。這支探險隊前進南極點的五名成員最後都命喪黃泉，他們在雪地上蹣跚而行，體力耗盡，又飽受凍傷之苦，終於在寫下最後的日誌、向摯愛的家人留言道別後，一個個凍死。
這真是近乎完美的對比！兩支探險隊的隊長，贏家亞孟森及輸家史考特（Robert Falcon Scott），不但年齡相近（三十九歲及四十三歲），經歷也相當。亞孟森曾率領探險隊率先成功穿越西北航道（Northwest Passage），也曾加入第一支在南極平安度過寒冬的探險隊；史考特則在一九○二年率領南極探險隊抵達南緯八十二度。
亞孟森和史考特出發前往南極的時間只相隔幾天，兩人都要面對來回一千四百哩的漫長旅程（幾乎相當於從紐約到芝加哥來回），和極端不確定的嚴酷環境。即使夏天的南極，氣溫動輒可能降到華氏零下二十度，加上不斷怒號的狂風。別忘了，當時是一九一一年。他們沒辦法使用任何通訊設備和基地營通話，沒有無線電、沒有手機，也沒有衛星連線，假如失敗了，幾乎不可能有救援隊遠赴南極點拯救他們。結果，其中一位領導人率領探險隊成功抵達目的地，並安全歸來，另外一位領導人卻帶著隊員步向失敗和死亡。
這兩個人究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另一個人卻甚至連性命都不保？
這是很有趣的問題，對我們的研究主題而言，也是極為生動的比喻。兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。結果在我們的研究中，十倍勝公司領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。我們後面就會討論這些企業領導人的故事，但我想在這裡先詳細說一說亞孟森和史考特的故事（如果各位想要更深入了解亞孟森和史考特的故事，不妨閱讀亨特福德〔Roland Huntford〕的著作《地球上最後一個地方》（The Last Place on Earth），這本書對於兩位探險家有詳盡而出色的對照分析）。

你是亞孟森，還是史考特？

一八九九年，亞孟森將近三十歲，他從挪威啟程，準備前往西班牙，參加為期兩個月的帆船之旅。面對長達兩千哩的路程，亞孟森打算怎麼去西班牙呢？搭馬車？騎馬？坐船？還是搭火車？
結果他選擇騎單車。
接著，亞孟森還生吃海豚肉，試驗看看海豚肉能否供應人體所需的能量。他推斷，自己哪一天說不定會遭遇船難，發現身邊都圍繞著海豚，所以，最好先弄清楚海豚肉究竟能不能吃。多年來，亞孟森一直為自己追求的目標努力打根基，不斷鍛鍊身體，同時盡可能從實際
經驗中累積有用的知識，了解哪些做法行得通、哪些行不通，生吃海豚肉只是其中之一。亞孟森甚至遠赴極地，見習愛斯基摩人的生活方式。如果你想知道應該如何應付極地嚴苛的生活環境，最好的方法莫過於花時間和愛斯基摩人一起生活，因為他們數百年來已經累積了在天寒地凍中生活的豐富經驗。亞孟森學習愛斯基摩人如何用狗來拉雪橇；他觀察到愛斯基摩人行動時總是不慌不忙，好整以暇，免得流太多汗，因為汗水在零度以下的低溫中可能凍結成冰；他也採用愛斯基摩人的穿著方式，總是挑選寬鬆（讓汗水比較容易蒸發）且能保護身體的服裝；他還有系統地練習愛斯基摩人的生活方式，訓練自己應付極地探險時可以想像得到的各種狀況。
亞孟森的哲學是：你不能等到風暴突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力；你不能等到發生船難，才考慮能不能生吃海豚肉的問題；你不能等到已經踏上南極探險之旅，才開始培養高超的滑雪技巧和駕馭狗的能力。你必須隨時做好充分準備，當環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就能派上用場。同樣的，如果你隨時做好充分準備，一旦情勢丕變，轉為對你有利，你就可以奮力出擊。
史考特則恰好相反。在南極探險之前幾年，他原本可以瘋狂地參加越野滑雪競賽，或來一趟千里單車行，然而他沒有這樣做；他原本可以遠赴極地，和愛斯基摩人一起生活一段時間，然而他沒有這樣做；他原本可以在事前多多練習駕馭狗的技巧，才會更安心地選用極地犬來拉雪橇（而不是仰賴馬匹），然而他沒有這樣做。馬和狗不同，馬會流汗，因此在雪地上掙扎前進時，很容易身上結一層冰，而且馬是草食動物，通常不吃肉（亞孟森則打算在路上宰殺幾隻體力較差的狗，來餵飽其他較強壯的狗）。史考特選擇用小馬來拉雪橇，而且孤注一擲，仰賴還沒有在極端嚴苛的極地環境下做過完整測試的「馬達雪橇」。結果啟程沒幾天，馬達雪橇的引擎就壞了，小馬沒多久也走不動了，於是，史考特的探險隊大半時候都靠「人力」拖拉雪橇，在雪地裡辛苦跋涉。

多餘的措施，並不多餘

亞孟森的做法則大相逕庭。他有系統地為各種無法預見的情況準備緩衝的替代方案。在設立補給站時，亞孟森不只在主要補給站插上旗幟，標明位置，還每隔一段距離就在兩旁插上黑色旗幟，共豎立了二十支旗子，在白雪中非常醒目。這樣一來，即使回程碰上暴風雪，方向稍微走偏了，他們仍然能在十公里寬的範圍內找到目標。亞孟森沿途做記號，每隔四分之一哩就放置一個多餘的包裝箱，每隔八哩路就插下一根掛著黑色旗幟的竹竿，方便回程時找路。史考特則恰好相反。他只在主要補給站插了一支旗子，沿路沒有留下任何記號，因此只要稍微偏離路線，就會陷入險境。
亞孟森為五位探險隊員儲存了三公噸的補給品，史考特的探險隊總共有十七人，卻只準備了一公噸的補給品。在最後一次嘗試從南緯八十二度前進南極點時，亞孟森攜帶了充分的
額外補給品，因此即使錯過所有的補給站，仍有充足的補給品，可以再走一百哩路。史考特則不同，他每樣東西都算得剛剛好，所以即使只錯過一個補給站，都可能釀成巨災。其中有個細節正足以凸顯兩人不同的做法：史考特只為重要的海拔測量裝置帶了一支溫度計，所以當溫度計打碎時，他大發雷霆；亞孟森則帶了四支同類溫度計，以因應所有意外狀況。
亞孟森完全不知道前面會遭遇什麼狀況。他無法掌握確切的地形，不清楚山中隘口的高度，也不知道沿路可能碰到的阻礙。但他設計行程時，努力將各種外在力量和偶發事件發生的機率都納入考量，有系統地降低這些因素的影響。他假定旅程中一定會發生不利的情況，並預先做好準備，甚至規畫應變方案，因此即使在路上遭逢不幸，探險隊仍能繼續前進。史考特則毫無準備，旅途中只一味地抱怨運氣不好。史考特在日誌中寫道：「我們運氣太差，天氣糟透了。」在另外一篇日誌中又寫：「我們真是特別的不幸……運氣實在太重要了！」
一九一一年十二月十五日，豔陽高照著雪白大地，微風吹拂，在華氏零下十度的低溫下，亞孟森抵達南極點，和隊友插上挪威國旗，「旗子在風中展開，劈啪作響」。他們把這片高原獻給挪威國王，然後立刻開始工作，架好營帳，在裡面放了一封致挪威國王的信函，描述這次成功的探險，但在信封上的收件人欄位，亞孟森寫的是史考特隊長的名字（因為他假定史考特的探險隊將是繼他們之後抵達南極點的隊伍）。這是亞孟森的預防措施，如此一來，萬一他的探險隊在回程碰到意外，史考特還可以幫他把信帶回挪威。他當時完全無從得知，史考特的探險隊靠人力拖著雪橇，遠遠落後他們三百六十哩。
一個多月後，在一九一二年一月十七日晚間六點半，史考特也抵達南極點了。他瞪著亞孟森插在那裡的挪威國旗，在日記寫下：「今天真是糟透了，在華氏零下二十二度的低溫，頂著四、五級強風前進，結果大失所望……我的天！這真是個可怕的地方，我們費盡千辛萬苦，長途跋涉到這裡，卻被別人捷足先登，真是糟糕透頂！」


相同的環境考驗，不同的行為模式

就在同一天，亞孟森已經往北走了將近五百哩路，只剩下八天較輕鬆的路程，就可以抵達南緯八十二度的補給站。而史考特才開始掉轉回頭，朝北踏上回程，要靠人力拖雪橇，再走七百多哩路，才能回到基地營。這時候，季節已經開始變換，天氣愈來愈惡劣，風逐漸增強，氣溫也愈來愈低，補給品日益稀少，探險隊員在雪地上辛苦跋涉。
亞孟森的探險隊完全照原訂計畫，在一月二十五日安然返抵基地營。史考特則在補給品耗盡後，精疲力竭、心情抑鬱地在三月中停下腳步。八個月後，一支英國偵查隊在白雪覆蓋的殘破小帳篷中，發現了史考特和兩名隊員冰凍的遺體，他們喪命之處離最近的補給站只有十哩路遠。
亞孟森和史考特最後的下場之所以截然不同，並非因為他們面對了截然不同的環境。亞孟森和史考特在探險之旅的頭三十四天，碰到的天氣狀況完全相同，好天氣對壞天氣的比例
是百分之五十六。如果他們在同一年設定相同的目標，面對相同的環境，那麼導致他們成敗的因素就不能完全推給環境。他們的結局之所以大相逕庭，主要是因為兩人展現了截然不同的行為模式。
我們研究的企業領導人也一樣。十倍勝企業和對照企業正如同亞孟森和史考特，都在相同的時間面對相同的環境考驗。然而有些領導人證明了自己可以創造出十倍勝的績效，對照企業的領導人卻辦不到。我們所謂的「十倍勝領導人」是指能夠打造出十倍勝公司的領導人。我們在研究中觀察到，十倍勝領導人都展現出有別於對照企業領導人的共同行為特質。我們會在本章介紹這些特質，並在接下來幾章描述這些十倍勝領導人如何打造出符合這些特質的成功企業。
我們比較了十倍勝領導人和沒那麼成功的對照企業領導人之後發現：

他們的創造力沒有比較豐富。
他們的目光沒有比較遠大。
他們並非更有魅力。
他們也非更有雄心壯志。
他們的運氣不會特別好。
他們不比對照企業領導人更具冒險精神。
他們並非更有英雄氣概。
他們也不見得更勇於採取大膽的行動。

我們並不是說十倍勝領導人欠缺高度創造力，也毫無雄心壯志或承擔高風險的勇氣。事實上，在他們身上都可以看到這些特質，問題是，不那麼傑出的對照企業領導人在這些方面也毫不遜色。
那麼，十倍勝領導人究竟有什麼特殊本事呢？
首先，十倍勝領導人欣然接受他們所面對的弔詭，在無法掌控的世界裡，盡可能掌控自己能掌控的部分。十倍勝領導人透過三個核心行為模式來落實這樣的觀念：狂熱的紀律、以實證為依據的創造力，以及建設性的偏執。而在這三個核心行為背後的驅動力則是第五級企圖心。他們之所以能在高度不確定的混亂環境中獲得十倍勝成果，和這些行為特質有明顯關聯，我們會在後面章節中一一說明。能秉持狂熱的紀律，十倍勝企業才不會偏離軌道；發揮創造力時能以實證為依據，十倍勝企業才能始終充滿活力，生氣勃勃；建設性的偏執令他們屹立不搖；第五級企圖心則鼓舞人心，激發動能。

第二章
十倍勝領導力

一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能夠成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手三十四天前插下的旗子已在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。這支探險隊前進南極點的五名成員最後都命喪黃泉，他們在雪地上蹣跚而行，體力耗盡，又飽受凍傷之苦，終於在寫下最後的日誌、向摯愛的家人留言道別後，一個個凍死。
這真是近乎完美的對比！兩支探險隊的...

大者不一定恆大，但快速適應者一定恆強
于為暢（資深網路人、個人品牌教練）
諾基亞（Nokia）曾是世界第一大手機品牌，但如今已被Apple狠甩到後頭，諸如此類「產業龍頭換人做」的案例不計其數。是什麼原因讓某些企業後來居上，無視世界變化，在動盪中飛快成長，並超越群雄爭霸市場？《十倍勝，絕不單靠運氣》將給你最完整的解析。
作者柯林斯自《從A到A+》企業成長聖經後再創經典，深入探討在市場劇烈變化下的企業特質，以及這些公司領導人有何過人之處，並加上對照組以便參考。他甚至談到「運氣」成分，並用科學方法去分析運氣，實為一本精彩實用、不可多得的企業致勝寶典。特別是當我們身處無法預知未來、黑天鵝隨時冒出的世紀，熟讀柯林斯的著作就好比是創業家的心靈燈塔，指引我們不迷失航向目標。
「產業變化」是永遠的不變，網路與科技的發展更是加速器。以我在網路產業二十年的經驗來看，「典範轉移」（paradigm shift）不但一再發生，而且轉移的時間會愈來愈短。舉例來說，如果你想在網路上創造聲量，二○○○ 年開始的十年內，主流是寫部落格，但十年後重心轉移到社群平台，變成經營粉絲團或Line，在更短的時間下又轉移到YouTube 或抖音等影音平台，然而這些平台不定時更改演算法或漲價變現，逼迫創業家必須尋找其他備案。這些「變化」都是無法事先預知的，如果你無法快速適應，擁有自己的「品牌」或「社群」當備案，很快就會被市場淘汰。想要無視變化、持續快速成長，你得靠自己狂熱的紀律和信念的執著，即作者所稱的「十倍勝領導人」。
亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）說：「未來十年，只有人性不會變。」想在網路創業成功，無論個人還是企業，都必須具備「十倍勝領導人」的心理素質。但縱使人對了，還是要有方法，書中給的觀念叫「二十哩行軍」，每天走二十哩，就會走到目的地，這和我鼓勵「每天創作」的理念相同，也許你走得慢，但踏著專注穩健的步伐，反而比別人更快達標。
「變化在走，堅持要有」，十倍勝領導人多半是特立獨行、不受社會規範影響的人，懂得不停累積小成功去獲得大勝利，書中將此策略稱為「先射子彈，再射砲彈」。我身為個人品牌的「建設性偏執狂」，也同意作者在書中說的先「宏觀」再「微觀」；網路創業必須時時觀察趨勢，stay sharp, stay smart，保持高度警覺，並有效因應變化。
作者提出「找對人的幸運」是最重要的運氣成分，我認為若你有能力在網路上創造能見度，發展出個人品牌，自然會吸引潛在的貴人出現，增加你的「好運」。此書提出爆量的正確觀念，搭配動人的故事，讓閱讀充滿樂趣，啟發性十足。我誠摯推薦給每位創業家，得以在這混亂的時代以十倍勝出！


台灣十倍勝的過去與未來
邱求慧（科技部產學及園區業務司司長）
過去三十年，台灣的科技產業在世界深具競爭力，引領屬於台灣的十倍勝世代。不過，近年來全球創業趨勢方興未艾，台灣反因創業風氣和環境不足，未跟上前一波網路科技所創造的產業新潮流。
因此，政府推動各項鼓勵創新創業的政策，延攬國際加速器和團隊來台，並且組成台灣代表隊，參加世界最大的消費性電子展，讓台灣的科技新創逐漸在全球舞台發光發熱！
展望未來，這些創業年輕朋友或企業經營者努力找尋新的商機與轉型的方向，能否生存求勝就是台灣產業的寄望所在！
而《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書從實證中找到了方法和出路，作者運用多年實務經驗所蒐集的成功企業為案例，深入探討十倍勝企業的特性，絕對可以供這些創業家或企業經理人作為參考！
「不創新，就滅亡」是一代管理宗師彼得‧杜拉克的名言，多年來激勵著全世界的企業，為追求企業的領先而勇於創新，但還是有許多全球獨創科技的企業消失於商場的洪流之中。柯林斯從歷史的學習中告訴我們，創新也需要方法和步驟，循序漸進，先用子彈進行實證分析，確認可行再發射砲彈！
企業決策的速度不一定要最快，而是該快的時候快，該慢的時候反而要謀定而後動，否則莽莽撞撞就可能掉下懸崖，萬劫不復！
例如，就在中華民國成立的那一年十月，有兩支探險隊都做好了準備，挑戰成為第一個踏上南極的隊伍。最後，一支隊伍率先抵達南極，並且安全返回，另一支隊伍不但晚了三十四天抵達南極，還無法順利撤退，結果全數慘遭凍死。
這是書中提到的歷史事件，作者卻巧妙地將極地探險類比成企業，因為企業的經營和極地探險一樣，不能僅依靠運氣，要做最壞的打算和最好的準備，才能在如惡劣氣候的商場競爭中持盈保泰，比對手氣長。
本書提出的許多觀念都是很合理的企業經營策略，重點在於能否落實管理並內化為文化。讀者有了這本書的啟發，在面臨真正需要決策的時候做出睿智的選擇，一定能掌握十倍勝成功的關鍵。


不讓依賴成為企業危機
游舒帆（商業思維學院院長）
創新不難，難的是如何持續創新，將創新變成一種基因；成功不難，難的是如何讓成功不再是靠運氣，而是有跡可循，具備可複製性；創業不難，難的是成功後仍願意坦然面對現狀，懷抱著創業時的戰戰兢兢，嚴守紀律扎扎實實的走每一步。
本書談到許多企業經營的真理，其中我最喜歡的是二十哩行軍的故事以及黑天鵝事件。二○一七年臉書算法改變，以及流量紅利消失的議題發生，很多仰賴網路做生意的企業驚覺自己對臉書廣告的依賴性太高；二○二○年的武漢肺炎重創了許多零售與製造業，直到此時，這些企業才驚覺將資源配置在某個國家或區域這種高度依賴性是危險的。
依賴性，其實是讓企業掉進危機的不變因素。在二十哩行軍故事中，一位領導者根據天氣來決定今天的計畫，天氣好多走一些，天氣不好就少走一些，甚至乾脆休息一天，沒想到後來持續的大雪，導致團隊連續多日只有緩慢的推進，這個團隊的進展，基本上大量依賴於天氣這個因素。另一位領導者則不論天氣如何，每日嚴守紀律推進二十哩，他們按著自己的計畫與節奏進行，而非依賴於天氣，他們掌握了相對高的主導權。
很多企業依賴單一供應鏈，銷售過度集中在單一通路，或者營收來源仰賴一、兩位大客戶，但萬一這條供應鏈出狀況了呢？萬一銷售通路有更強的競爭對手試圖壟斷呢？萬一這一、兩位大客戶不合作了呢？這些都是依賴性帶來的問題，而且這其實不是黑天鵝，因為當你願意面對現實，發生問題早已可預見。
我從以前就一直是柯林斯著作的忠實讀者，五年前讀和現在讀，獲得的收穫非常不同，唯一相同的是，書的內容始終精彩且充滿洞見。如果你也想了解一家公司如何躍升十倍勝企業，千萬不要錯過這本書。


卓越是一種選擇
雷浩斯（價值投資者、財經作家）
出版公司來信時，希望我提及本書能夠幫助投資人的部分。實際上，當我第一次看完《十倍勝，決不單靠運氣》這本書時，我聯想到書中所探討的原理，完全符合價值投資的基本原則，而當代最了不起的股神巴菲特（Warren Buffett）掌舵波克夏的經營方式，也完全符合十倍勝原則。
首先，本書探討的是如何在充滿不確定性的外在環境下，持續保持卓越。而投資的環境本來就充滿不確定性、意外、運氣及各種衝擊。在這種狀況下，投資人需要一套「二十哩行軍」來維持狂熱的紀律。巴菲特的標竿很簡單，就是對照加計股息的大盤指數。只要他能持續打敗大盤，就代表他的表現良好。
每一個十年，巴菲特的持股都有所變化，而他的改變都做得很成功。從早期的買報紙，之後買入地毯和化學製品公司，到現在買入蘋果，絕大多數的投資人都沒辦法像他這樣成功的轉變，這是因為他擁有「以實證為依據」的創造力，他先射子彈，再打大砲，逐步調整自己的風格，保存核心的同時又能刺激進步，所以避開風險的同時能夠獲得成長動能。
而波克夏公司手上的現金比重經常很高，二○一九年時高達三五％。很多人以為他找不到投資標的，或者認為他太過保守，但這就是一種「建設性偏執」。巴菲特總是在替未來的危機做好準備，他說：「波克夏總是對千年一次的洪水做好準備，事實上當洪水來臨時，我們還能賣出救生衣。」
而價值投資法就是一套SMaC致勝配方，它具體明確、有條理有方法，又始終如一。實際上，巴菲特對自己運用價值投資的成果，只謙虛地說：「如果一開始就成功了，那就不用改變了。」
講了這麼多巴菲特的部分，那麼柯林斯呢？身為書迷，我想特別談他與眾不同的地方。
第一個我想談的是他思考的技術，我認為柯林斯最厲害的就是「運用模型」』的思考方式。從《基業長青》的太極符號、《從A到A+》的飛輪、《為什麼A+巨人也會倒下》的五階段脈絡，以及本書的金字塔符號，都能讓人更清楚地了解他的思考方式，並且有系統化的運用。
第二個我想談的是柯林斯的研究程序。首先，他運用大量資料，設定嚴苛的條件來撈出研究標的。再來，他運用了「對照的力量」』這種研究方式，可以看出成功組和失敗組的關鍵差異，避免統計上說的「生存者誤差」。最後，他運用海量閱讀，從中看出資料的形態，這也是他的強項。這樣的研究方式非常有效率，因此我也不客氣地把這幾招都學起來，運用在我的投資中。
第三個是大多數人會忽略的地方，就是書末的附錄。我覺得附錄的精彩度不下於內文章節，尤其可以從中找到補足前一本書的重要概念。例如SMaC致勝配方，可說補足了《從A到A+》裡由刺蝟原則到轉動飛輪之間的具體步驟。若想徹底吸收柯林斯的概念，附錄是必讀部分。
我認為柯林斯和巴菲特其實是同類人；柯林斯從企管的角度研究卓越的公司，巴菲特則從投資的角度尋找偉大的公司，他們兩人從不同的面向去尋找相同的答案，如同用不同的語言描述同一件事實，並且身體力行。更棒的是，你不必自己從頭到尾去研究偉大公司的祕密，因為他們已經都研究給你看了，你只要直接運用他們的智慧，絕對可以省下不少時間和精力。
我從柯林斯的每一本著作中取得拼圖，將卓越企業的拼圖拼湊德更加完整，並且比對台股中卓越企業的財報和媒體報導，用在我的投資之中。實際上，我覺得我做的最正確的事情，就是找對一個優秀的人來學習。柯林斯對於追求卓越不斷地持續研究、精益求精，如同本書的英文原名一樣：卓越一是種選擇。


企業盛衰之歷史性研究精彩產出
盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人）
柯大師的著作從《基業長青》一直到這本《十倍勝》，可以說在企業研究的議題上有著一脈相承的思考邏輯，但每一本大作卻又各有千秋，這種具有歷史縱深以及研究範疇廣度的研究模式，可謂獨樹一格。多年來，解析／評論柯大師的文章十分浩繁，所以想對他的著作提出一個較特殊的解讀視角，其實難度頗高的，但這次我想嘗試由史觀的維度，野人獻曝說說我的淺見。
近代歷史研究重心的轉折，最大的關鍵之一就是法國年鑑學派的興起，將歷史研究的焦點，從帝王將相延續的點線，轉移到歷史處境脈絡面的解析，從而讓我們能從更高維度、以更多面向的視角，去理解身處環境的演進及其牽動延展的歷史脈絡。年鑑學派據此基礎，重新建立了一種不同於傳統史觀（以人事變遷的「隨機性」為核心）的新史觀，以透過掌握客觀有據的環境因素與變量，梳理出「人物／組織／環境」三者歷史共時性的互動與權衡。
之所以小小闡述了年鑑學派，主要是希望讀者可以推敲一下本書的鋪排，如此就能感受到柯大師近十年來的著作研究模式，其實都有如史家研究時必先訂定「研究方針、研究框架、研究步驟」，以求建立研究的科學性與邏輯合理性。更重要的是，柯大師堅持攫取具有科學意義的實證資料作為研究基礎，透過設定的「研究判准」，推導出卓越企業及其領導者在客觀在環境的考驗下，所展現的主觀行為能動性，也就是本書所說十倍勝領導者行為 :「狂熱的紀律」、「建設性的偏執」以及「以實證為依據的創造力」。這種不以一人之言行來斷組織之起落，頗有年鑑學派論史的風範!
對於要如何有效閱讀與應用柯大師的大作，應該是所有的開卷者不小的挑戰，因為許多好看的企業案例，大多以企業領導者／決策者的真知灼見為主，並以具戲劇性的事態演進為輔，雖仍具有相當的啟發性，卻容易流於見樹不見林的經驗論。而柯大師往往透過大量的歷史資料，歸納出許多重要的抽象假設，然後從中論證出極為精要的行動準則。作為讀者，最重要的其實是如何歷史性地理解柯大師所揭櫫的行動準則，並以科學性的方式在企業中演繹這些行動準則的實踐方案。
在現今多變、不確定、複雜、混沌不明以致難以預測的時代，追求創新之餘，我們反而應該努力去了解與掌握哪些是企業經營恆久不變的要素，而這或許是本書給我的最大啟發。


堅守紀律，審慎抉擇，才是經營的王道
李吉仁（予新創業管理顧問公司創辦人，台灣大學管理學院EMBA兼任教授）
本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森教授合作的最新作品。承襲過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？
「哪些是決定企業長期經營績效的因素？」一直是策略學術領域上備受關注的議題。學理上的爭辯重點在於：究竟是外在的產業環境因素，還是企業內在的策略、組織與能力因素，決定長期經營績效的優劣？根據大規模樣本的跨時（longitudinal）研究結果，傾向於是企業本身的差異性決定經營績效。本書的研究基本上沿著這個基調，並且認為能夠歷經環境的震盪，能夠持續穩定成長，顯然是企業領導人做了不一樣的決策選擇所致。據此，作者歸納了四項能夠成為十倍勝公司領導人所需具備的核心行為。
首先，他們發現十倍勝的企業領導人具有強烈的目標導向，並能根據目標建立明確的績效標準。不論外在是順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的內部一致性（internal consistency），帶領組織成員達成目標，不讓外部環境不確定因素成為績效達成與否的藉口；作者形容這種高度的執行紀律如同「二十哩行軍」。
其次，本書發現十倍勝企業的領導人不會大膽投資於不確定的創新，而通常採取低成本、低風險、低干擾的創新實驗（先射子彈），再根據實證分析結果，決定是否擴大投資於較有成功機會的創新活動（再射砲彈）。換句話說，十倍勝的公司會採取類似實質選擇權（real options）的概念，去面對創新的不確定性，先採取小額投資，取得進一步判斷的經驗值與再加碼投資的機會，待情勢明朗後，再決定是否大幅加碼投資；作者稱此為兼具創造力與紀律的創新行為。
再者，本書的研究發現，十倍勝企業的領導人面對環境的不確定時，會產生高度警覺、居安思危的心態；針對不同種類的營運風險，會採取建立緩衝（buffer）機制與降低風險衝擊的做法。同時，這些績優公司領導人會採取由遠而近的思考邏輯，評估對最壞情境的承受程度，然後決定實際行動的快慢；作者稱此為具有建設性的偏執。
最後，作者發現十倍勝企業的領導人會堅持「具體明確、有條理、有方法，同時又始終如一」的營運模式，亦即堅守該企業的成功方程式（success formula），只微調而不輕易進行大幅變革。至於運氣的成分，他們發現十倍勝企業並沒有特別幸運，但因為具備前四項能力，導致其運氣報酬率較高。
平心而論，柯林斯所提出的領導決策邏輯，如策略與行動的內部一致性、實質選擇權、建立緩衝機制、堅守成功營運模式等，均非嶄新的觀念。但是，本書想與讀者分享的研究洞見是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣；相反地，十倍勝企業對於（導致其成功的）不變元素的堅持，明顯勝過對於（因應環境變化的）改變的熱情。另一方面，十倍勝的企業能常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。簡單地說，能夠有效拿捏「變與不變」之間的取捨，是十倍勝企業領導人能創造持續成長與績效的關鍵。
儘管本書所歸納出的結論甚為有趣，但實務運作上卻不容易實踐。一般而言，不輕易改變過去成功的條件應該是常人的慣性（inertia），而會尋求改變則往往是對於預期損失的必然反應；通常愈是成功的公司愈傾向於保守不變，但競爭力的衰落往往是因為該變時沒能及時改變。曾是世界五大品牌的諾基亞（Nokia），因為不願改變功能手機時代的成功營運方程式，因而失去跟上智慧型手機成長的機會，導致失去後續智慧型手機成長的龐大商機。同樣地，曾是影像代名詞的柯達（Kodak）也因為無法改變以耗材為獲利基礎的成功方程式，遲遲無法在數位影像市場中翻身，導致申請破產保護。這些鮮活的案例更加證明，選擇變與不變確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。

偉大企業生於憂患而死於安樂
林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）
從一九九四年出版的《基業長青》開始，柯林斯一直堅持做同一件事情，那就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係，二○○一年的《從A到A+》、二○○九年的《為什麼A+巨人也會倒下》，以及二○一一的本書都是這個堅持下的產物。
既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活四十年以上、更換過數位執行長的偉大企業；《從A到A+》瞄準了經歷十五年平凡歲月、接著又出現十五年超凡表現的蛻變企業；《為什麼A+巨人也會倒下》則反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而《十倍勝，絕不單靠運氣》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。
為什麼要研究「劇變的環境」？事實上，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代早已結束，取而代之的是一九九○年代末期開始，高頻率且振幅巨大的市場循環。在後全球化的今日，聯準會的寬鬆或緊縮、華爾街衍生金融商品豪賭、貿易戰、傳染病等各種因子，都可能透過全球錯綜複雜的經濟鏈結，放大成爲震撼系統的巨型黑天鵝。
這些劇烈的震盪雖然從單點發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的祕密。
柯林斯最終選出了七家有十五年以上出色表現的十倍勝企業，對照分析後得到一組非常有趣的結論。除了與A+企業一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質，即「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。
所謂「狂熱的紀律」，並不是狂熱於規矩、嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反地，它指的是絕不大開大闔、每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫做「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略，從Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone 都是「二十哩行軍」的好例子。
「以實證為依據的創造力」指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫做「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握再投入大量資源的策略。比爾．蓋茲（Bill Gates）用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統，等到確認掌握了市場需求，再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。
「建設性的偏執」指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極地準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。柯林斯將這種行為叫做「超越死亡線」。
有了第五級企圖心，有了上述三種領導人的意志，十倍勝企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往仰賴所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。
到這裡，本書其實可說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反地，他「附贈」了我們一個章節，討論「運氣」，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍勝公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而，真正讓他們表現迥異的是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂的「運氣報酬率」。
讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，我綜合去思考柯林斯所提出的這些十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗為合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中。
孟子說：「生於憂患，死於安樂。」這次，柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。

大者不一定恆大，但快速適應者一定恆強
于為暢（資深網路人、個人品牌教練）
諾基亞（Nokia）曾是世界第一大手機品牌，但如今已被Apple狠甩到後頭，諸如此類「產業龍頭換人做」的案例不計其數。是什麼原因讓某些企業後來居上，無視世界變化，在動盪中飛快成長，並超越群雄爭霸市場？《十倍勝，絕不單靠運氣》將給你最完整的解析。
作者柯林斯自《從A到A+》企業成長聖經後再創經典，深入探討在市場劇烈變化下的企業特質，以及這些公司領導人有何過人之處，並加上對照組以便參考。他甚至談到「運氣」成分，並用科學方法去分析運氣，實為...