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第一章
４種能力，養成高彈性的商業思維

以我的觀點，商業往來是一種「賺錢的方式」，企業要續存就必須不斷賺錢，這個觀念其實非常白話。而讓企業保持獲利、持續走在進步的路上，具有前瞻性的策略、謀劃，就是商業思維。這條商業的「理路」要不斷往前看，不能被侷限在你的視線範圍，也就是說，除了解決問題，更是辦公桌之外所有職場人士都應具備的專業能力。

不同職位有不同的商業思維，養成的方式也不同，但其目的都一樣，都是為了讓公司和自己更好、獲利和收入更穩定。以工程師來說，工程師的職責是以自身的專業技術和知識解決公司問題，但我總會建議他們，不要只做自己負責的專案，也要從中養成自己的商業思維。

簡單來說，任何工作都不能只顧到眼前，必須了解公司營運所具備的商業思維，如此一來，思考才不會侷限於單一面向。
　
我的商業思維主要是成長背景與工作期間的養成，我相信商業思維是每一位職場人士都應具備的能力。以下我從四個觀點來說明商業思維的重要，我以工程師為例，但你不必一定是工程師，這個概念可套用在任何職場人士身上。

一、更了解自己的工作，工作態度更宏觀
商業思維，可以讓工程師從宏觀的角度看待自己的職務，了解工作的市場價值，進而產生成就感和使命感。

比方說，有些工程師可能自認就是生產線上的螺絲釘，但若知道自己所生產的是飛機上相當關鍵的一顆螺絲釘，工作意義就會顯現，進而產生使命感。

二、從商業的角度，了解工作對公司的影響　
從商業的角度，看出自己的工作對公司的影響，並能站在老闆的立場，用相同語言和他對話。

想像一個情境，今天有兩個產品報廢，一般工程師很可能會直接反應問題本身。但商業思維可以讓你看到問題對公司的影響。例如，兩個產品的報廢共造成四百萬損失，可能會稀釋掉本月每股獲利○．○○二，這樣更能理解產品報廢的嚴重性。

三、看清局勢
職涯選擇上，商業思維能讓你對市場更有敏銳度，預知環境未來的走勢與變化，提前做好準備。在一間公司，你就是公司的一分子，所以千萬不要將自己侷限在專業工作，不關心公司的營收與財務狀況，只懂傻傻做事，甚至連公司的資產被掏空了都不曉得。

當公司遭遇危機時，擁有商業思維的人，往往會最先察覺，因為他能從大環境發覺問題，進而想好自己的退路。就我的觀察，很多不具備商業思維的工程師，在工作上都非常專業導向、非常固執，也很難溝通。公司裁員時，這些人往往會被成為優先順位，因為他們不懂得用成本的概念幫助公司節省支出、獲取更大利潤。

當你具備商業思維，工作時就會注意到更細節的問題。比方說，你從公司的財報或與主管的交談中，得知公司去年營收三千萬。那麼這三千萬中，固定成本有多少？每月給付你的薪資有多少？當中毛利又有多少？

當你算完之後發現，公司賺很多，但配給員工的股票與薪資卻很少，那代表什麼？這可能也代表老闆吝嗇；相反的，假如算出這家公司賺不多，但員工福利都很好，代表老闆也許很大方。這些細節你可以在腦中仔細運算，得到別人都沒有的訊息。

擁有商業思維會讓你的思考不只有單一面向，了解公司的營運狀況，會幫助你看清身處的局勢。

四、勝任管理職與創業的必備技能
如果你將來想從事管理職或選擇創業，那一定必須具備商業思維。身為管理者，可能常要與客戶、老闆開會，而從商業的角度分析局勢，就是他們的共通語言。

高階主管們的談話，幾乎沒有你在工作上常聽到的技術、專業用語，他們總是在談市場資料、客戶嗅覺、營收成本分析等等，是以公司經營的角度看待問題與決策。

養成高彈性的商業思維

如何養成有彈性、「應萬變」的商業思維能力呢？我建議先從四種能力培養起：產品思維能力、市場思維能力、財務思維能力、競爭者思維能力。

一、產品思維能力
所謂的產品思維，是指清楚了解自己家的產品，不單只是看得見的產品，而是這個產品在市場的樣子。例如，你做的產品是晶片，那就必須知道它用在哪，可能是筆電、手機，或是家電。

知道它的用處後，你必須對整個產品的上下游供應鏈有初步理解。例如，使用這個晶片的手機，是用什麼樣的面板、配備的軟體又是什麼？接著再去研究這項產品的優缺點。這些思考的鍛鍊，會幫助你知道自己在做什麼，不會讓你的思維侷限於「我只是生產晶片」的工程師。

二、市場思維能力
產品的最終目的是市場，因此除了產品面的思考，市場面也需具備。這不是要求你潛心鑽研行銷與市場，而是至少了解市場的趨勢與變化。

以生產晶片的工程師為例，可以試著了解未來智慧型手機的成長率。使用自家晶片的品牌，市占率如何？近幾年是成長還是衰退？拜網路發達所賜，這些趨勢和相關資料很容易蒐集。

接下來，進一步探討這些數據背後的意義。例如，當你發現使用自家晶片的手機，每年銷量都是以二○％的速度成長，市場的需求增加，那就代表公司未來的營收可能大幅成長，就看自己的公司能否在未來幾年提高產能，以因應市場的需求。

三、財務思維能力
科技大廠的員工都要有成本概念，因此公司會特別開設相關課程給同仁們進修，這門課是「非主管級的財務課」，專門教授員工看懂公司的三大財務報表（損益平衡表、資產負債表、現金流量表）。當然，員工可自行決定是否要選修這些課程。

試想，如果一個工程師了解公司財報，就能用公司經營的語言來思考。他可能會想：公司上個月的營收不錯，下個月財務報表顯示還有二○％的成長空間。那他自然會浮現願景和責任感，因為自己的工作會在某方面影響公司的營收或成本。

並不是每個人都應該鑽研公司財報，我強調的是「財務思維能力」的重要。財報裡有兩個非常重要的概念，我建議每位職場工作者都應該了解：成本跟營收。

我在企業授課時，常會問同學清不清楚自己公司的成本結構，是人事成本高、固定成本高，還是變動成本高？我也會問學生，知不知道公司一個月營收多少？毛利多少？EPS多少？甚至再深入一點問，跟去年相比是成長還是衰退？當你越了解成本結構，就會越知道如何降低成本，增加公司營收。

養成財務思維能力能更了解老闆的想法。例如職缺，站在員工的角度，當然希望多一個人分擔工作量。但站在老闆的角度，多徵一個人，代表人事成本增加，那麼更該考量公司的營收是否能得到相應的成長。

四、競爭者思維能力
最後一個也是最重要的，就是「競爭者思維能力」。例如主管會反問：我們的市占率多少？英特爾（Intel）市占率多少？想超越競爭對手該怎麼做？

憑良心說，當時剛進業界的我根本不知道英特爾怎麼做，自己的事都做不完了，哪有時間想其他對手。

但是主管的問題其實是要刺激我們不斷思考，想想任何可能。這段歷程中，也無形訓練了我們的商業思維。

商業思維是一項專業，也是一種能力，我希望每一位職場工作者都可以從產品思維、市場思維、財務思維與競爭者思維等四個面向著手，進而養成自己的商業思維。當你具備這些商業思維，就能拉近你與高階主管的距離，看待事情的角度也會更寬廣，公司也會因你而有所不同。

第五章
轉型的錯誤思維

面對問題時，我們是不是常常無法跳脫框架，被現況或過往的思維絆住？或是害怕改變，無法傾聽不同的聲音和建議，問題因而無法有效解決呢？如果每個人在解決問題時，都可以把視野拉高，站在高階主管的角度思考解決方案，其實多數問題都有機會好好解決。

我的角色是顧問，「解決問題」被我這麼一說，聽起來真的很容易，當你實際遇到困難，覺得這個辦法「怎麼可能做到」時，其實正是你在想辦法突破了。

我先分享一段小故事。有一家科技大廠，產品行銷全世界，每年總經理都會交辦幾個專案，委託團隊共同解決。其中一個團隊負責解決產能問題，只要這個問題解決了，單位時間內的產能就會放大，只要產能放大，就可以幫公司創造更多營收，所以這個專案對總經理而言非常重要。

該團隊認為，解決產能問題最大的關鍵是「加工條件張力太大」。團隊思考的對策是「安裝感測器」，他們認為只要安裝感測器，就可以根治問題。事實上，這樣可能嗎？

覺得熱，那就開冷氣。但很多時候的問題，並不是添購一項設備、打開一個開關界能解決的。我們想看看，就算安裝感測器，加工條件張力太大的問題還是會發生，只是當問題發生時，可以即時被感測器攔截，讓問題不再擴大，損失不會加劇。但是，根本的問題──「加工條件張力太大」解決了嗎？這個對策不是解決方案，只是「暫時防堵對策」。為什麼他們會有這樣的思維呢？

專案人員思考對策時，腦海中可能會想出很多對策，但是另一個思維馬上會思考對策的可行性，所以一旦大腦判斷對策不可行，這個對策就會被過濾掉，過濾掉的想法會永遠消失、不再出現。最後，專案人員只會思考自己「可以做到」的對策，這就成為他們解決問題的方式。很多時候所謂的「急中生智」，其實只是從很多想法中決定一個最可行的辦法而已。

面對問題時，若無法跳脫這樣的框架，被現況或過往的思維絆住，問題就無法根治，我們就會有「永遠處理不完」的問題。

那麼，如何解決上述「加工條件張力太大」的問題？同時又能跳脫框架，不被現況或過往的思維束縛呢？來看我進一步分析。

跳脫框架，不被現況或過往束縛
　　
首先，大家可以花個幾分鐘，想想有什麼樣的「永久性對策」能夠徹底解決這個問題。

「你們先不要思考解決方案可否實施，因為有時候不可行的對策，在高階主管看來，搞不好是可行的，或是今年不可行，不代表明年不可行。」在團隊成員準備思考永久對策時，我先給他們幾個準則。

我建議大家站在真正解決問題的角度，想法盡量「天馬行空」，把不合理、不可能的對策都納入思考。

一般來說，解決一個問題要能想出五個以上的對策，再考慮各項對策目前的可行性。如果一開始就過濾曾出現的想法，那麼這些想法就會從此消失，你也永遠不知道，其實某些團隊成員的腦海中，曾出現過一個真正能徹底解決問題的方案。

接下來，我讓專案成員開始討論，讓每一個人思考，什麼樣的永久對策可以徹底解決這個問題？大概十分鐘，他們就想出了五個對策，而且這幾個對策，都是他們之前從沒想到的。他們很驚訝，在思維格局調整後，短時間內就能夠想出這麼多解決方案。

於是，其中有一個對策不只能夠徹底解決問題，也確實能夠落地實施，團隊最終根治了原始問題，日後遇到相同問題的團隊，如若仿效這套做法，無疑是這家企業持續進步的最大推力。

只是一個思考角度的改變，居然可以想出那麼創新、徹底的解決方案，我的故事不是憑空想像的，日後如果你遇到相同狀況，不妨改變想法試一試。別被現況或過往的思維束縛。說不定你不想採用的方法，正是主管想執行的呢。

最後我歸納四個重點，幫助大家跳脫既有思維，有效解決問題：

1.解決問題所想的對策，有分暫對策、永久對策，只有永久對策才能根除問題。

2.思考永久對策時，要先發散。盡量一個問題發散五個對策以上，接著再討論哪些對策可行。

3.思考永久對策時，盡量以可以徹底解決問題的角度思考。你覺得做不到的，對主管來說或許可行，未來也可能有機會做到，不妨大膽提出。

4.思考永久對策時，盡量「天馬行空」，不合理、不可能的對策都要納入思考。

相信不少在職場打滾幾年的朋友們多少都使用過「5 why分析」，探究造成特定問題的因果關係。這個方法需要反覆提出五次「為什麼」，以垂直式思考一層又一層地深入問題。面對簡單的問題，反覆提出三次或四次「為什麼」就可以找出原因了，但面對更複雜的問題，提出五次「為什麼」就夠了嗎？

3x5 Why即是由此盲點衍生的，這個方法概念更廣，意即是從三大「面向」，提問五次「為什麼」。

三大面向是指：

1. 問題的發生源（Occurrence）：為什麼會發生這個問題？原因是什麼？
2. 問題的流出源（Escape）：為什麼問題在內部沒有攔截，竟流向客戶端？
3. 問題的系統源（Systemic）：為什麼公司的系統（管理系統、品質系統、設計系統等）允許這個問題發生？

3x5 why分析工具，即是針對「問題的發生源」、「問題的流出源」和「問題的系統源」分別提問五次「為什麼」，因此，總共會問十五次。當然，若遇到無法再繼續問下去的情況，就可以停止了。

比較魚骨圖、5 why分析後，我認為3x5 why更是全面防堵問題的工具，這套方法的因果關係更有條理，還考慮到不同的層面，把問題分析立體化，看得更透徹了。

認識這套新方法前，我們在尋找問題根源的時候，很少思考「流出源」和「系統源」，通常會把焦點專注在「發生源」，限縮自己只有一條路，只能追根究柢。
3x5 why可以幫你打通一條死路，走出三條活路，這三層面向，都可以全面檢視同一個問題，更能徹底根除，讓它不再發生，甚至可以做到及早偵測，以減少事後損失。其中「系統源」更是強大，可以從更高的層面來看待問題，找出漏洞預防問題。

如何解決「上班遲到」問題？

實際練習你就懂了。我們一起解決大家都碰過的問題：上班遲到。首先問題發生時你一定要知道「問題是什麼」，這樣才能由這個起點繼續深入。畫一張流程圖解題會更流暢：

步驟一：問題是什麼？為什麼昨天我上班遲到？
步驟二：為什麼會發生這個問題？
步驟三：為什麼這個問題發生了，卻沒有被攔到？
步驟四：為什麼系統讓這個問題發生？

接著把四個步驟轉換成圖說，整件事就更具象了。日後不管什麼問題，都可以透過這樣的格式來分析，要與人討論也會更加清楚。

好好想一想，面對最日常的問題，你能看出什麼？

按照過去的解題邏輯，你可能認為換一顆新電池就能解決問題了，但很不幸，因為電池有壽命，所以隔一段時間，你又會因為電池沒電而睡過頭。

這樣的循環是不是常發生在工作上？當東西壞了，你的對策就是汰舊換新；當有一個人常常出錯，你的對策就是把人換掉。你會認為問題已經解決了，但類似狀況卻還是不斷發生，永遠都會有問題。

3x5 why可以避免問題一再發生，甚至完全根除。回到上班遲到的問題，分析完根本原因後，要從分別從「發生源」、「流出源」、「系統源」來思考對策。你可以用二支手機當鬧鐘，也可以用一個鬧鐘加一支手機來當鬧鐘；可以請室友起床順便叫你，也可以改用會顯示電量的鬧鐘。總而言之，你必須讓思考的面向更多元。

3x5 why從三個面向來防堵問題再度發生，比只從單一面向來得更有效。不管在工作或生活上，都可以利用這個工具全面分析根本原因，再針對每一個原因思考對策。建議大家在工作上使用這套工具時，可以找同事一起討論，針對每一個根本原因，也能尋找佐證資料支持，這樣一來說服力道會更強。

3X5why在科技業界行之有年了，成效也不錯，許多人一開始對這套工具感到驚訝，原因是他們過去分析問題時，往往都只顧及一個面向，不知道還有其他面向。以我自己的經驗來說，我常使用3X5why帶領企業解決問題、預防問題，甚至在問題發生時不至於造成重大影響。

如果你是管理者，可以要求底下同仁運用這套工具解決問題，讓他們養成習慣，在解題時能有不同層面的思維，日後解決問題時會更快速，更全面。我希望3X5why進而讓更多企業人士受惠，如此大家在解題時會更有系統，更有邏輯，問題再發生的機率也會大幅下降。

第十九章：
升遷的５種能力

往上爬，才能看得更遠，人生才有不同的風景，這是老生常談的話了。在職場打滾，「能不能升遷」是很重要的事，應該能視為「人生大事」之一了。

不過升遷與否，從來不是自己說了算，你在職場上的表現，都是別人在打分數，升與否最終決定權都在老闆和主管手上。實力和表現是升遷與否的先決條件，這是最普遍的認知，任何人都不會提拔一位沒有貢獻的人，所以「努力」非常重要，而且更要讓人看見。

職場常有這樣的狀況：和你同期的同事升得比你還快，這時候你的心態該怎麼調適呢？

你是真心替他開心，又暗自沮喪？或者，你有沒有分析過，為什麼自己的能力其實並不差，卻升得比任何人都慢嗎？到底哪個環節出了問題？

我入行的時候，有幾位跟我同期進公司、交情也還不錯的同事，後來有幾位升遷的速度特別快。老實說，一開始心裡難免有些情緒，因為我自認能力並不比他們差，但是升遷名單上就是沒有我，當下不免會怨天尤人，說什麼「雲淡風輕」其實都是後話了。

第一間我不是整理桌面、打包走人，這本來就不是比賽，我也不認為自己是輸家。首先，我告訴自己要儘快抽身，不能深陷在不平衡的情緒裡，這時候應該「先把自己整理好」，理性審視自己，到底哪裡做得不夠。主管不升我，一定有原因，一定是我某方面做得不夠好，或者還有很大的進步空間，我的能力不只有現在這樣而已。

除了檢視自己之外，還要更用心觀察他人，學習他們優秀的地方，同時也讓努力被人看見。

我發現，優秀的人都具備五種能力，在此整理和大家分享。你也可以看看自己的職場周圍，有沒有這樣的同事。

1. 專業：要得到主管信任，領域內的專業度必不可少，尤其在台積電這樣的大公司，你要升上去，專業能力就要夠強。

2. 態度與做事方法：主管都會看，你遇到問題的態度是什麼，解決問題的方法是什麼。同樣問題出現時，有沒有更效率、更聰明的方法？主管在解決問題的過程中，看的不只是結果，還會看整個過程。

3. 努力：這些人大多比你想得還要努力。即使有高學歷，他們還是每天比其他人更早到公司，更晚才下班，甚至連假日都在工作。試想，條件那麼好的人，還是那麼努力，我怎麼可以有一點僥倖。

4. 人際關係：不只是做事方法，待人處事也很重要。如果你的人際關係不好，主管就算幫你升職，下面的人也不會服你。　

5. 印象分數：在主管心中留下好印象，肯定對升遷大有助益。比方說，做別人不想做的事，像是擔任尾牙主持人、自告奮勇參與大型專案等，都能為印象加分。

簡單來說，我認為升遷可能是由這五個能力交互影響——專業很強，做事積極且高效率，比別人更努力，人際關係好，當然有時候，還會適度跟主管拍馬屁。

以我同事的例子來說，他能在短時間內升上主管，專業能力與做事方法無庸置疑，而且人際關係也經營得相當不錯，也常協助別的部門主管完成專案，甚至會自告奮勇接下別人不愛做的工作。另外，一樣是接專案，他會選擇高階主管最在意的專案，這樣就有機會定期跟高階主管報告專案進度，所以說，難怪他會在那麼短的時間內升任主管。

如果你是那個「沒被升到」的人，該怎麼調適呢？我提供六個建議給你參考，分別是：分析企業組織文化、分析升遷者的優缺點、回歸升遷本質、養精蓄銳、考慮部門升遷的名額、給自己訂立明確目標。你可以透過這六個面向，全方面檢視自己的能力，同時因應公司需求，把自已調整到最好的狀態。

一、分析企業組織文化
升別人，沒升你，遇到這樣的情況，你應該先想到公司的組織文化，以優秀的人都具備的五項能力進一步分析。在你的公司，哪一項比重較高的人容易被看見，好好思考自己的努力是否與公司文化吻合。

假設你身處的職場不重視專業與做事方法，只在意人際關係與拍馬屁，那你就要思考自己是否做得到。如果自身價值觀與公司文化不合，可能也代表你並不適合在這家公司繼續待下去。

如果公司文化和你相符，那就應該進一步調整自己，不只是心理調適，也要看看自己還缺乏什麼能力，還可以再加強。公司的組成就像金字塔，每年能升遷的可能就是頂端的幾個人，當下也許沒有你的一席之地，不代表往後都沒有機會。

二、分析升遷者的優缺點
回到原點，我認為能得到升遷機會的人，一定有自己的優點。用前面提到的五種能力特質分析升遷的理由，就能從中得知自己跟他的差別在哪。比方說，升遷很快的同事們，他們的專業能力就很強，也經常為公司解決複雜的難題和專案，更懂得與主管打好關係，因此時常被老闆表揚。

分析出他人有哪些能力比你強，你就有修正的方向，這樣一來不只能摸索出公司升遷的規則，也能更快調整好心態。

三、回歸升遷本質
除了心態上的調適，更重要的是回歸本質，問問自己，到底想不想升遷。

因為升遷不只是權力與薪資的晉升，相對要負的責任也會跟著增加。就我的觀察，職場上有很多人希望往上爬，但卻期待要擔的責任相對變少，總認為有權力之後，就可以把工作丟給位階比自己低的人，變相轉移責任。小心，這樣矛盾的心理會反映在行事態度上。雖然你會因為別人升遷心裡感到不平衡，但你展現出的態度，卻也沒有給人「積極往上爬」的感覺。

你應該自問，是否準備好承擔更多責任。如果真心想升遷，除了理性分析組織文化，檢討自己是有表現出積極主動的態度之外，「誠實面對自己」我認為也非常重要。

四、養精蓄銳、等待機會
有些人不喜歡出風頭，喜歡埋頭做事，以工程師為例，我發現這種貫徹「老二哲學」的工程師為數之多。他們的心態大抵上是：反正我就是認真做，盡量做好每項交辦任務，總有一天一定有機會升遷。

人的性格早在出社會前就已定型，不會因為進入職場而有大幅轉變，低調進取也沒什麼不好。對這樣的人，我的建議是持續精進自己，讓自己三個能力（專業、態度與做事方法、努力）更加明顯，同時也被人看見，這樣當機會來臨時，主管才會想到你。

五、考慮部門升遷的名額
一個部門的升遷名額是有限的，如果你真的想要往上升，那你要考慮的，部門的升遷名額是不是已經滿了。如果是的話，那與其一直被動等待機會，不如主動詢問轉換部門的可能性。只要專業能力夠，換到升遷管道比較順暢的部門會是更快做法。

這個方法跟第四點「養精蓄銳、等待機會」提到的概念是相反的，一個是被動等待、一個是主動出擊，但我認為兩者都有一個大前提，就是「往上爬」的野心要夠強大。

六、給自己訂立明確目標
許多人面對同期升遷，第一反應大多是抱怨「為什麼不是我」。其實這類抱怨，對心態調適沒有幫助，應該要試著理性分析背後的邏輯是什麼，然後為自己設定目標。

這點很重要，因為只有設定目標，才會有動力實踐。設定目標，絕對不是「我要當主管」這麼含糊，必須給自己一個明確的時限，承諾自己在時間內務必達到。

比方說，當初看到同期升遷，我也告訴自己幾年內要升上主管，最後雖然多花了一年，但有了明確的奮鬥目標，會更有努力的方向與動力。

最後幫大家整理升遷的四個小重點：　

1. 培養五大能力：專業能力、態度與做事方法、努力程度、人際關係、向上管理。

2. 確認心態：是否真心想升遷？是否準備好承擔更多責任？

3. 考量實際升遷名額：有些部門升遷名額少，該轉換部門？還是留下來累積實力？

4. 訂出明確目標：在這個目標下，列出待完成事項，並且加上時間限制，努力才會更有方向。

如實做好四個步驟，這樣當同期升遷時，你就不會太過焦慮不安，心情上也比較容易調適。另外也可以透過同期升遷分析自己努力的方向，自我調整，相信下一個升遷的人肯定是你。

好書難得，更要投資
──「大人學」共同創辦人姚詩豪（Bryan）

二○○四年，我從美國唸完碩士回台灣，正式投入管理顧問產業。隨後台積電委託我的公司進行一項超過一年的專案管理提升計畫，正因為這個契機，讓我有機會近距離接觸台積電的工作文化。這一年當中，我幾乎每週都要跟台積電的員工與主管開會，一起解決各種難題。身為菜鳥顧問的我，當時的感受是佩服與震驚：我從來沒見過一家企業，如此實事求是與重視邏輯，而且這樣的文化深深刻印在我接觸的每個部門、每位員工身上。

往後在我十多年的顧問生涯中，經歷包含台灣、中國與美國的數百家企業，台積電仍然是我心中最佩服的存在。但身為一個外人，除了合作的那一年之外，我跟多數人一樣，只能從媒體報導來了解這間「台灣之光」。我常常想，若有天有人能從內部的貼身觀察，整理台積電的團隊文化與工作方式，分享給所有人，這將會是多麼珍貴且難得的資源！

真的很高興，我的願望成真！建文把他在產業超過十年的紮實歷練，寫成這一本難得的書。我光是讀到書中講述〈開會流程〉與〈主管提問〉的幾個章節，就讓我湧上當年和科技業共事的回憶，更深刻了解一家世界級大企業背後的管理理念。我相信讀這本書，跟購買績優股一樣，絕對會成為讀者一生中最成功的投資！

提升思維高度，從職場放眼市場
──知名半導體智慧製造部主管 David Jin

奇異公司（GE）前執行長 Jack Welch 曾說過：「Find the right job and you will never work again」，這句話著實是各行各業人士追求的最高層次。想像一下，你非常熱愛工作，每天出家門上班都抱著快樂興奮的心情；工作時也不覺得辛苦，反而覺得自己的工作很有意義，並且得到很大的成就感。我想這應該是很多人心中工作的夢幻境界。

要達到這樣的境界並不容易。職場專業人士要如何快速達到這樣的境界呢？身在當代的讀者非常幸運，能夠從《思維的良率》一睹建文老師高深的專業功力，相信每個人都能從書中找到快速有效率的工作法，通往更高層的晉升階梯。

我與建文老師相識多年，很高興他把過去在工作上累積的豐富實戰經驗，加上多年來兩岸授課的輔導心得，匯聚成一本實用寶典，提供給所有職場人士。

要成為成功的專業職埸工作者，首先必須了解自己的人格特質、興趣及專業技能，接下來要建立正確及健康積極的工作態度，培養分析問題、解決問題的能力。讀者可以在書中第二篇〈高效、高準度的工作法〉學到具體方法，所有的方法有憑有據，絕不像市面的工具書一般，只談理論沒有具體作為。本書最寶貴的，就是建文老師多年的實戰經驗了。

此外，培養優秀的提問力可以讓人對問題有一針見血的了解，大幅提高解決問題的效率。本書也提供職場人士重要的思維養成：從產品的思維、市場的思維、財務的思維、競爭者的思維等等，都能大幅提昇讀者的眼界及思考層次。

這本書不僅適合初入職場的社會新鮮人，也同樣適合各企業有心提升團隊績效的管理階層，我極力推薦本書給所有希望為提升台灣產業貢獻心力的讀者。

思維對了，工作就對了
──振鋒企業總經理林衢江
（振鋒企業是專業製造工業起重用安全鉤具製造商，以自有品牌YOKE競逐全球。）

首先感謝也很榮幸能受到彭顧問邀請，為這本書提序，也藉此代表公司向彭顧問長期對振鋒企業的教導與愛護，表達敬意。

二○一五年為了自我挑戰於是下定決心、勇敢改變，我離開已累積十六年科技產業的職涯，轉而投入自己最不熟悉的傳統產業，如同彭顧問書中所說的「接受挑戰，勇與改變」，對我而言，自己親身體驗過，更能感同身受彭顧問當年的經歷。

二○一五年因為轉職認識了當時在公司做CIT輔導（持續改善團隊）的彭顧問，我們彼此都在高科技產業工作過，在某些工作思維與作法上有一定程度的契合。我們也知道，這些商業思維和工作法都是傳統產業的中小企業最需要、也最欠缺的，也因為思維相同，這幾年我們才能「裡應外合」一起推動CIT的改善活動，過程非常順利，逐步建立了振鋒企業持續改善的企業文化。

這再次說明工作者思維的重要性，思維會轉變為態度，態度會轉變為行為，而行為會造就人的習慣，習慣也就造就一個人的未來命運。我也常與同仁分享，在你遇到問題的當下，你當下的思維想法就已經決定處理此問題的結果了，一個人的思維是成為卓越工作者非常重要的關鍵。

以此類推，如果企業想要成為卓越企業就必須要有好的企業文化，如同工作者想要成為卓越工作者，就必須具備正向的工作思維。同時，企業的企業文化又就是從每個員工的工作思維匯集而成，因此一群有相同思維的員工就會產生共振效應，進而形塑出一家公司的企業文化，而企業文化也進一步決定了這間企業未來能否成為卓越企業的關鍵要素，這也呼應了作者於書中強調，工作者思維對企業經營的重要性。

一個工作者具備良好的工作思維，再加上專業的知識及技能與系統性解決問題的能力，我相信就有機會能成為卓越企業所需要的卓越工作者。

推薦序
作者序

PART 1 Reset你的商業思維
第一章　４種能力，養成高彈性的商業思維　
第一章　３種管理手段，訓練整合性思維　
第三章　從顧客關係管理看經營思維　
第四章　改變僵化思維，決策更有彈性
第五章　永不滿足的思維，營造持續改善文化　
第六章　從部門名稱，看懂企業轉型眉角
第七章　企業「核心價值」的虛實　
第八章　團隊的共振效應

PART 2 高效、高準度的不敗工作法
第九章　從小問題看事實全貌
第十章　超實用的8D問題解決法
第十一章　釐清思考的３ｘ５ Why 解決問題法　
第十二章　３步驟，解決人的Bug
第十三章　滾動式修正和動態解題
第十四章　會議即戰場，有準備、不吃虧　
第十五章　開會被問倒，絕不能說「事後回報」　
第十六章　７問句，有效提升提問力
第十七章　把握幫忙他人的好機會　
第十八章　公平的考績公不公平？
第十九章　升遷的５種能力
第二十章　設計有激勵成效的考績制度　
第二十一章　「變」是常態，調適為上　

後記

給正年輕的你