前言：怪咖的承諾
我們一直相信，任何成功的冒險事業（設立公司、推出產品、甚至於寫一本書），第一步就是要對成功做出明確的定義。這本書成功與否，從頭到尾，我們的定義都建立在本書對你所產生的影響。如果《發明未來的企業》一書能夠打開你的眼界、刺激你的想像力，進而鼓勵你，讓你更有野心，把目標設得更高，則我們認為，本書成功了。尤其是當本書能夠協助你，讓你在領導時勇於行動，在競爭上果決求勝，則我們更認為，這就是本書最大的成功。我們以對你貢獻的多寡來衡量我們的成功程度。
也就是說，本書不只是一本「如何做」的書。本書還是一本情境探討的書。事業需要呼吸新鮮空氣。我們終於要從經濟和社會的黑暗試驗期走出來了——這段期間是個成長緩慢、希望破滅的紀元，也是部分全球知名企業屢屢發生不法和不道德惡行的紀元。但我們已經感覺到，那斯達克（NASDAQ）的瘋狂事件不斷重演，白領階級被收押的場面，有如股東會一樣，成為每年的例行公事；而像唐諾•川普（Donald Trump）這樣一馬當先的重量級人物重整旗鼓捲土重來時，卻像個糟糕的懷舊之旅，讓人覺得，企業宛如分而復合的重金屬搖滾樂團。我們已經見識過企業最糟時是什麼模樣，那的確非常不堪。本書打算說服你，讓你相信企業在最佳狀況時的力量。
這就要談到我們《發明未來的企業》一書的第二個目標：重振企業展望，使企業成為創新、滿意，和進步的力量；讓企業超越近年來的歷史軌跡，不再是令人厭惡、交相指責，和控訴的根源。事實上，儘管這五年來有那麼多冷血的頭條新聞和令人怒不可遏的醜聞，經濟已然經歷了一段重整期，這種力量所造成的改變卻非常深奧，因此，我們才剛剛開始瞭解，這項改變對於企業的未來、對於我們建設運作良好的公司，以及從事重要工作，所具有的意義。
一個產業接著一個產業，企業執行長和公司組織一旦被認定為新貴、特異分子，或萬能高手，就會得到財富和市場領袖的地位。最近一家知名企業的成功創業青年，身價億萬，在其新股上市時，發表了該公司要脫離普通企業的「獨立宣言」。「Google並不是一家傳統公司，」他們在創辦人致股東信中寫道：「我們不想成為一家傳統公司。」這麼做，是有理由的。
你在本書中所碰到的各種非傳統演員，也不想淪為傳統公司。從辦公室位於充滿陽光的加州聖塔摩尼卡，一家塑造文化的有線電視網，到總部設於威斯康辛州寒冷凍原綠灣，一家鮮為人知的辦公家具製造商；從廣告、時尚，和網際網路等迷人產業，到營建、礦冶，和家用產品等舊式產業；他們的事業都非常成功——吸引數百萬名客人、創造數千個工作機會、賺取數百億的財富——靠的就是重新思考做生意的邏輯
知名的電腦科學家艾倫•凱伊（Alan Kay）大約在三十五年前就說出這句雋永的話：「預測未來最好的方法就是發明未來。」在接下來的章節中，你所遇到的公司、企業執行長，和企業家，個個都為其事業發明出更刺激、更令人激賞、且報酬更豐盛的未來。他們針對各種規模的組織，及各行業領導人所要面對的四大挑戰，提出發人深省、且富教育意義的解答；這四大挑戰是：制定策略、開發新構想，和客戶連結、及協助優秀員工達成最佳成果。○1
再也沒有比見證未來更令人興奮的事了。有些企業改變了員工、客戶，和投資人的想法，讓他們知道有些事是可能的，從而重新塑造產業形態；當我們四處遊歷，沉浸在這些企業時，我們感受到這份興奮之情。我們花了無數個小時和這些組織中各個階層的領導人相處，從執行長到研究人員，他們都瞭解，在市場上表現不凡的公司，其工作場所也必須採取傑出的方法。
我們深入這些組織內部，以探究他們所秉持的構想和工作方式。我們參加一家全世界最成功的電影工作室所開辦的電影製作課程。我們參加無線電音樂城（Radio City Music Hall）所舉辦的一場非公開頒獎典禮，那裡應該是全球最主要的娛樂人才庫，其員工唱歌、跳舞，神氣活現地展現藝能。我們列席一家由員工投資、六億美元規模的公司所舉辦的重要月會（他們過去三十二年來持續召開此會，這是第三百八十四次會議），會中，高階及基層主管與我們分享其最敏感的財務數字和最有價值的市場祕密。我們走進一所一百二十年歷史的研究機構走廊，其研發團隊的執行長正在想辦法改造某全球性大企業開發新構想以推出消費性產品的方法。我們和一家實力派的避險基金員工一起走在曼哈頓街道上，他們正在評估市場趨勢和選股概念。
本書是我們站在未來最前線所做的報告——記錄了我們所看到的事物以及這些事物對企業的意義，對你的公司、你的同事，和你的職場生涯之重要性。這不是一本最佳實務的書。而是一本未來實務的書——對二十一世紀的事業計劃，對新的領導、競爭，和成功方法，提出一套見解和個案研討。
我們的基本論點既直接而又迫切：要在極度競爭的市場中成功，「打安全牌」已經不再是明智的玩法。在產能過剩、過度供給，及極盡感官過度刺激的經濟之下（在這樣的經濟下，不管你賣什麼商品，每個人所擁有的，都已經超過其需求），脫穎而出的唯一方法就是針對你的產業趨勢，採取一套真正特殊的構想。如果你認為只要做得比競爭對手稍微好一點就夠了，你就不可能在競爭上有大作為。
另一個由名人堂籃球教練彼得•卡瑞爾（Pete Carril）所說的著名哲學小語，抓住了本書核心的競爭精神。卡瑞爾在其二十九年的教練生涯中所帶領的普林斯頓老虎隊，經常和體型更高大、動作更迅速、體能更佳的球隊打得平分秋色，旗鼓相當（而且還經常打贏）。「強者打贏弱者，」他的教練箴言這樣說道：「但聰明者打贏強者。」○2
本書是為下面這個論點而寫：在企業界，一如籃球界，聰明者可以打贏強者——在競爭中要有突出的表現，最好的方法就是在競爭上有超越性的思維。怪咖公司未必就是業界最大的公司；怪咖企業家也未必是商業雜誌的封面主角。但怪咖（Maverick）做最重要的工作——具原創性、創新性，和實驗性的工作。他們證明，你能夠以高度的理想和強烈的競爭野心打造企業；他們證明，創造經濟價值的最有力方法就是擁抱一套價值，這套價值超越了只想獲取力量而已的想法；他們證明，企業在最佳狀態時，非常刺激、非常重要，也非常有趣，不要讓企業淪為死氣沉沉泛泛之輩。○3
這些怪咖是誰？本書的核心概念根植於三十二家不同歷史、文化，和商業模式的組織之策略、實務，和領導風格。其中有一半的組織是股票上市公司或是上市公司裡的事業單位。另一半則是未上市公司、創業投資所支持的新公司，甚或是非營利事業。其中有些是大型巨人，員工數千名，營收達數十億美元。有些則是小傢伙，只有幾百名員工，營收幾千萬美元。但其構想的特殊性和實務運作的力量，讓他們都成為真正獨特的企業。他們正重新思考競爭、重新發明創新、重新連結客戶，及重新設計工作。總之，他們正在為事業創造怪咖議題——一套值得所有企業學習的議題。
你在這本書裡所看到的每一家公司，沒人能保證未來幾年都還保持興盛而沒有衰退或挫敗。實際的競爭狀況真的是變幻莫測，以至於無法做這樣的保證。我們不能保證我們所揭示的每一項技術或企業實務都能在你的組織裡發揮作用。學習他人的構想和有效應用其構想於他處，這二者是有所差別的。
我們所能保證的是我們盡力讓本書成為開拓視野、充實精力、且直接有用的書；書中所提倡的事物與所記載的領導人，我們將忠於其怪咖精神，這是本書的目標。在各段之後，我們加入四章所謂的「怪咖訊息」——從我們所探討的概念及我們所講的故事中，抽出一組行動導向的簡明觀念。我們在書末附上我們所收集的珍貴資源（稱為「怪咖文獻」），有助於你在讀過本書之後，還能長期持續的學習。
我們希望我們已經表達了怪咖的承諾。請到我們的網頁上參觀，多學一些書中的概念、主題，和個案研討，並把你自己「發明未來」的故事和心得拿出來和大家分享。
威廉•泰勒
波莉•拉巴爾
www.mavericksatwork.com
《發明未來的企業》
第四部重新設計工作
10你想要留下來的公司
以人為重的事業
這不是在找傑出的程式設計師或是贏得所有獎項的商學系學生。這是在找將來能夠經營公司的人才。我們提供很棒的計劃、小組，和動態的工作場所。我們在尋找大師風範、獨特的生活經驗，及真正的熱情。我們的人迷上了這個工作。他們愛極了。你是裝不出來的。
——珍•哈柏（Jane Harper），ＩＢＭ公司大學關係與創新計劃處處長暨極藍（Extreme Blue）創辦人
肯•亞龐德（Ken Aponte）已經準備好要上台表演了。不，他不是在無線電音樂城，而且現場也看不到任何一個無線電城的舞者。他是在紐約阿蒙一間禮堂的舞台上，與ＩＢＭ董事長兼執行長山姆•帕米沙諾（Sam Palmisano）、科技策略長尼可拉斯•多諾菲歐（Nicholas Donofrio）、科技策略及創新副總艾文•瓦拉達斯基（Irving Wladawsky-Berger），及數百名ＩＢＭ高級主管和研究高手面對面。這是一條平步青雲的道路：不到三個月前，亞龐德戴著識別證，第一次進入ＩＢＭ德州奧斯汀廠區的實驗室。現在，他和其他三名團員有四分鐘的時間，來簡報他們為所謂的單元微處理器晶片（Cell）所設計的「商業策略」。單元微處理器晶片是一種速度超快、複雜度超高的微處理器，是Sony PlayStation 3裡的頭腦，在航空電子設備、醫療影像，和其他大量使用繪圖的領域裡，有很大的發展潛力。
這個小組有條不紊地做完他們的簡報。他們如此自信，其中一個理由是他們對此物品非常瞭解。他們不分晝夜地寫程式、為雛形焊接零件，並為資源而爭吵，不斷地修改構想。還有，過去這幾週，他們幾乎天天都在做簡報、修改簡報。他們對許許多多的ＩＢＭ人做過簡報。當東芝（Toshiba）總裁兼執行長岡村正從日本來奧斯汀實驗室拜訪時，他們也向他做簡報（單元微處理器是ＩＢＭ、Sony，和東芝共同推動之四年四億美元計劃的一部分）。從某個角度看，阿蒙簡報不過是那三個月來的研究、腦力激盪，和爭辯討論旋風中，比較引人注意的一刻罷了。
但最引人注目的是，亞龐德和他的伙伴並非得獎科學家或是白髮蒼蒼的高階經理人——這些人的一生有重大成就，值得位高權重的觀眾到場聆聽。他們是暑期實習生，是ＩＢＭ極藍計劃從許多工程師、電腦科學家，和企管碩士學生當中所挑選出來的儲備菁英。ＩＢＭ把極藍當成人才、科技，和事業創新的搖籃。對參加者來說，這是個投入體驗，一切全靠自己。極藍把這些高材生編成幾個小組，指派重要問題給他們，提供他們剛從實驗室開發出來的科技，給他們三個月的時間去——套用極藍的說法——「創出一番大事業」。
不妨把這想成ＭＴＶ頻道的《真實生活秀》（Real World）節目加上曼哈頓計劃（譯註：Manhattan Project，美國原子彈計劃）——好幾組聰明、野心勃勃、而神經緊繃的年輕人閉關在禁區裡生活和工作，在極大的壓力下，專心研究龐大的科技和商業機會。「膽識不夠的人別來。」珍•哈柏說道，她是ＩＢＭ二十五年的老將，於一九九九年創立極藍，並領導該計劃不斷擴展，從麻省劍橋一個實驗室裡的幾個小組，發展成長年舉辦的計劃，數百名學生在全球十二個實驗室裡工作，包括阿姆斯特丹、北京、都柏林、聖荷西，和多倫多等。「這些小組的目標都是打出全壘打，做出讓我們驚豔到不知所措的東西。他們是不是全都可以達成目標？不。但有些小組可以。我們都高估了在一年裡所能做到的事。但我們卻低估了在十二週裡所能辦得到的事。」
然而，極藍計劃的真正目標並不在於推出新事業，或是征服新市場。短期而言，其目標是讓ＩＢＭ對這些新人才更具吸引力——這些人是新世代的人才，不想熬年資的程式設計師、工程師，和創業家，他們的第一本能就是撰寫自己的第一份事業計劃，或是到矽谷去闖天下，而不是成為ＩＢＭ全球三十二萬大軍裡的一介步兵。該公司的資深領導人明白，這些後起之秀所憧憬的是Google的電腦怪傑、蘋果電腦文化，和開放原始碼的開放精神，而ＩＢＭ的職場生活很難推銷給這些人。他們也明白，任何一家企業，若要提升自己的市場占有率，就必須提升其在該行業年輕優秀人才的占有率（即使像ＩＢＭ這麼強大的公司也不例外）。
一九九○年代後期，珍•哈柏當時是該公司初期網路策略的領導人，她的實驗室門口掛著一個牌子：「這可不是你老爸的ＩＢＭ」。這就是極藍的核心訊息。二○○四年，四千五百多名學生申請該計劃僅有的兩百個名額。幾年下來，極藍計劃的參加者有將近百分之八十接受ＩＢＭ的全職工作。花點時間和這些極藍轉正藍的人相處，你會聽到許多戒掉舊習慣的類似感言：「以前我以為我絕對不進美國大企業。」或是「我是個有創業癮的人，以前我絕不相信自己會進入ＩＢＭ。」這是一家歷史悠久而一度失寵的老公司為其將來播種的聲音。○1
長期而言，極藍計劃的目標是展示ＩＢＭ工作的新方式——以加速執行傳奇人物盧•葛斯納（Lou Gerstner）所推出、由其接班人山姆•帕米沙諾執行長進一步推動之復興策略。ＩＢＭ的領導人似乎下定決心要克服萬難，建立基礎穩固的文化轉型，而許多的企業巨人，從通用汽車到柯達，卻視這種轉型為畏途。ＩＢＭ的高階主管知道，該公司若要以不同的方式營運，最持久的方法，就是為公司引進能夠帶來不同工作風格的人才。*
*大家普遍以為ＩＢＭ充滿了終身職的老員工。其實，真正的情況不是那麼單純。ＩＢＭ的三十二萬名員工中，整整有一半的人年資不到五年。即使是在不景氣的年度，該公司也進了兩萬名以上的新員工。
相關案例：極藍校友傑生•凱利（Jason Kelley）在二○○二那年做資訊安全專案時，就碰到了危機。如今他已是ＩＢＭ軟體事業群的新星，他回想當年的經驗：「你可能會犯錯，但錯誤的原因應該是你做太快了，或是你所要解決的問題太難了。當年我在做案子時，我要求一名非常資深的經理人給我指點，這個人後來離開ＩＢＭ，到一家大型軟體公司擔任執行長。我每天打電話到他的辦公室。我每天找他的助理談。不久之後，這名助理說：『我快被你搞瘋了。』我說：『要我不煩妳，就讓我跟他談吧。』於是她就讓我跟他談。我們之所以要追著這些高層不放，是因為我們如果想要完成計劃就必須如此。我們越挫越勇。」
極藍進一步在ＩＢＭ的每個角落推動這種越挫越勇的行為。該計劃過去幾年來已經產生非常多的衝擊，所以珍•哈柏和她的同事更發布一項「極藍渲染」（Shades of Extreme Blue）計劃——針對形形色色的成員，設計各式各樣的模式。極藍的「速成小組」提供與原計劃類似的實習計劃，但允許更多的年輕人參加（二○○五年，在十六處共推出五十個速成小組）。極藍「事業科技」小組讓資淺的經理人和科技人員接受類似學生的密集計劃。各事業科技小組每週一天，集合在一起工作，以體驗完全投入的計劃。甚至還有一個版本的極藍計劃把客戶拉進來一起做。
那麼，極藍系列計劃的最終成果是什麼呢？根據哈柏的說法，其成果是ＩＢＭ的未來有了一個新展望——把企業人性面的迫切性，提升到與公司研究實驗室，或客戶服務的長期傳統相同的層次上。「當然，極藍所要做的是解放創新，」她說道：「但實際上卻是解放人員。這個病毒正在感染公司其他人，而所傳染的是活力。」○2
超越學經歷——競爭的特性
企業界最老套的一句話就是：「人才是我們最重要的資產。」當然，不可否認的事實是，企業的人力面，一直是最落伍的地方。在大多數執行長的施政優先順序中，它永遠敬陪末座。當平庸的經理人無法砍除組織裡的「實質」部分時，才會訴諸人力問題。請老實說：你所知道的公司，在人力因素上，有多少家是和他們在財務、工程，及行銷上一樣的有創造力、紀律、而務實？
多年來，我們走訪全世界以評估企業領導的變化情形，我們要尋找這些公司。我們所找到的並不多。事實上，我們所見過的執行長當中，很少能夠對我們所提出的一個簡單問題，做出令人信服的回答。我們喜歡在第一次拜訪公司時，問這個問題：為什麼高手願意在您這裡工作？（我們補充說，答案不能是薪水、獎金，或股票選擇權。）貴公司有哪些理念、市場看法，及何種員工客戶互動或員工間相互合作的方式，是業界最好人才所無法抗拒的？貴公司在人才市場上的地位，對產品在市場上的地位有何助益？
這些並不是陷阱題。它們是長期發展的基本單元。首先，如果你的組織裡塞滿了不高興、不滿意的人，你就不可能有快樂而滿意的客戶。像康美銀行和人本服飾等這樣的怪咖競爭者，一如我們在第七章所探討，瞭解獨特的績效和招募正確的員工有直接關係。而且，如果你相信企業在點子的力量上做競爭，那麼你也應該相信，企業在其員工腦力上做競爭。因為公司不會有點子，有點子的是人（修改自全國來福槍協會的老口號）。要讓公司充滿許多偉大的點子——除了把公司開放給外部腦力之外——最直接的方法就是讓公司裡充滿偉大的人。
我們要趕緊補充，這並不是走回網路泡沫那段不堪回首時代的藉口——那是一個短暫的亮麗時代，當時，「人才戰」成了一個藉口，把浮濫的獎金、豐厚的股票選擇權給予自視甚高的企管碩士和孤芳自賞的爪哇程式設計師，並讓他們自行選擇自己的抬頭。建立一個充滿明星的組織並不表示要向唯我獨尊的明星體制屈服。
緊接在達康瓦解之後，暢銷書作家馬坎•葛拉威爾（Malcolm Gladwell）於《紐約客》（New Yorker）上發表了一篇名為「人才迷思」（The Talent Myth）的文章，痛批這種明星系統。他找了一個很顯眼的目標，由麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）三名顧問所寫的一本書，書名就是——你猜到了——《人才戰》（The War for Talent）。對這幾位作者來說，非常不幸，他們這本追星書裡所提到的一家明星公司，就是安隆。這家公司的層峰誇大其野心、積極、而善於鑽營的個人主義，名過其實。該書問世之後才兩個月，這家涉及醜聞的公司即申請破產，但這並不是對該書持懷疑態度的葛拉威爾之主要論點。「如果安隆的失敗原因沒別的，就出在他們的人才思維上呢？」他問道：「如果聰明人被高估了呢？」
葛拉威爾以其特有的風格，引用社會科學研究，證明：實務技巧（「隱性知識」）的重要性高於單純的腦力；認為自己比別人聰明（也應該受此對待）的人，傾向於花心思在表現出聰明模樣，而不是去學習新事務；及三名心理學者所謂之「領袖魅力的負面效應」。這位《紐約客》的知名作家提出最新版的反明星論。但這種論點，企業界早已提出多年。社會評論家林肯•斯蒂芬斯（Lincoln Steffens）和伊達•塔貝爾（Ida Tarbell）在如今早已停刊的期刊上所寫的一篇文章，最為一針見血，這篇文章已被大家所遺忘。
在《美國》（American）雜誌一九二四年二月號上，一位匿名的企業領導人寫了一篇文章，名為「為什麼我從不雇用聰明人（Why I Never Hire Brilliant Men）」。這篇文章至今仍然很有吸引力，內容為一個從逆境中一路打拚上來的高階經理人，不得不開除一名口才辯給、前途亮麗而高智商的手下，這個手下提出了非常多的構想，但實際成果卻少之又少；推出了一大堆的計劃，但他很快就不去管這些計劃。「企業和生活乃是建立在成功的平庸之輩上。」這位憤世嫉俗的作者結論道：「公司之所以成功，不是因為進用聰明人，而是因為他們知道如何善用普通人。」
此一時也，彼一時也——葛拉威爾與之相差將近八十年。「麥肯錫和該公司派到安隆的人員有一個很大的錯誤，」他說道：「那就是他們假設，組織的智慧就是其員工智慧的函數。他們相信明星，因為他們不相信體制。從某方面看，這可以理解，因為我們的生活顯然因一些人的聰明才智而變得豐富。小組不會寫小說，而委員會不會發明相對論。但公司以不同的法則運作。他們不只是創造而已，他們還要執行、競爭，並協調各路人馬合作，而在這方面做得最成功的組織，就是那些體制即為明星的公司。」○3
我們相信這是一種假區別——一個人才戰的假戰爭。你在下面兩章中所見到的怪咖公司，就投資在明星和體制上。他們下定決心要廣納優秀人才，超過一般業界水準。但他們明白，優秀的意思，指的不只是技藝，還有價值；這些人才不只要懂很多東西，他們還要知道如何和其他人共事。這叫競爭的特性（the character of competition）——公司的市場地位與其人才在工作上所展現的認同感之間的關係。並不是每個表現優秀的人都善於激勵組織。但以表現平平員工為滿足的組織，卻不太可能達成非凡成就。
約翰•沙利文（John Sullivan）是個多采多姿的角色，把一生都奉獻在解釋組織爭取人才與組織爭取客戶之間的關係。他在舊金山州立大學負責人力資源管理計劃，為全球知名企業（包括耐吉、星巴克、微軟，和米高梅〔MGM Grand〕）提供人力資源策略上的顧問，並發表一系列的書籍和論爭，挑戰他那些太過傳統同業的傳統思維。
談到優秀人才在企業裡的角色，沙利文的網站（www.drjohnsullivan.com）是我們所見過最聰明、最有趣、也是最有用的資源。花點時間到這個網站上逛逛，你就會發現，人力資源不再是無聊的東西。
「我是個資本家而不是社會工作者。」沙利文大聲斥道：「太多的公司花太多的時間去『修正』他們那些表現平庸的人員。他們應該多花點時間去招募並進用表現優秀的人才。這和運動界一樣。如果你的籃球隊有『俠客』歐尼爾（Shaquille O’Neal），你就有很大的機會每年奪冠。但兩個六呎高的守衛永遠不等於一個七呎高的『俠客』。人力資源部的工作就是到外頭去找一大堆的『俠客』——然後創造一個體制讓這些人發揮。當然，你需要一個『體制』。但徒有體制而無明星也贏不了。」○4
極藍以「二者皆有」（而不是二者擇一）來描述這個想法。乍看之下，ＩＢＭ的人才攻勢好像葛拉威爾最可怕的噩夢——一家全球頂尖公司把肥美的任務提供給小天才。「百分之八十的極藍成員，除非知道他們會接到什麼樣的案子，否則不會進來。」珍•哈柏說道：「他們想知道，我的工作是什麼？有沒有前途？我是否可以脫穎而出？」
但從報到的那一刻開始，極藍成員就沉浸在強調團隊合作超過個人表現的體制裡。事實上，哈柏和她的同事已經做了一份名為「堅守極端」（Staying Extreme）的手冊，給所有的極藍參加人員和校友。「堅守極端」是我們所讀過，有關人才如何在一個像ＩＢＭ一樣龐大複雜的組織裡脫穎而出，最富啟發性的文件。該文件的標語是謙志（humbition）——融合了謙虛（humility）和大志（ambition），「堅守極端」的作者群相信，謙虛和大志可以驅動企業裡最有影響力的創新者。○5
「我們要清楚的說出來，」手冊提出警告：「當你離開極藍而加入ＩＢＭ的另一個部門（或是因某種因素而加入其他公司），我們還是會看著你。如果我們發現，你讓整個計劃看起來像是我們造出一群傲慢的自大狂，我們就不承認我們認識你。要有大志。要當個領導人。但在追求你的大志時，別瞧不起其他人。」
即使是股票選擇權和高級跑車的土地上，也在發展對競爭特性的健康尊重。請回想馬克•安德生和麥克•邁丘的創業故事，他們是經過歷練的怪咖企業家，以網景公司而名垂青史，如今，他們把他們在狂熱的九○年代所學到的教訓，應用到二十一世紀的事業野心上。在第兩章中，這二位矽谷大亨說明網景神話如何永遠改變他們的策略。但這件事還教導他們創業的人性面。安德生和邁丘現在已經知道，成功和失敗的差異，並不只是和一家公司所進入的市場或所推出的產品有關。他們所帶進門的人——他們所雇用的人、他們所不用的人，及任用標準——也同樣重要。
「高生產力的人所能做的事，與平庸之輩的差異越來越大，」安德生認為：「五個優秀程式設計師可以完全勝過一千名平庸的程式人員，尤其是這五名程式設計師可以用網際網路和八億人接觸。這點毫無疑問。」
同樣毫無疑問的是，瞭解優秀人才的力量，遠比公司進用這些人更容易——特別是在快速成長的誘惑下，會讓你失去戒心，忘了要維持高標準。「要刷掉不好的人很容易，」安德生說道：「難就難在刷掉不錯的人。我們都知道這種場景：面談結束時，急於填補空缺的經理人坐在一起說：『這個人不錯。我們就用他吧。』就在這個時候，身為領導人的你必須說：『不，我們不能用這個人。不錯還不夠。』你必須對你的人才品質堅守底線。」
如果不能堅守底線，安德生認為，無可避免地，你將受制於他所謂的蹩腳人才法則（Rule of Crappy People）：「世上有不錯的人，也有優秀的人。優秀的人傾向於雇用優秀的人，因為他們想用這些人。但不錯的人傾向於雇用不是那麼好的人。他們不想管理比他們更聰明的人。於是一段時間之後，除非你很強悍，也很有紀律，否則公司的人才水準就會降到最低公約數，最後你得到許多蹩腳人才。這就慘了。但你要有非常大的意志力才能不妥協。」○6
這也是麥克•邁丘所學到的教訓，他決定把這個教訓化為實務，用在快速成長的調密網路公司上。「我在網景所學到的深刻體驗，以及影響我們在調密所做的每一件事，就是你必須願意放慢腳步，好好的把公司建設起來。如果你成長太快、如果你太快就股票上市、如果你太快就進用太多的人——就會事與願違。平庸之輩不必太多就可以把大家都搞垮。你必須願意為了雇用正確的人而犧牲成長。」
但雇用正確的人，邁丘立即補充，並不一定表示純就技術面挑選最有才華的人——最快的程式人員、最懂市場的行銷人員、最聰明的金融怪才。擁有優秀的履歷和能有重大貢獻是兩碼子事。邁丘並不是在找最頂尖的腦袋。他所要找的是最合適的人選。
調密如何找到最合適的人選？有一個測試，那就是一套簡單到令人難以相信的問題，探測受試者的工作動力，以及是否符合公司的價值策略。邁丘所要找的人是「願意和其他優秀人才共事的人」。他說，在高科技業裡，自視甚高者多如牛毛。和ＩＢＭ的情形一樣（邁丘曾經是其新星），在調密裡有所成就的人，是那些「有點謙虛的人。他們知道自己還有進步空間；他們想要向最優秀的人學習。我們所要找的就是樂意與其他才華洋溢者共事的人」。
邁丘和他的同事在充滿創業狂熱的矽谷裡，尋找願意長期和公司一起奮鬥的人——這些人還要知道，這樣的願景所伴隨而來的頭痛問題。「我們不要那些一心只想加入有趣而帥氣公司的人，」他說道：「我們不要那些抱怨流程或工作壓力太大的人。我們要的是想要做大事、影響全世界的人。」
態度和才氣——為什麼「你是什麼樣的人」比「你會什麼」還重要
當然，在極藍這種快速拔擢的計劃裡嚴格挑選你所要的人，或是在業界頗有名氣的新設公司裡嚴格招募員工，這是一回事。但如果你要找一些人進入一個建制完備的組織，那又會是怎樣的一回事呢？這樣的公司，多半已經成立好幾十年，不再刺激，也不能像新公司一樣的吸引高手。每一家公司，一段時期之後，難道不會以某種方式，最後都屈服於蹩腳人才法則？
這種論點，請不要對雪莉•菲爾普（Sherry Phelps）說。她在西南航空三十三年（「我一輩子都在這家公司」），而且，身為人事部的最高主管，她設計了許多的雇用實務。菲爾普堅持西南航空的競爭特性非常堅定——該公司的顛覆性目標，與保持飛機在天上飛的怪異特性之間，有直接的關係。我們在第一章談到，西南航空目前是全美生意最好的航空公司。但一般員工還是散發出求生存的高昂鬥志。一家員工三萬多人的巨型組織，如何保持像怪咖新公司一樣的鬥志？方法是只招募顯示出這種態度的員工——以及設立一個聰明的方法，從一大堆的應徵者中，找到正確的選擇。
事業成功所帶來的好處之一，就是西南航空可以在聘用上非常挑剔。根據該公司資料，該公司二○○五年共收到二十六萬零一百零九份履歷表，而進用二千七百六十六名員工——平均每個職位有九十四人申請。
「我們所要找的第一樣東西，就是我們所謂的『戰鬥精神』，」菲爾普說道：「我們的歷史主要是在戰鬥中產生的——戰鬥以爭取成為航空公司；戰鬥以打敗想要壓垮我們的大公司；現在，我們戰鬥以對付模仿我們的低價航空公司。我們為戰鬥而生且身經百戰。我們所進用的人，一定要有這種戰鬥精神。」
這就是為什麼西南航空和ING Direct一樣（我們在第一章也談過這家顛覆性的競爭者），不願進用業界的老手——這些人的技能沒問題，但對事業奉獻的態度卻有問題。談到招考空服員和行李搬運員時，菲爾普和她的同事比較喜歡，譬如說，老師、服務生，或警察（他們通常用這些人），勝過老航空公司的老手。「我們寧願要一個積極而客戶導向的人，訓練他們適合在西南航空工作的能力，而不願去改變一個來自生活觀完全與我們不同之組織的人。」她說道。這並不是說，西南航空從來都不從傳統航空公司找人。但是，菲爾普說道：「這種事的發生次數，不如你所想的那麼頻繁。」
換句話說，該公司評估人才的基礎，建立在一個假設上：你是個什麼樣的人，和你在任何時點上會些什麼東西同樣重要。這個假設認為性格上的優點，和學經歷一樣重要——並在正式任用之前，把求職者放到性格測試的火網下去考驗。多年來，西南航空已經把如何從新員工中辨識出明星、瞭解他們的工作動機，及建立面談機制、群體實習，和找出相同特性者的實務，提升為一種科學。
我們最喜歡的測試叫「核子避難所」（西南航空設計了許多這種練習的變種，但邏輯都一樣）。想像你要應徵空服員的工作。你去參加面試，發現這是個團體活動，而不是一對一的討論。你和其他十五到二十個應徵者圍坐成半圓形，面對著西南航空人事部的三名代表，他們向你們說明假設情境：壞消息是世界就要發生核子大戰了。好消息是你們正在一個核子避難所裡。但避難所已經快滿了——你們的工作是，取得集體共識，決定再讓哪一個人進來。然後有一串可能的人選：生化學家、農夫、老師、越野賽冠軍，和知名音樂家。記住，主考官補充說，你們的選擇就是未來世代的文明種子。現在馬上行動！
受測者立即採取行動：有些人講話變得又快又大聲；其他人則在一旁聆聽；有的人會像外交官一樣，當大家吵得不可開交時，跳進來化解；另一些人則在壓力下崩潰。這個練習的主旨是什麼？模擬在三萬英尺高空，在裝滿性情乖戾的乘客和焦躁不安的小孩的鋁製金屬管裡保持冷靜。「核子避難所」練習的時間壓力、倉卒決策，和群體互動等，是刻意用來複製所有飛行組員每天在機艙裡所要面對的壓力（並加以控制）。
當小組被這個練習搞得筋疲力盡時，西南航空的評審在一旁專心觀看。他們並不是在找正確答案。他們在找正確的態度。「小組提出什麼樣的答案並不重要，」菲爾普說道：「重要的是他們如何彼此互動。誰成了領導者？誰請其他人幫忙？誰在充好漢扮英雄？這個測試並非萬無一失。但你真的可以看到每個人的表現。我們對特定的答案或是特定的風格並不感興趣。我們要看看你是什麼樣的人。」○7
換句話說，該公司想要維持一個特殊的競爭特性，讓該公司可以勝過競爭對手，即使該公司已經越來越大，也越來越成功。「在西南航空，我們很清楚優秀的員工是什麼樣子。」莉比•莎坦確認道，她在西南航空待了十三年，現任網際網路媒體公司雅虎的人事主管。「我們要求所有的員工都有某種特質，我們竭盡一切去尋找具有這樣特質的員工。除非我們確定他們是西南航空這種人，否則絕不會雇用——空服員、訂位服務員、電腦程式人員。這點絕不妥協。這就是為什麼公司已經變這麼大了，客戶服務還是無懈可擊。」
莎坦把同樣的不妥協原則注入雅虎，這家公司近年來成長非常快，成為舉足輕重的公司。她在二○○一年八月加入雅虎，當時其股價跌到歷史新低，公司裡那些百萬富豪的士氣也同樣慘跌。但在矽谷，大跌之後必有大漲。以員工人數而言，該公司從二○○三年初到二○○五年規模已經成長為三倍，從三千人成長為一萬多人。*
*雅虎和西南航空一樣，有非常多的應徵者可供挑選。該公司每個月收到一萬封以上的求職信——或是每個職位有四十五個求職者。
當然，十歲大的雅虎，其競爭特性和三十五歲大的西南航空絕對不一樣。雅虎公司的園區布滿了紫、黃二色，看起來像是達康熱潮的遺址。低腰式玻璃金屬帷幕大樓圍著青色草皮，形成一個四方陣，中間綴以沙灘球場和烤肉攤。辦公室採小包廂隔間，裡頭充滿了電腦狂的福利設施——包括大廳裡有一個免費而有人服務的義式咖啡吧、最先進的體育館、免費洗車場、隨處可見的桌上足球檯，及一個叫做URLs的陽光餐廳。○8
談一下文化衝擊吧：莉比，我們現在可不是在德州了。而這正是重點。任何一家擁有顛覆性營運模式的公司，對該公司為支援其模式所創造的特殊工作體驗——以及該工作體驗如何形成客戶體驗——都必須很清楚。莎坦把這個現象稱為「由內而外的品牌」。她認為，驅動雅虎優秀員工的價值，與驅動雅虎最棒、最忠誠、且最滿意的客戶之價值，二者之間有直接的關聯。○9
莎坦稱這些特質為「Ｙ基因」——當她擺好架式對抗Google、ＩＢＭ，和微軟，以吸引最有天分的程式人員和最有才氣的研究員時，她決定除了要評估他們的學經歷之外，還要評估他們的性格，在每個應徵者之中，尋找Ｙ基因。有Ｙ基因的人（不論是員工或客戶），「對生命感到驚喜，並善用其價值，」莎坦解釋道：「他們充滿好奇心和活力。他們重視開放，希望生活無拘無束。他們感謝生命之浩瀚。他們不會安於現狀——他們要成長。這就是我們所要找的人。這也是我們的好客戶在使用雅虎時所要尋找的東西。」
為公司找卡司——「你來找我們」對「我們去找你」
你可能覺得莉比•莎坦對Ｙ基因的描述很動人。你也可能覺得不具吸引力。沒關係。真正的挑戰是針對西南航空、雅虎，和其他專注於強化競爭特性的組織所提出的迫切問題，找到你自己的答案。請自問：為什麼優秀人才願意加入我的公司？當我碰到一個優秀人才時，我要如何知道？我是否已經在客戶體驗與工作體驗之間建立完善的搭配？
然後再問更多的問題：首先，我知道要到哪裡去找，以及如何去找優秀人才嗎？想要找到比業界合理情況還多的最佳人才之領導人知道，優秀的人才，幾乎都已經有個非常好的工作。因此，如果你要把這些貢獻令人刮目相看的人找進你的組織，你就不能等他們來敲你的門。你必須去敲他們的門，並說服他們走進你的辦公室。人事大師約翰•沙利文稱此為「我們去找你」對「你來找我們」的徵才原則——這個原則也可以用來區別慎重看待人才競爭的公司與其他不甚重視此道的公司。
這一點，只要有人想聽，沙利文都會做徹底的講解。「徵人的第一個法則就是最好的人都已經有他們所喜歡的工作了。」他認為：「所以你必須去找他們；他們不會來找你。很奇怪，竟然還有那麼多公司透過徵才博覽會來招募人才。去徵才博覽會的是什麼人？沒有工作的人！你所得到的只是沒用的履歷表和一大堆細菌。徵人必須用聰明而變動快速的企業方法，而不是用被動、文書作業式的官僚作風。」
我們來看看太陽劇團在發掘及評估有貢獻能力之人才上，所採用的完美而審慎的方法。太陽劇團是全球知名的娛樂公司，總部設在加拿大的蒙特婁。太陽劇團係於一九八四年由一群街頭藝人所設立，現已成長為年收入達六億美元的全球娛樂品牌，同時也是企業策略界的寵兒。太陽劇團之興起，已經博得無數商業雜誌的報導、《哈佛商學評論》（Harvard Business Revies）的長篇探討，甚至成為大西洋兩岸教授所做的企管碩士班案例研討標的。○10
大家如此注意這家公司，這不難理解。其創辦人基•拉里貝提（Guy Laliberte
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