第一章真正的驅動員工來獲取成功的動力
比金錢更好的激勵利器
一提到激勵員工，多數人通常會認為金錢是首位的，或者是名列前茅的，但現實的情景卻不能不讓我們重新思考這一個問題。
根據人們所知的馬斯洛需要層次論，生理需要和安全需要是人的基本需要，不滿足這些基本需要，不要說工作上的積極性，就算是表面上的應付工作，員工們也很難以做到。從這個角度來說金錢是十分重要的。
但是隨著時代的發展，金錢的激勵作用反而是越來越小，有關專家研究的結果證明，在所有對員工有著激勵作用的因素中，金錢只能位居第六，或者是更往後面。如果員工已經在追求高層次的需要，那麼再多的獎金也無法使他們充滿激情。也許你的公司為員工提供了很好的福利、待遇，甚至你讓員工週末免費使用公司的車，給員工提供免費的點心，但員工的精神狀態可能是依然萎靡不振，且不能展現出一流的成績。由此你應該明白，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪，只能用來留住員工，但不見得就有激勵的作用，或者激勵作用甚小。
張小姐是一家軟體公司的銷售主管，能力強，工作有熱情，成績顯著，公司為了鼓勵她，一年之中為她加了兩次薪水，並且在年底時還發給她一筆數目不小的獎金。第二年公司又升任她為某一地區的銷售經理，職務薪水再次調動，但是，近期她對工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭，為什麼薪水一再的提升，反而會有要辭職的念頭呢？原來她的上司事必躬親，對張小姐的工作處處不放心，而且經常干涉，或者只是為她安排一些簡單的工作，然而張小姐本身喜歡獨立思考問題、解決問題，並且喜歡具有挑戰性的工作。上司的頻繁干涉和平淡的工作，使她感到厭煩，心中產生不滿。
過分依賴金錢的因素去激勵員工，反而會造成惡性的循環，因為金錢的激勵作用往往是短期的。當一名員工得到了想要的薪水後，可能表現出對工作上有激情，可是這種激情維繫不了多久時間，因為薪水一旦穩定下來(停止不前)，員工對高薪就會感到麻木不仁，認為那是他應該得到的，如果你想讓員工的績效再增長，哪怕是一丁點兒，你就得要付出更高薪水的代價。
也就是說一個公司如果想依賴金錢這種方式來激勵員工，就必須要有大量的「誘惑物」不斷地在員工面前晃動，就像想要一隻小狗跳起來，你就必須不斷地在牠眼前晃動食物一樣。這會產生激勵作用嗎？會的，但是也只會讓員工去努力追求下一次的薪資增長。
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」杜拉克在他的重要著作《管理：任務、責任、實踐》中指出：「經理人必須真正降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當做誘餌。如果物質獎勵只在大幅度提高的情況下才能產生激勵的效果，那麼物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得期待的激勵效果，但付出的實在太大，以致於超過激勵所帶來的回報。」
當員工的基本需要已經得到了滿足，而主要應由較高的需要來激勵時，金錢就只剩有限的價值，而起不到激勵的作用，那些在工作中得不到滿足的員工，其工作中的表現將和沒有拿到高薪獎勵前一樣：懶惰、消極、反對改革、不負責任、容易受人煽動、對經濟利益提出不合理的要求。
過分依賴金錢，還可能產生另外一個不良的後果。記得一位經濟學家曾說過：「人們的經濟收入具有不可逆向性。增加人的收入往往會受到歡迎，而降低收入則會引發極大的反抗。」企業一旦遭遇市場低迷，被迫改變分配方案，降低員工收入，往往會導致消極的對抗行為，有的乾脆離職而去，也就是說金錢的激勵作用不但有限，而且這樣做基本上也得不到員工的忠誠。
所以一個領導人要想有效激勵員工，讓員工自動自發地工作，就必須淡化依賴金錢的意識，在自己的錦囊中找到比金錢更好的激勵利器。
引言
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」
每個員工都有自我激勵的本能
小蔣是某進出口公司的經理，身為管理者，他並不要求員工每天上班早來一小時或晚走二小時，他只希望員工能做好顧客服務，見了顧客要微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。為了讓員工多付出些努力，使得顧客滿意，小蔣因此為員工提供了很好的福利與待遇，可惜的是，員工仍然未表現出傑出的成績，有些員工還不停地喊著想「走人」。由此可見，優厚的待遇只能留住員工這個人，卻激發不起員工全力以赴的心。
管理者要想真正做到激勵員工士氣，就必須注意兩點：首先要澄清一個錯誤的觀念，不要將提高員工的士氣和激勵混為一談。士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天都是生氣勃勃來上班，但卻總是想方法來偷懶。他可能士氣高昂，但實際工作效率卻很低。
其次，也是最重要的一點，不要忽視員工自我激勵的能動性。每個人都有自我激勵的本能，在工作中，管理者能否激勵起員工這種本能是非常重要的。自我激勵可以利用員工的內在慾望使員工自動自發地提升自己，可以讓員工勇往直前地面對著困難。
每一位成就非凡的員工，都有一股鞭策自己的神秘力量。以推銷員為例，優秀的推銷員由於內心的那股自信的力量，總是能夠克服遭遇冷眼或被拒絕的恐懼，因為他們相信自己能夠實現自己的目標。在推銷過程中他們會不斷地激勵自己：如果你進去了，卻沒有成功，那對你也沒有什麼損失，假如你成功了，那就是一個很大的收穫，只要你不斷地去試，你一定會把產品推銷出去。
美國最有名的推銷員斯通，在二十歲那年搬到芝加哥，開了一家保險經紀公司。全公司的人員只有他一個，他把自己的公司稱作：「聯合登記保險公司」，他決心把這個公司辦得跟公司名稱一樣堂皇。
他祈禱發誓，每天對著鏡子中的自己說些增加自信的話：「你可以！你一定會成功！你是最棒的！沒有人能拒絕你！」等等，斯通積極地實行著他的計劃。
開業的第一天，他來到熱鬧的北克拉街，銷售出了五十四份保險契約單。開業大吉，但沒有人相信這個新的經紀公司能辦下去，斯通自己卻信心十足。他先在芝加哥地區，然後又在伊利諾斯州等其他地區推銷保險，事業日益興旺起來。斯通每天都激勵自己銷售出更多的保險契約單。他不斷地對自己說：「你肯定會比昨天更強。」在這種激勵下，在祖利葉城，斯通一天平均售出七十份保險契約單。而有一天，他竟然創造出了一百二十二份的驚人業績。
顯然，斯通的自我激勵是成效卓著的。借助自我激勵的力量，他達到了在常人看來幾乎不可能達到的目標。不只對於推銷員，自我激勵對於公司中的每個員工來說，同樣有效。
身為管理者，所要做的就是認識並利用這一個本能去激勵員工他們。要調動員工自我激勵的本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素是必須的。有專家研究證明，員工自我激勵能力基於其根本需要，即每個人都有歸屬感、成就感，以及駕馭工作的權力感。每個人都希望自己能做主，希望自己的能力可以施展，希望自己的工作富有意義和挑戰性。研究還證明，阻礙員工實現自我激勵的因素非常多，總結起來主要有十種：
１、企業氛圍中充滿政治遊戲；
２、對員工業績沒有明確期望值；
３、設立許多不必要條例讓員工遵循；
４、讓員工參加拖遝的會議；
５、在員工中推行內部競爭；
６、沒有為員工提供關鍵資料，以完成工作；
７、為員工提供批評性而不是建設性的有效意見；
８、對績效差的員工一味姑息，使績效好的員工缺乏公平感；
９、不能公正地對待員工；
10、不能充分發揮員工的能力。
要充分調動員工的本能，實現自我激勵，管理者必須突破以上十種自我激勵的障礙，但突破障礙僅僅是基礎。自我激勵力量的產生還有賴於一些正面激勵因素的作用。這就要求管理者在管理過程中，注意發覺真正的激勵因素，使員工實現最大的激勵度和最高的生產率。比如，如果員工感覺工作單調乏味，不妨試著給工作添加些樂趣，或者進行小小的革新；允許員工在工作中失敗；提高員工的自主權，為員工設立清晰明確的工作目標；在工作中多給予鼓勵和表揚等等，這些做法，可以幫助員工建立起主事者的責任感，讓員工能感覺到他們十分的重要而且要承擔義務，使他們從制約自己主動性的條件中解脫出來。如此一來，員工的激勵力量就來自於本身，而不是別人。
總之，身為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。這樣即使讓員工獨自一人工作也會鬥志昂揚，激發出用之不竭的工作幹勁。
引言
作為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。
找到員工真正想要的東西
動機理論告訴我們：人是因為需要才做事的。也就是說，人的行動是為了滿足需要。因此，「人的需要」被認為是所有行動的源頭，需要刺激了「行動」，然而，每個人的需要是各式各樣，相互間存在著差異性。比如，年輕的員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年的員工比較重視工作與私生活的平衡，以及事業發展的機會；老員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。有些員工總有征服某些事務的慾望，並且熱衷於對別人施加影響和對別人進行控制；而一些員工則傾向於獨立；另一些員工則是僅僅想獲得別人的尊重等等。在管理過程中，管理者如果忽視需要的差異性，不將激勵的方式個別化，則激勵必然會失效，最多也只能達到局部的最優化。打比方說，小陳努力工作，為的就是擁有更高的職位，結果得到的卻是加薪；年輕的小張總是主動把工作做得更好，他希望能得到更有樂趣和挑戰性的工作，但卻只得到了幾句讚美表揚的話……這種情況下，管理者的激勵投資很難得到效益。因此，管理者要想透過激勵來激發員工的動力，就必須要尊重員工需要的差異性，且找到並給予員工真正想要的東西。
要找到員工真正想要的東西，管理者則必須要真正知道員工的所思所感，然後設身處地的站在他們的立場上來考慮激勵的問題。要做到這一點，並不會佔用管理者多少時間和精力，但需要管理者付出一定的智慧。之所以這樣說，是因為真實的需要常被員工隱藏在內心的深處。
通常，員工對管理者總是有些顧慮。當管理者要向員工瞭解他們的需要的時候，這些顧慮往往使員工不敢說出真話。而我們知道，身為管理者，如果不能瞭解員工的真正需要，就算是付出再多也不會產生好的激勵效果，因為管理者所給予的並不是員工的真正需要。所以管理者一定要動動腦筋，將員工隱藏起來的需要挖掘出來。實驗證明，要想找到員工真正需要的，只有一個辦法，那就是「有效溝通」。
身為管理者，常習慣於在辦公室與員工進行交流。但是在辦公室很容易引起員工的警惕和戒備心，因此不可能很坦率的說出內心的話。在辦公室裏，對於管理者的問題，員工只會說出他認為管理者想聽的回答。這樣的交流自然難以產生共鳴。反之，在辦公室以外進行交流可以使員工的心情比較能平靜自然，且少了幾分的戒備。此時，他的回答就會坦率真實得多。在溝通時，管理者可以靈活運用下面的交流原則，這能最大限度地讓員工說出內心的想法─他想得到的東西以及他的真正需要。
原則一：管理者要對員工本人以及他的問題產生濃厚的興趣。
原則二：做一個合格的傾聽者。也就是不僅要仔細地聽，而且還要在聽的同時仔細地想。
原則三：鼓勵員工多談自己，並問他一些問題以便啟發他說出真實的想法。
原則四：儘量使身邊的人感覺自己很重要，並且真心誠意的予以幫助。
溝通時，管理者可以實行「五問」方案，這種方案有利於管理者準確掌握員工的需要。所謂的「五問」是：誰？什麼？什麼時候？什麼地方？為什麼？有時候可加上一個「如何」？提問時依次透過這幾問，管理者就能夠準確地知道員工的真實需要是什麼。
身為管理者，在尋找員工真正需要的過程中，還要儘量避免兩個錯誤的觀念：第一，希望跟員工談一次，就能夠明確知道他的心中想要什麼。這一點連心理學家都不易做到，對一個不是心理學家的管理者更是困難。第二，今天知道這個員工心中想的是什麼，就以為永遠都知道。美國行為專家亞伯拉罕．馬斯洛曾把這些影響人類行動的需要進行分類。依照對人類影響程度的深淺，這些需要被依次分為：
１、生理的需要；
２、安全的需要；
３、社會的需要；
４、自尊的需要；
５、自我實現的需要。
馬斯洛認為，對一般人而言，這五種需要是在不斷轉化的。比如，當第一種需要（生理的需要）獲得相對滿足後，第二種需要（安全的需要）便佔據了主導的地位，成為驅動行為的主要動機。所以說，「瞭解員工的真正需要」不能一勞永逸。也因此，激勵員工也就沒有固定的、一成不變的方式，應該視具體的情況而具體對待。
為了確保激勵方式與員工的真正需要相符合，美國「國際資料集團」公司的創辦人及董事長麥戈文獨創出一套「量體裁衣」的激勵方案。他每年都要花近一個月的時間，仔細閱讀主管對公司三千多名員工的評估，然後親自寫上卡片給每一個員工，感謝員工對公司的個別貢獻，同時還詢問他們對公司的意見。透過這種為員工量身訂做的精神獎勵，極大地激發了員工的自動力，使他們主動朝著企業期望的目標不斷努力。
紐約某投資公司在實施激勵時，是非常注重員工的個別需要。他們設立了一個電子郵件信箱，專門提供公司近四十名員工郵寄任何問題，並保證會很快給予答覆。如今公司每個月平均接收到一百封左右的郵件，內容包括：「我常常需要使用印表機，但是印表機離我的座位太遠了」等員工的個別問題。公司每個月保證解決七五％的員工的個人問題，因此增強了員工的被重視感，並且提高了工作效率。另外，每個星期五的早上，該公司的ＣＥＯ會在會議室等待員工來與他們討論個人問題。該公司的最高管理者還會特別留出一些時間，傾聽員工的想法以傳達出公司重視每位員工的訊息。一次，某高階主管瞭解到一位員工喜歡橄欖球、旅遊和高爾夫球。因此，每當該員工有出色的表現，公司便會送他到鄉間渡假，或者讓他觀看幾場橄欖球賽。結果不到一年的時間，這名員工的工作業績便增長了一倍。
所以說，真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。
引言
真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。
第二章 讓每一位員工都知道他是重要的
把員工當做是合作的夥伴
「在現代的社會，單槍匹馬赤手空拳打天下的神話已不復存在，孤膽英雄越來越難以成功，即便是過去被認為主要是由單獨的個體從事的領域，現在都變成了一種團體合作的事業。」美國鋼鐵公司總裁本傑明．弗爾萊斯如是說。合作是企業管理者與員工的精神結盟。真正合作的精髓之處是：你想取之，必先予之。管理者要想贏得員工的協力合作，就必須採取主動，首先給他們的所需能合作配合。當管理者這樣做了，相信所得到的一定比給予員工的更多。
山姆的頓悟
山姆．沃爾頓是沃爾瑪公司的老闆，他總共創辦了六千多家超市，在全美各地有將近三千家。很多人都想知道他是用什麼樣的方式而發展得這麼迅速。山姆．沃爾頓的秘訣之一就是：「把你身邊的每一個員工當做是合作的夥伴」。他說：「當你把員工看做是合作夥伴時，他們所表現出的就像是合作夥伴一樣，並且真心地為你的顧客和公司著想。」這番話是沃爾頓在經歷了一次經營危機後的最大感悟。
在沃爾瑪公司快速成長過程中曾遭到近乎毀滅性的打擊：一些員工不滿相關待遇而將沃爾瑪告上法庭；來自一線員工與菁英份子的抗爭；甚至一些為他所倚重的人物也揭竿而起。雖說沃爾頓贏了訴訟，挽留下「抗爭」的菁英份子，但卻沒有給他帶來些許安慰。員工的工作士氣低落，根本就只是在應付，無論他怎麼鼓舞也發揮不了什麼作用。這使得他深陷煩惱而不能自拔。
一次，在英國旅行時，有家商店引起了沃爾頓的思考，顛覆了他先前的認知，進而把沃爾瑪帶進了今天的輝煌。
當沃爾頓和夫人走進Ｊ．Ｍ．劉易斯合夥公司時，發現那裡的招牌上列有全體員工的姓名，表現出管理者與員工之間是一種合夥的關係。招牌一下子吸引了沃爾頓夫婦的眼睛。沃爾頓夫人提醒發呆的沃爾頓：看看，他們的員工是名副其實的合夥人。頓時，沃爾頓的腦海裏閃過一個念頭，煩惱的陰霾頓時消散。
沃爾頓猛然領悟到：激勵員工的真正原因在於和員工結盟。
回到公司後，沃爾頓所做的第一件事就是改變稱呼，開始把商店的每一個員工都稱為合夥人，真誠地和員工建立起全面的合作關係。這種關係的建立，極大地激發了員工的工作主動性和創造性。在提高自身工作績效的同時，也為沃爾瑪公司創造了令人矚目的業績。
把員工當做合作夥伴而不是麻木的機器人，可以讓員工感受到管理者不僅是他的上司，更是他的老師和朋友。同時，還可以讓員工感到公司不能離開他們，公司需要他們。從而滿足員工的自我實現感和被重視感。還有什麼能比這更能激發員工的激情，讓他們全力以赴地工作呢？
但是很多的時候，管理者常受到利益上的誤導，在合作時常會這麼想：「我為你提供就業機會，付給你薪水，你就要為我工作，並且創造利潤。」這種想法當然很難調動員工的積極性，什麼工作激情和高業績更是無從談起。
讓員工主動與你合作
毫無疑問，把一個成功概念變為成功的實現，是離不開他人的合作。沒有合作，任何人無論是偉人還是凡夫，都將無法實現。要讓員工主動與你合作，管理者必須要讓員工明白，合作夥伴關係對管理者和員工之間的關係意味著是什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給公司帶來什麼好處。並且告訴員工，作為合作夥伴，自己將以怎樣的風格去工作，自己能為員工提供什麼樣的發展空間，以及能為員工提供什麼樣的支援等等。
與員工合作的是否愉快且有成效，在很大程度上，還是取決於管理者與員工相處的能力。以下八條準則，是一位美國大企業的ＣＥＯ的經驗總結。
１、讓員工感到他對你很重要。
２、面帶微笑叫出員工的名字，增加親近感。
３、親臨現場，與員工相互溝通彼此的工作情況和看法，盡可能達成理念上的共識。
４、容忍不同意件的事，實現真正的寬容。
５、有錯認錯，公開批評自己。
６、瞭解和信任員工。
７、幫助員工發展自我，提升員工的工作能力。
８、把參與管理發展為共同事情，讓每一個員工都成為管理者。
在每個公司裏都存在著一種特殊的群體：「關鍵人物」群體。從表面上來看，群體中的「關鍵人物」不像管理者那樣有權有力，但通常他們都有很強的凝聚力和激勵作用。聰明的管理者常將這些「關鍵人物」安插在自己的身邊，與他們搞好合作關係。他們知道，與「關鍵人物」合作成功了，其餘的人也會自動跟著過來，既省力又省心。如，有一個談吐詼諧的管理者到某部門下達了一個命令後，轉身就走了。那個小組的成員並沒有立即執行命令，而是聚在一個「關鍵人物」周圍，「關鍵人物」按照管理者意思再次下達命令後大家才回去工作，而來執行管理者的命令。
良好的合作就像是戰爭和舞蹈。說它像戰爭，是因為它能激發員工的合作意識，為整體利益的提高而努力；說它像舞蹈，是因為它具有很強的藝術性，需要管理者設計「動作」。所以，相對於其他的激勵方法，良好的合作更能體現管理者的領導能力和企業管理水平。
引言
當沃爾頓和夫人走進Ｊ．Ｍ．劉易斯合夥公司時，發現那裡的招牌上列有全體員工的姓名，表現出管理者與員工之間是一種合夥的關係。招牌一下子吸引了沃爾頓夫婦的眼睛。
讓員工隨時能看到自己的工作成果
有人認為，員工對工作的看法無關緊要，因為工作本身才是最最重要的。而管理者們也曾經天真地認為，讓員工去完成任務是一個簡單的過程。他們認為，只要給員工指示出他該做什麼，並施以強制、晉升等手段就可以讓他們順利地達到既定的目標。然而，實驗證明激勵並非如此的簡單。管理者要想採取恰當的精神鼓勵來激勵員工的話，他的工作不僅僅是讓員工完成任務，而是要在符合員工意願的情況下來完成任務。符合意願，就意味著讓員工看到自己的工作成果而明白工作的意義。
有位心理學家曾經做了這麼一個實驗，為證實成果對人的激勵作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧頭的背面來砍一根圓木，心理學家告訴伐木工人，工作的時間照舊，但報酬加倍，他唯一的任務就是用斧頭的背面來砍圓木。做了半天之後，伐木工人不做了。「我要看到木片飛出來。」伐木工人說。
其實，誰不希望看到「飛出的木片」呢？
「飛出的木片」即下屬工作的成果，是每位下屬證實自我價值的直接體現，也可理解為每項工作的外在有效價值，是工作的最直接的成果。所以，看到「飛出的木片」─成為每位下屬努力的最真實自然的動機，任何看不到「木片」的工作，只能是機械式的重覆，它意味著對工作成果和工作價值的埋沒和湮滅。而機械式的重覆與成果的埋沒具有百分百、甚至二百的負面作用和巨大的殺傷力，它可以將一個人的工作積極性和原動力降至零，或是最終使其「無所力而不為」。
看不到「飛出的木片」這是產生工作壓力的主要原因。當員工看不到木片時，不確定的心理會降低他們集中精神來做事的能力，因此使工作表現大打折扣。
瑪莉亞是一名有能力、非常受重視的員工。一天，上司格萊恩委任她做一個重要的研究專案。格萊恩告訴瑪莉亞，這項研究專案需要五個月的時間。如果這項任務完成得很好，那麼公司將在完成任務之時讓她升職。
格萊恩一心為瑪莉亞好，他密切關注瑪莉亞的工作進度。一切如他所願，沒有出現任何問題。格萊恩決定在完工的大會上，告訴瑪莉亞和所有人，她做得是多麼出色。三個月後，瑪莉亞請示格萊恩。
「格萊恩，這項任務對我來說太難了，我決定不做了。」
格萊恩驚愕了，他簡直不敢相信他剛才所聽到的話。最棒的員工竟然要「自毀前途」，就為了推掉一項遠在她能力之內的工作。這是為什麼呢？滿腹疑問的格萊恩未及張口，瑪莉亞又繼續說：「你將這項有挑戰性的工作給我做，給我有晉升的機會我很感激。但是我已經工作了三個月了，你沒有給我任何工作成果的反應。我不知道我到底做得怎麼樣，也不知道我的工作進度是很棒還是尚能接受……這麼長的時間，我一直處於不確定的迷霧中。我本來打算徹底完成這項工作，但是我無法忍受這其中的壓力，所以我只能做出改變了。對不起！讓你失望了。」
現實中，當員工不知道做得怎麼樣時，他就無法對他的工作表現做出有效的修正，進而無法朝著目標有效地努力。面對迷茫的「前方」，員工內心當然就會去猜，覺得自己的工作毫無意義。因此，管理者如果要激勵員工，特別是負責重大工程的某個部分的管理者，一定要用「工作成果」來從精神上滿足他們，使他們在精神上有所收穫。這對員工不僅是一種精神上的激勵，還是每個人獲得他人認可的最有效的方法。
實實在在的工作成果，是員工自我價值的體現。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車工人喜歡看著裝配好的汽車開出去；廚師們想憑藉著他的手藝使宴會成功就會滿足，這些出自同一種精神的需要─工作成果。這種精神上的滿足可以有效地調動起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動致力於公司業績的提高。
喬的秘書每月要做一份相當複雜的報告。多年來，每當秘書將該報告交給他時，喬總是只看了一眼便說：「放在那裡吧。」然後就讓秘書出去了。結果，秘書所寫的報告內容很不完整，讓喬十分苦惱。一次，秘書又送來一份月報告，這份月報告寫得十分完美。在秘書的面前，喬很仔細地閱讀了一遍，然後極力稱讚這份報告的工整以及內容的完整。並對秘書說：「真希望以後的月報告都能這麼完美。」聽了這句提示性的話，秘書的反應讓喬非常驚訝。她興奮地說：「謝謝你告訴我這些。」接下來的時間裏，秘書都以此為底線制定月報告。喬滿意極了。
所以當員工執行一項任務時，身為管理者，一定要確保能讓員工看到「飛出的木片」，而永遠不要讓員工自己去猜想做得如何。記住他們的需要！他們可能不會像伐木工人那樣主動要求得到它；但是，身為管理者，你有責任告訴他們。
引言
實實在在的工作成果，是員工自我價值的體現。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。
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