二手徵求有驚喜
你能丟掉幾天、甚至幾年的心血嗎？
《從Ａ到Ａ＋》作者吉姆•柯林斯（Jim Collins）剛從史丹佛商學院畢業時，第一個接觸的職場就是惠普科技（Hewlett-Packard），在這段初入職場的時間裡，他初嘗留白的價值。
一位指導過他、他頗為景仰的教授糾正了他缺乏紀律的毛病。這位教授專精創意與創新，告訴柯林斯，他把自己的生活搞得很忙，卻忙得沒有焦點。
她這番話使他暫停腳步，重新思考自己的作為。這位教授要柯林斯做一個「功課」，她稱之為「二○－一○」的練習：假設你繼承了一筆兩千萬美元的遺產，但只剩下十年壽命，你所做的事情會不會不同？你尤其要問自己──「我會不再做些什麼？」
這項功課果然達到預期效果：柯林斯停下腳步，思考什麼事對他最重要。柯林斯說，他有三個理由認定這番思考是他人生的轉捩點。首先他覺察到，自己盲目衝刺卻選錯了路，等於將龐大精力投在錯誤的事情上。他發現自己痛恨當時的工作，於是立即辭職，回到史丹佛，展開研究、教書與寫作的新職涯。
其次，這項功課成了他的座右銘，不斷提醒他，時間有多麼重要、多麼珍貴。現在，他每逢一年之始，總會先選出這一年「不做些什麼」，而他的每一張待辦工作清單，一定納入「不再做什麼」項目。將目標和目的排出優先順序，然後，將這張表最底下的百分之二十永久刪除。
第三，在他研究企業的過程中，這個思考原則能協助他，找出某些公司所以能成就出「偉大」、而其他公司只是「好」而已的原因。偉大的公司能不斷去除那些無關宏旨，對獲利、熱情、與完美等準則不能帶來重大助益的活動。獲利，意指為公司以及客戶帶來價值的活動。熱情，意指除了賺錢以外，公司還有一種崇高的使命感。完美，意指面對每一項工作都能集中全力、執行得沒有瑕疵，使其他業者無從與之競爭。偉大企業付諸實行的每個活動，都必須能滿足這三項準則。
吉姆•柯林斯在二○○三年於《今日美國報》（USA Today）發表〈停止作為〉（Stop Doing）的重要性：
「一件偉大藝術品，無論是一首交響樂、一本小說、一幅畫、一家公司、或最重要的，人的一生，組成的要件不僅是這項成品當中有些什麼，『其中沒有什麼』也同樣重要。真正偉大的藝術家、真正不凡的藝術品之所以與眾不同，端在於能嚴格遵守『丟掉不適合的』，也就是說，要能割捨可能已經投入幾天、甚至幾年心血的成果。」
少掉一部分，更誘人
許多人認為，米開蘭基羅著名的大理石雕像作品大衛像，展現了完美男性的形象。有人問他如何雕塑這件作品，米開蘭基羅說，「我透過石頭看到大衛，然後，我只是將不屬於大衛的一切鑿除就是了。」飛行家、《小王子》（The Little Prince）作者聖修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）說，「達到完美的當下，不在你無法再加些什麼，而在你無法再減少什麼。」
想實現格調，得善加運用對稱與誘惑之道，而「捨」的法則正是達到這項目標必不可缺的要件。但如果情況果真如我們發現的那樣——我們天性喜愛「填空」、喜愛增添，我們有什麼辦法可以化解這種愛增添的心態、或利用這種愛增添的矛盾心理？格調的大敵不是複雜，而是多餘，那麼對抗這種敵人的最有效途徑是什麼？
以「無」勝有，塑造神祕魅力
拿了就走漢堡（In-N-Out Burger）實際上絕對沒法子「拿了就走」，因為店裡總是排著長龍，不過顧客都認為很值得等。「拿了就走漢堡」是位於南加州的一家漢堡店，像蘋果電腦或星巴克咖啡（Starbuck）一樣，它也有一群死忠的粉絲。不過它的名聲早已遠遠傳出西岸。許多觀光客將它列為遊覽南加州的必經景點。
甚至於厭惡速食的人，也可能會喜歡In-N-Out，西洛瑟（Eric Schlosser）在《速食國度》（Fast Food Nation）一書中，大肆撻伐美國的速食業者，獲得他青睞的速食品牌只有兩個，In-N-Out是其中之一。
一九四八年，哈利與愛絲特•辛德（Harry and Esther Synder）在洛杉磯市郊鮑德溫公園（Baldwin Park）開了In-N-Out漢堡。這是一家不下車漢堡店，顧客可以坐在車上、透過一個雙向通話器點餐。
它的菜單上只有四項食品。你可以點一個漢堡，一個起士堡，一個雙雙層漢堡，與薯條。第五項是飲料。你可以選可口可樂各式標準產品，或點一份奶昔（奶昔有巧克力、香草、草莓等三種口味）。如此而已。但真的如此而已嗎？
這家公司所以能造成這樣一種跡近令顧客膜拜的現象，「祕密菜單」是一個原因。你必須是識途老馬才能一窺這個菜單。這祕密菜單最有趣的一件事是，它的項目不僅在數量上遠超過公開菜單，還完全是獨特調製品。它們出自顧客想像，也就是一種客製化的漢堡。
星巴克雖也讓顧客在已經包羅萬象的菜單上略加變化，但就作法效益而言，遠不敵In-N-Out漢堡的「祕密菜單」。舉個例，你在星巴克點一杯「大杯、非常熱、無脂、雙份、噴四次、不打泡的摩卡咖啡」，你的收據上只會寫著「大杯摩卡」。但無論來到哪一家In-N-Out漢堡店，如果你點的是「二Ｘ四」（2×4）或「三層牛肉漢堡」（3-by-meat），或「飛行的荷蘭人」（Flying Dutchman）漢堡，你的收據上也會出現同樣名目。但在貼在點餐櫃台上方的菜單上，你絕對見不到這類名目，即使與它們稍微沾一些邊的名目也見不到。
In-N-Out漢堡有大約十二種「標準菜單外」項目。所謂「二╳四」是兩片漢堡肉與四片起士的漢堡。你可以將漢堡肉與起士任意搭配：三╳三、四╳四都沒問題。
In-N-Out漢堡從沒有改變菜單來反映這些品項。換言之，它以菜單上「少掉了一部份」為宗旨，營造一種神秘感。顧客為這些空隙填空，In-N-Out漢堡則負責滿足他們的需求。消費者電子業界往往因「性能有增無已」，終於導致「性能疲乏」，In-N-Out漢堡由於能堅持不讓正式菜單擴張的作法，避開了這種「性能疲乏」。In-N-Out了解顧客的填空欲，因此保持低調與開放，任由顧客隨興發揮。
對於這份祕密菜單，他們並不積極推廣，甚至並不特別予以重視。當然，他們非常了解這種為顧客量身打造作法的無形價值。他們唯一的一項規則是，「無論顧客希望怎麼調製一個漢堡，都必須照辦。」最重要的是，他們了解，若將正式菜單內容擴大，除了使In-N-Out失去一個受人歡迎、事業成功的重要因素之外，別無任何好處。
想「多得」反而得「少做」
自行車冠軍選手阿姆斯壯（Lance Armstrong）曾面對事業的危機。他在二○○二年的賽事中，已創下連續五年奪魁的佳績，平了西班牙人英度蘭（Miguel Indurain）在九十年代初期締造的世界紀錄。到了二○○三年的環法自行車大賽，阿姆斯壯經過一番苦鬥，僅僅以一分鐘之差，贏得代表職業自行車選手最高榮譽的領騎衫（maillot jaune，總成績排名第一的選手穿著的黃色運動衫）。一切跡象顯示：連莊愈來愈難。
阿姆斯壯知道，原先的訓練作法已經不再管用。壓力愈來愈大的阿姆斯壯找上曾任奧林匹克教練的老友卡麥克（Chris Carmichael），請他設計更好的策略。阿姆斯壯要嘗試沒人嘗試過的方法，而且他知道，除非全面改變傳統訓練手段，想在新賽季奪魁難如登天。
卡麥克是一九八四年美國奧運自行車代表隊成員。在一九八六年，他是進入環法大賽第一支美國代表隊（即著名的7-Eleven隊）的一員。同一年，在環法大賽結束後，卡麥克股骨骨折，之後雖然康復，仍不得不在一九八九年黯然退出自行車賽。這段骨折康復的經歷，引發他對運動教練的興趣，於是他進入體能發展教練這一行，曾擔任一九九二與一九九六年美國奧運自行車代表隊教練。
卡麥克在檢討前一年阿姆斯壯的訓練方法之後，很快達成結論：騎士在訓練時，得在自行車坐墊坐上六小時或更多時間，但就產生預期效果所需的最佳訓練強度而言，這麼做卻往往太超過，導致成果不足。他認為，若能為每一次訓練訂定更精確的目標，騎士或許只需練習四小時，就能達成過去苦練六小時才能達成的效果。
這種新做法的中心思想，就是吉姆•柯林斯也會讚賞不已的「停止作為（stop doing）」策略。卡麥克直接將重點擺在效益不足的訓練與不規律的飲食習慣上。他將經過特殊設計的瓦表裝在訓練用車上，精確測量出特定訓練目標與功率需要多少時間可達成。阿姆斯壯的飲食也配合訓練需求而重新設計，既為他提供保持健康、改善成績所需的必要養份，又不會吃下多餘卡路里，使他徒增贅肉。
這種「停止作為」策略使阿姆斯壯在自行車上更加神勇，也為他帶來額外優勢，使他在這項堪稱世上最仰仗耐力的運動比賽中領先。荷蘭馬斯垂克大學（University of Maastricht）的營養學者維•沙里斯（Wim H. M. Saris），在觀察環法大賽參賽選手後說，環法大賽「毫無任何疑問，是最耗耐力的運動比賽」。這場比賽歷時三週，相當於在三週內跑二十一次馬拉松。參加環法大賽的每一位選手，每天得消耗七千到一萬卡路里。沒有其他任何賽事能像這樣，在三週內讓選手如此耗力。
就這樣，阿姆斯壯贏了連續六次、前後共七次環法自行車大賽冠軍，在他有生之年，這項紀錄應該沒有人能夠打破吧。他將他的成功主要歸功於卡麥克的訓練作法。卡麥克與阿姆斯壯聯手，永遠改變了這項比賽：自行車選手如何對待這項運動、如何進行賽前準備、如何表現、以及如何競爭等等，都透過一種「捨（或是說刪除）」的過程而改變了。
卡麥克的訓練作法可以帶來一些重要的啟示：
1.我們為達到一項目標，往往傾向於用力過度，而這種「捨」的程序、也就是把形成阻礙的力量加以降低與去除，正是抗拒這種傾向的有效途徑。投入超過實際需要的心血與努力，可能帶來負荷過重、不調和、與浪費精力的後果，從而損及進度，成績甚至不進反退。
2.我們的目標不必然是找出「做得少一些」的方法，而是充分運用資產與資源，發揮最大效果。想在某一領域少做一些，你可能必須在另一領域多做一些。
第三，想達到戲劇性成果，未必得進行戲劇性改變。若能以一種思考周全的方式小幅度削減，也能造成令人驚豔的成果。舉一個更加耳熟能詳的運動例子。想打全壘打，並非一定得使出吃奶的力氣不可，但你必須站好打擊區，必須將擊球點掌握得恰到好處，許多小個子球員照樣打全壘打，就是實例。
卡麥克造成的戲劇性成果，並不是因為他做出了戲劇性改變，反而是小幅度刪除不必要的操練、外加一套簡單的食譜。他要的是一種簡練可持久執行的方法，也就是一種有格調的方法，而「捨」讓他掌握了格調。他這種提升運動成績的做法，使我想到，同樣的「捨」的原則是否也能運用在商業世界。
《華爾街日報》的一篇短文首次撩起我對法國一家小型銅合金汽車零組件設計與製造公司FAVI的注意。讓我好奇、想親眼見到這家公司，是因為擁有近六百位員工的FAVI，二十年來竟沒有人事部門。紹貝斯於一九八三年當上執行長，第一件事就是裁撤人事部。我很快發現，他裁撤的不只是人事部門而已。
FAVI果真沒有人事部。事實上，FAVI根本沒有結構性的層級。這家公司沒有中間管理層，沒有中央運作委員會，沒有打卡鐘或出勤卡，沒有載著一條條「該做這、不該做那」政策的員工手冊。在FAVI，沒有人使用「人員」、「工人」、或「員工」這類字眼。
依紹貝斯之見，現代公司組織的幾乎一切規章，都不是很有道理。在他看來，中央化的部門與功能，只會「對人的活動強加限制，只會自我膨脹，以在別人身上施加這些限制」。
聰明的「捨」與單純的「去除」兩者之間大不相同；「捨」的法則告訴我們，分辨兩者之不同至為重要。只是單純的削減不難，但削減成本或平衡預算不能算是「捨」的有格調。關於「捨」的思考衍生出一個重要問題：有沒有什麼方式，能讓我們因為「少了一部份」反而更有力量？人類的直覺就是「加」，而本書迄今所提到這些有創意的人，則使用了反直覺的方法，提醒了我們另一種思考方式。他們會問的是：我的客戶會因為我削除、刪減什麼，或不再添加，而喜愛我的構想？如果我停止作為，我的競爭對手會不會陷入一種不知與什麼搏鬥的境地？如果我停止作為，哪些人會極度愛上我的構想？
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