不可不知的關鍵對話－壞情緒也能暢所欲言的...

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第1章 何謂「關鍵對話」？──誰在乎關鍵對話？

因溝通失敗而產生的裂隙將會很快地充滿毒藥、蠢話及曲解。
──帕金森（C. Northcote Parkinson），英國歷史學家、社會學家、經濟學家

第一次聽到「關鍵對話」時，許多人腦中都會浮現這樣的畫面：一群總統、首相或統治者圍坐在一張偌大的會議桌前，針對世界的未來進行激烈辯論。儘管這種討論的確具有廣泛且長遠的影響，但這不是我們想的那種對談。本書中，我們所謂的「關鍵對話」在每一個人身上都有可能發生，這些人際互動充斥在我們的日常生活中，或多或少影響著我們的生活。

那麼，又是什麼原因讓雙方的對話變得「關鍵」、而非一般的交談呢？第一，雙方意見分歧。舉例來說，你向老闆爭取晉升的機會。她認為你的能力還不足以勝任，而你認為自己已經能夠擔負重責了。第二，在這場交談中，「風險係數」很高。例如，你與四位同事開會，希望能執行一項新的行銷策略。你必須做些與過去不同的努力，否則無法達成預估的年度目標。第三，在交談過程中，受情緒因素的影響相當大。例如，你與另一半聊天時，對方突然談起昨天你在鄰居街坊派對上的「醜陋事蹟」。據另一半的形容，你不但在派對上跟某人調情，甚至動手動腳。你不記得自己有跟誰調情，只記得自己很有禮貌、也表現出友善的樣子，此時你的另一半卻已氣呼呼地走出房間。
　　
又例如，在你跟那個有點反覆無常的有色鄰居談論他的腎臟時，他突然講起：「說到你最近搭的那個籬笆……。」從那時開始，你們便為了一個新籬笆該向前或後退三吋激烈辯論。三吋哪！最後，他威脅要到法院告你一狀；而你打斷他，說他根本連自己的臀部跟手肘有什麼不同都分不清楚。在這種狀況中，情緒成分變得非常強烈。
　　
這些交談之所以稱為「關鍵」，而不只是具有挑戰性、挫敗感、嚇人或擾人，原因在於這些對話的結果將會對你的生活品質產生重大影響。在上述每個狀況中，日常生活的某個元素都可能永遠改變，可能變得更好，也可能變得更糟。晉升對你的生活絕對會造成很大影響；公司是否成功也會影響你跟所有同事；與另一半的關係更會影響你生活中的每一個層面；即使是土地所有權界線的細微差距都會影響你跟鄰居的關係。如果連一些看起來不太重要的對話，你都處理不好，那麼你在所有的關鍵對話中，也會有類似的行為模式。
　　
根據定義，關鍵對話都是在處理一些棘手的問題；然而，人天生會避開那些棘手的討論，因為我們擔心自己會受傷，或是讓事情變得更糟。對於閃躲這些「燙手」的對話，我們可是箇中高手。同事在應該走出來面對面坦白溝通時，通常會使用電子郵件來表達自己的意見；老闆在應該與屬下面對面開會時，會選擇以語音留言取代。當討論的話題有發生爭執的危險時，家人便會改變話題。我們（作者們）有位朋友是在語音留言中得知他老婆要跟他離婚！我們總是想盡各種戰術，希望巧妙閃躲這些棘手的議題。
　　
事實上，你不需要這樣做。如果你知道如何處理、甚至掌握這些關鍵對話的進行，就可以有效掌握任何尖銳議題的溝通，並且如魚得水。

＠我們一般如何處理關鍵對話？
　　
處於關鍵對話中（或認為自己可能捲入一場關鍵對話中）並不代表一定會惹上麻煩，或是日子不好過了。事實上，當我們面對關鍵對話時，可以採取以下三種方式的任何一種：

逃避。
面對關鍵對話，然後處理得很差勁。
面對關鍵對話，然後處理得很漂亮。
　　
這看起來是再簡單不過了。逃離關鍵對話，然後承擔後面的苦果；或是處理得很差勁，然後承擔苦果；或者是，漂漂亮亮地處理它們。
你可能會想：「我也不知道，如果是這三種情形的話，我會選擇好好處理這些對話。」

＠我們通常表現出最壞的一面

但是，我們真的有好好處理嗎？當話題變得尖銳時，我們會暫停、深呼吸，告訴自己：「這是個關鍵性的討論，我最好更加謹慎。」然後盡最大努力去表現嗎？或是，當我們預期有場危險的討論即將引爆時，我們會迎向前去而沒有驚慌失措地逃跑嗎？或許有時候是這樣。有時候，我們會大膽迎向這些燙手山芋，監控自己的行為，並且盡最大努力完成這項任務。我們謹言慎行，有時候表現得還真不賴。
　　
我們可能預期到一場關鍵對話產生，或是正身處其中，但我們不由自主地表現出最壞的一面：吼叫、撤退、說一些馬上會後悔的話。當這些交談發展至最重要的時刻，也就是由普通交談演變成關鍵對話時，我們通常會表現出最壞的一面。
為什麼會這樣呢？

我們的人體設計錯誤。當一般的交談進入「關鍵」階段時，我們通常會惹上麻煩，這是因為我們的情緒並沒有準備好要有效地進行接下來的對話。無數代相傳的基因常驅使人類在處理關鍵對話時「拳腳相向」，而非以溫和方式進行的智慧說服。
　　
假設某人針對某個重要議題發表了一些意見，而你對此並不認同，他的意見讓你怒髮衝冠。頭髮這點小事你還可以處理，但可惜的是，你的身體處理不來。在你腎臟上面的兩個小器官開始將腎上腺素灌注到你的血液中。這不是你自己選擇的，你的腎上腺自動作用，而你只好依此表現。
　　
還不只這樣，你的大腦也會開始將血液分道，將它認為比較不重要的功能擺一邊，而將較多的血液送去支援排序較前面的任務，例如打架或逃跑。可惜的是，當手臂及雙腿的肌肉得到更多血液時，大腦的理性運作區可以得到的血液就比較少。因此，你在面對具有挑戰性的對話時，最後可以使用的「工具」跟同屬靈長類的印度恆河猴是沒有兩樣的。
　　
我們處於壓力之下。關鍵對話通常是自動產生的，甚至常在不知不覺中冒出來。由於你並沒有預期會面對這些交談，因此被迫要即時運作一種特別複雜的人類互動。這時沒有參考書籍、沒有教練，當然也沒有中場休息時間，讓一群醫療小組來幫你急救，或是提供你更多的好點子。
　　
那麼，你在此時要處理的是什麼？是手上的議題、另外一個人、好好打上一架或準備開溜的念頭。同時要處理這麼多的事情，難怪我們的言行舉止在這一刻看起來非常合理，但到下一秒時看起來就非常愚蠢。

＠你可能會疑惑：「我到底在想什麼？」

事實是，你的大腦在進行其他工作時，被迫同時進行多重任務，你沒中風算是幸運了。
　　
我們很困惑。現在，我們再加入另一個變數：你不知道要從哪裡開始才好。當你繼續時嘗試彌補這一點，因為你在現實生活中沒有看到一個真正有效的溝通技巧模型。假設你計畫要開啟一場關鍵對話，也許是在腦海中預演過，你覺得自己已有充分準備且冷靜異常。你會成功嗎？不見得，光是練習並不能保證完美的表現；完美的練習才可能有完美的結果。
　　
這意味著，首先你必須知道要練習什麼。有時候你並不知道。畢竟，你也沒有真的看過某個問題的完美處理方式。你可能知道「不要」做什麼，你的朋友、同事、甚至父母都有些借鏡供你參考。事實上，你可能發誓自己絕對不要重蹈他們的覆轍。
　　
沒有可供參考的正確模式，因此多少會有些困惑。那麼你會怎麼做？你會跟大部分的人一樣，將對話過程加速進行。你會將字句拼湊在一起，創造出某種心情，然後運用一些你認為有效的方式，送進處於半飢餓狀態的大腦，讓它即使資源不足還必須進行「多工處理」。難怪在最重要的時刻，我們總是表現得最差。
　　
我們在自我防衛。在我們自作聰明的心裡，我們選擇用來應付關鍵對話的策略設計得非常完美，完美到讓我們遠離自己真正想要的東西。「自己」是最大的敵人，我們可能連這一點都沒有察覺。舉個例子讓你看看。
　　
假設你的另一半對你愈來愈不關心。你知道他／她可能工作很忙，但還是希望能有更多的時間在一起。關於這件事，你丟出幾個暗示，但對方處理得並不好。你不想再對他／她施加壓力，因此決定閉嘴不再多講。當然，因為這不是你喜歡的結果，所以你的不悅會透過偶爾的冷嘲熱諷洩漏出來。
　　
＠「又要加班？你要把世界上所有的錢都賺到才甘心嗎？」
　　
不幸的是（這也是問題變成「自我防衛」的時點），你愈是急亂發射不滿，另一半就愈不想跟你在一起、不想把時間花在你身上，然後你變得愈來愈沮喪，如此不斷惡性循環下去。你現在的行為正創造出你在一開始根本不想要的東西。你陷入了自我防衛且不健康的無窮循環之中。
　　
我們再舉一個例子。假設你的室友泰瑞沒有經過你的同意，便擅自穿了你跟其他兩位室友的衣服，而且還洋洋得意。有天早上他油嘴滑舌地向你們宣告，他身上所有的東西都來自你們每個人的衣櫃。你可以在他身上看到泰勒的褲子、史考特的襯衫、甚至還有克理斯整套的襪子跟鞋子。那麼，他可能穿了你的什麼？噢，天啊！
　　
你很自然就會在泰瑞背後說他壞話，直到有一天，他聽到你在其他朋友面前對他大肆批評。此時你覺得非常尷尬，因此避免跟他碰面。結果，現在當你出門時，他不但穿你的衣服，還會吃你的食物、隨便用你的電腦！
　　
我們再舉另外一個例子。你跟一個超級邋遢的人分租一個小房間，而你有一點潔癖。這時你們的狀況就好像《難兄難弟》（The Odd Couple，譯註：美國70年代的電視喜劇，其中菲力斯有潔癖，而室友奧斯卡是個邋遢鬼）那部影集，你是菲力斯，而他是奧斯卡。他寫給你的便條字跡總是龍飛鳳舞，紙上還常沾著番茄醬，把你的筆記本搞得髒兮兮的。而你回給他的紙條總是一塵不染，上面的字還是用打字的。
　　
一開始，你們試著容忍彼此，漸漸地，你們愈來愈受不了對方的行為。你開始數落他，要他整理乾淨，而他開始數落你的嘮叨。現在，你們開始互相攻擊。每一次你開始數落，他便覺得不悅，但仍不動手清理乾淨。每一次他說你吹毛求疵，你就再次表態絕不對這種骯髒污穢妥協。
　　
這些爭吵最後到底帶來什麼？現在你比以前還要整潔，而室友的那一半房間則是亂到會被環保單位罰款的地步。你陷入自我防衛的迴圈中。你們兩個愈是將對方往後推，彼此之間就會有更大的反彈，做出一些連自己都很看不起的舉動。

＠一些常見的關鍵對話
　　
在上面幾個失敗的例子中，風險指數由中到高不等；雙方意見分歧，言行深受情緒左右。事實上，在這幾個例子中，有些風險指數在一開始時並不高，但由於時間的醞釀，再加入情緒因素的膨脹，結果關係就變得很糟，連生活品質也一起遭殃。

這些例子只是關鍵對話中問題的冰山一角而已，事實上這些問題是可以避免的。有些主題總是容易擦槍走火，一發不可收拾，最終導致災難產生，例如：

＃分手談判
＃與防衛心很強的同事談話（或是對他提出一些建設性的意見）
＃要朋友還錢
＃對老闆的行為提出建言
＃要老闆信守對安全或品質政策的承諾
＃批評某位同事的工作
＃請室友搬走
＃與前任配偶解決孩子的監護或探視問題
＃教導叛逆的青少年
＃與沒有信守承諾的團隊成員談話
＃討論與性有關的話題
＃與摯愛的人討論亂花錢的問題
＃與暗藏資訊或資源的同事談話
＃進行檢討性質的績效面談
＃請親戚不要干預家務事
＃與同事談論有關個人衛生的問題


＠我們大膽的主張

假設你試圖逃避這類尖銳議題，或是你真的引發這些問題的討論時，總是表現出最壞的一面。這有什麼了不起嗎？這樣的風險到底有多高？一場失敗的談話會讓事情變得更糟嗎？你應該要為此感到擔心嗎？
　　
事實上，一場失敗的對話不但具有相當大的毀滅性，影響層面也非常深遠。根據我們的研究，一個穩固的婚姻關係、工作、組織或社區都是建基於同一個力量之上，這個力量就是「能夠坦誠討論高風險、情緒導向、具爭議性的議題」。

因此我們可以大膽說，若有效掌握關鍵對話，就能開創事業的另一個高峰，強化你與另一半的關係，更能改善你的健康狀況。在你與其他人更能掌握這種高風險的討論時，你們的組織及社區也會更有活力。


＠開創事業的另一高峰

處理關鍵對話的能力是否可以對你的工作有所助益？絕對可以。根據過去25年來針對兩萬人及上百個組織的研究結果，我們可以確定一點：每個具有影響力的人──可以漂亮解決問題，同時又能打好關係的人──都非常善於處理他們所面對的關鍵對話。
　　
舉例來說，一個優秀的員工知道如何對老闆提出異議，卻不會自毀前途。我們看過太多人因為一些尖銳問題處理失當而賠掉自己的前途，你或許有過這種親身經歷。在歷經冗長且沒有建設性的討論後，你終於把一切講出來了──不過有一點魯莽。或是大家正在激烈討論某項議題，你的同事們動來動去、煩躁不安，此時你決定說一些話。這不能算是討論，但總要有人有勇氣站出來，以免老闆做出什麼後悔莫及的蠢事。
　　
事實上，你不需要在「公正」及「工作」之間做出選擇。習慣面對關鍵對話，並且能夠處理得當的人，都能以讓人接受的方式表達他的「異見」或是一些大膽看法。他們的老闆、同儕及屬下都能聽進這些話而不會產生防衛心或憤怒感。

你的工作中是不是有一些關鍵議題是你沒有面對，或沒有處理好的？這會降低你對公司的影響力嗎？如果你能提升處理這些對話的能力，你的前途會不會往前跨一大步？

＠改善你的組織
　　
處理關鍵對話的能力可以影響個人前途，那麼組織呢？當然，一個軟性的因素（例如你跟他人講話的方式）是不會對一個不怎麼軟性的因素（例如獲利底線）產生影響。
　　
過去25年來，我們（作者們）一直都在探討這個議題。我們（以及其他許多人）一直都在研究組織成功的關鍵到底是什麼。大多數的人都去研究一些難以理解的「大」主題，像是公司整體的策略、架構及系統等等。
　　
畢竟，想要擁有一流生產力的組織，就必須具備一流的績效管理系統。要提升生產力就不能少掉這些玩意兒，對吧？不只我們有這種想法，許多嘗試要進行改善的公司──至少就我們聽到的是如此──都紛紛開始重新規劃它們的績效管理系統。
　　
接著，我們開始研究那些花大把鈔票投資績效管理系統的公司，結果發現我們完全搞錯了。單單改變組織架構或系統，對於績效的改善效果有限。舉例來說，一項針對五百家績效卓著的組織進行的研究發現，最頂尖的績效水準與績效管理中的規範、流程、政策通通無關。事實上，這些績優公司甚至有半數以上幾乎沒有正式的績效管理系統(1)。
　　
那麼，他們到底是如何成功的？這完全來自於人們處理關鍵對話的能力。在這些績優公司中，當員工無法達成預期目標時，同事會自動站出來，一起討論問題所在。在糟糕的公司裡，績效差的員工通常會被忽略或被調職。在好的公司裡，老闆會去處理問題。而在最棒的公司中，每個人都會超越職位與階層，對其他任何一位同事負起責任，這與職位或階層都沒有關係。在通往高績效的路徑中，靠的不是穩定的系統，而是公司各階層面對面的坦誠溝通。
　　
解決緊迫的問題。最好的公司在所有重要的領域中，幾乎都已針對某些特定議題的對話發展出有效的處理技巧。舉例來說：

＃安全：當某員工違反了工作程序，或以不安全的方式工作時，第一個發現問題的人，不管他的職位為何，都要站出來開啟這段關鍵對話。

＃生產力：如果某位員工績效不彰、未能達成某個預定目標、沒有負起應負的工作，或只是單純的生產力不足，受到影響的另一方應該立即處理這問題。

＃看法不同：當員工感覺被威脅、冒犯、侮辱或騷擾時，應該很有技巧且自然地與做出這些行為的那一方討論這件事。

＃品質：在品質主宰一切的公司中，人們在開始工作前會先面對面討論問題。
其他熱門話題：在創新、團隊合作、變革管理或其他需要人際互動的領域中，一流的公司會在相關的關鍵對話上有一流的處理方式。

公司的成功和關鍵對話間有什麼關係呢？持續在關鍵績效方面有驚人改善、最終成為該行翹楚的公司，通常在改善措施上與其他公司沒有什麼不同。他們同樣舉辦認知訓練，印製旗幟，舉行演講；不同之處在於「員工出錯時的處理方式」。當員工出錯時，毋須等到用公司政策來解釋，或由某個領導者來裁決，員工自己會站出來、坦誠講出來，因此公司和個人都會不斷成長。同樣的，如果領導者有不同意見，而員工願意講出來並溝通，那麼問題便可解決，公司也可繼續前進。
　　
你的情形又如何？你的組織是否卡在朝向某個重要目標的半路上？如果是這樣，其中是否有些你想逃避或可能搞砸的討論？你的工作夥伴呢？他們對關鍵對話的態度是「繞道而行」或「勇敢面對」？改善處理這些對話的方式，是否可以讓你往前邁進一大步？

＠改善你的感情關係
　　
想想關鍵對話對你與另一半的關係可能造成的影響。關鍵對話破裂是否可能導致婚姻破裂？當你問一般人配偶或情侶分手的原因，大部分的人都會認為是雙方「意見不合」所致。人們對於如何管理財務、如何為感情加溫、如何培育小孩都有許多不同看法，每個人都會對這些重要議題產生爭論，但並不是每個人都會因為這些爭論而分裂，這就要看你到底是「如何」爭論的。
　　
著名的婚姻學者克利弗．諾特利斯（Clifford Notarius）與哈維．馬克曼（Howard Markman）檢視處於衝突之中的伴侶，發現這些人可以分為三類：一種是惱羞成怒，互相對罵；一種是回復到生悶氣的狀態；第三種則是公開、誠實且有效地溝通。
　　
這兩位學者在觀察數十對伴侶之後，預測每一對的未來，並在接下來的十年間，追蹤這些伴侶彼此關係的進展。他們預測其中會離婚的比例高達90%(2)。在這段時間內，若伴侶能夠找到方法，以尊重的態度誠實討論這些高風險、高感性且充滿異議的話題，十年後還會在一起；沒有這樣做的，都分手了。
　　
你呢？想想自己最近是否曾面臨關鍵對話，你是否試圖逃避，或處理不當？你是否為了避開某些關鍵議題，反而讓問題愈來愈大？你是否曾有些糟糕的意見，結果這些意見演變成另一半的冷嘲熱諷，結果又反射回自己身上？你的配偶或家人呢？他們是否常引發一些冷戰，或是一些難以捉摸且成本高昂的攻擊戰？這些事情對你而言非常重要（畢竟，他們都是你珍愛的人），你是不是表現出最糟糕的一面？如果是，學會如何處理關鍵對話絕對會讓你有所收穫。

＠恢復你的社區活力
　　
接下來，看看我們的鄰居及社區。如果組織的命運取決於關鍵對話是否處理得當，那麼圍繞在組織周圍的社區有什麼不一樣嗎？事實上的確不一樣。
　　
最好的社區與普通好或最差社區的差別不在於問題的「數量」。所有的社區都有需要面對的問題，其中的差別在於他們「如何」處理問題。在最好的社區裡，個人及群體都會設法投入具有建設性的討論與溝通。他們會討論重要的議題。相反的，未能改善的社區常會玩一些昂貴的「遊戲」，在社區會議中互相侮辱、情緒憤慨、把不同想法的人當成病人或瘋子。
　　
除了人們在公共場所的表現之外，個人私底下的行為也會影響社區的健康。我們以犯罪問題為例，當你看到犯罪的統計數字時可能會很震驚。並不是每個罪犯都是出生在破碎家庭的天生犯罪者，然後透過虐待或各式負面經歷而被塑造成社會毒瘤。事實上，超過一半的暴力罪犯都是首次犯案，而且對象是自己的朋友或摯愛的親人(3)。
　　
怎麼會這樣？在暴力出現之前，通常會有一段非常長的沉默時間。他們大部分都曾有工作、按時付帳單、記得朋友的生日。然而有一天，某個一直未能解決的問題被點燃，接著他們便在情緒激動下攻擊朋友、摯愛的親人或是鄰居。這些攻擊者通常不是職業罪犯，他們可能是我們身邊失意的鄰居。他們不知道該說什麼，或該怎麼說，因此選擇以暴力相向。缺乏面對尖銳議題的能力將會毀掉一個人，也會摧毀家庭、甚至毒害整個社區。
　　
你居住的地方情形如何？你的社區面臨什麼樣的問題？是否因為不願面對或好好處理某些關鍵討論而阻礙進步？犯罪情形是否節節上升？你的社區會議是否像脫口秀節目《Jerry Springer Show》充滿對罵和怒吼，而不是充滿活力和健康？如果是這樣，你跟你的社區都可以透過學習如何處理高風險的會談而獲益。

＠改善你的個人健康

如果到目前為止，我們所言都還不能說服你，讓你將注意力集中到關鍵對話上，那麼如果我們告訴你，能夠掌握高風險的對話將是讓你活得更健康、更長壽的關鍵呢？
　　
免疫系統。我們來看看珍妮思．齊爾寇葛萊素博士（Dr. Janice Kiecolt-Glaser）與雷諾．葛萊素博士（Dr. Ronald Glaser）所做的一項開創性研究。他們研究結婚超過42年的夫妻，比較「經常吵架」與「有效解決歧見」這兩類夫妻的免疫系統。結果發現，吵架不會降低衝突帶來的毀滅性力量。那些在處理關鍵對話上經常失敗的夫妻，其免疫系統要比那些能妥善解決問題的夫妻來得弱(4)。當然，免疫系統愈弱，健康狀況也就愈差。
　　
致命的疾病。在與健康相關的研究中，有一項非常顯著的研究：一群患有惡性黑色素瘤（又稱黑色素皮膚癌）的病人接受了傳統的治療方法，接著被分為兩群，其中一群每個禮拜會碰面，持續六個禮拜；另外一組則沒有。指導員會教導第一群病患有關復原病人特殊的溝通技巧（當你的生命面臨危險時，還有什麼比這個更「關鍵」）。
　　
在六個禮拜的聚會後，該研究持續追蹤這些病患5年，結果發現，學習到如何有效表達的病患，其5年存活率較高，只有9%去世，而未接受溝通技巧訓練的病患死亡率高達30%(5)。想想這個研究背後的意義：只是改善一些與他人談話、產生連結的技巧，便可讓死亡率降低三分之二！
　　
我們還可以舉出許多故事，來說明處理關鍵對話的能力將會如何影響你的個人健康。每天都有新的證據出爐，不斷支持我們的這個論點。然而，有些人認為這樣的說法太過頭了，他們會抱怨：「你的意思是說，我講話的方式會影響我的身體？講得不好還會危害我的生命？」
　　
若要簡單回答，這個答案是肯定的。若要詳細回答，理由則是：當我們懷著負面情緒時，我們會心情低落，還必須忍受失敗對話帶來的打擊，這些都會一點一滴侵蝕我們的健康。在某些情況中，失敗的對話不會造成太大影響，有些則會帶來極大災難。不管影響程度大小，失敗的對話絕對不會讓我們更開心、更健康或過得更好。
　　
你的情況如何？什麼樣的對談帶給你的煩惱最大？什麼樣的對話（如果你面對或改善它）可以強化你的免疫系統、協助阻擋疾病，並提升你的人生及生活品質？


＠總結
　　
當風險係數升高、意見分歧、情緒開始激動時，普通交談會搖身一變成為關鍵對話。諷刺的是，對話愈是關鍵，我們愈難處理好。不管是逃避或搞砸，後果都非常嚴重。當我們無法妥善處理關鍵對話，我們生活中的每一個部分（從工作、社區、婚姻關係到個人健康）通通會受到影響。
　　
當我們學會以一套技巧來面對關鍵對話且處理得當，我們生活的各個層面都將獲得改善。
　　
這套重要的技巧是什麼？優遊於關鍵對話的溝通專家到底做了什麼？更重要的是，我們也可以做到嗎？

註：
1.Hermann Simon, Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 195.
2.Clifford Notarius and Howard Markman, We Can Work It Out: Making Sense of Marital Conflict (New York: G.P. Putnam’s Sons, 1993), 20-22, 37-38.
3.Allen Beck et al., Survey of State Prison Inmates. 1991 (Washington, DC: U.S. Department of Justice, 1993), 3-5,6, 11, 13, 16.
4.Dean Ornish, Love and Survival: The Healing Power of Intimacy (New York: HarperCollins Publishers, 1998), 63.
5.Ornish, Love and Survival: The Healing Power of Intimacy, 54-56.

第２章 掌握關鍵對話──對話的威力

給我一個支點，我就可以舉起地球。　──阿基米德（Archimedes）

我們（作者們）並不常花時間在關鍵對話上。事實上，我們一開始是以不同的研究主題來探討組織與人員卓越之處。如果我們瞭解為什麼某些人事情做得特別好，便可汲取其中的訣竅傳給其他人分享。
為了找到「成功之源」，我們開始上路。過去25年，我們訪問超過兩萬人，請他們提出組織內真正能有效落實工作的人。我們要找的不只是具有影響力的人，而是遠超過其他人、具有「超級影響力」的人。
　　
當我們一次又一次將名字加入名單時，某些型態便會顯現出來。有些人被一、兩位同事提名，有些人有五、六個人提名；這些都算是「具有影響力」的人選，但還不是最好的。那些被組織內三十幾個人提及的名字，才是「具有超級影響力」的一群，也就是組織內的意見領袖。其中有些是經理人或主管，但也有很多人不是。
　　
我們對其中一位意見領袖凱文相當感興趣。他是公司八位副總裁中，唯一被員工認定具有無與倫比影響力的人。我們想知道其中的原因，於是跟著他，觀察他平日工作的情況。
　　
剛開始，凱文並沒有做什麼特別的事情，看起來跟其他副總裁沒有什麼不同。他講電話、與屬下談話、持續進行愉快而固定的日常工作。

＠驚人的發現

在注意凱文將近一個禮拜後，我們開始懷疑他到底有什麼與眾不同之處，或是所謂的「影響力」其實只是受人愛戴的程度而已。某天，我們跟著他進入一個會議室。
　　
凱文、其他主管及大老闆要共同決定辦公室的新地點，究竟是要搬到鎮上的另外一個地點、還是另外一州，或是另外一國？有兩位主管率先表達他們的意見。一如以往，他們的觀點受到所有成員滴水不漏的質詢，沒有任何未釐清的模糊地帶，相關的支持論點也毫無漏洞。
　　
接著，大老闆克里斯開始極力推銷他偏好的方案，但是那方案並不受歡迎，同時還有可能釀成災難；然而當大家嘗試要表達不同意見，或是將壓力向克里斯推回去時，他的反應相當差勁。既然他是大老闆，他其實不需要以恫嚇他人來達到目的。然而，他卻開始自我防衛起來。首先他揚揚眉毛，接著舉起手指，最後提高聲調──只有提高一點而已，其他成員馬上停止發表意見或提出疑問，克里斯這個不佳的提案便獲得全體沉默的接受。
　　
我指的是「幾乎」被接受了。這時凱文說話了，他的用字真是簡單：「克里斯，我可否跟你確認一件事？」
　　
房間裡的每個人都屏氣凝神，靜觀接下來的發展。凱文無視此時的肅殺之氣，繼續侃侃而談。在接下來的幾分鐘，他告訴執行長，他這樣做似乎違反了自己的決策指導原則。他像是暗中使用自己的權力，試圖將新的辦公室搬到自己的家鄉。
　　
凱文繼續解釋他看到的狀況。結束這段棘手的關鍵互動後，克里斯沉默了一會兒。接著他點頭說：「你說的一點都沒錯。」他對大家說：「我的確是試圖強迫大家接受我的看法。讓我們回到原點，重新討論。」
　　
這就是一場關鍵對話，而凱文並沒有玩什麼把戲。他沒有像其他主管默默接受，也沒有將他的觀點強加他人身上。最後，該團隊選擇了一個合理許多的地點，克里斯也非常感謝凱文的坦率與真誠。
　　
當凱文在這場會議中陳述想法時，他的一位同事轉過身來對我們說：「你們有看到他是怎麼辦到的嗎？如果你想知道他為什麼具有那麼大的影響力，就去想想他剛才的行為。」
　　
因此我們仔細思考了他當時的行為。事實上，我們花了接下來的25年，發掘這些具有高度影響力的人的行為。讓他們脫穎而出的，通常正是他們處理關鍵對話的能力。當雙方談話變得尖銳，風險逐步升高時，他們具有優於他人的處理模式。是什麼模式？凱文並沒有那麼不同，他只是勇於面對這些尖銳的議題，並協助團隊做出最好的決定。但是，他到底做了什麼事？他是不是具有某種值得我們學習的技巧，或是他的行為是神奇而難以倣效的呢？
　　
為了回答這些問題，首先，我們要探討凱文能夠達成的結果是什麼，這有助於我們看出前進的方向。接著，我們會檢視一些有效溝通專家常用的對話工具，並試著將這些工具運用到我們的關鍵對話上。

＠重要的一件事
　　
如果你看過《城市鄉巴佬》（City Slickers）這部電影，可能會記得其中一幕：脾氣暴躁的克理說，如果你想在人生中獲得成功，就必須去做一件事。然後，如同好萊塢慣用的手法，他不會告訴你那件事是什麼，你必須自己去發掘。
　　
我們可不像克理，我們會告訴你那件重要的事到底是什麼。在風險高、爭議性高且容易情緒激動的會談中，有技巧的人可以找到方法，將所有相關資訊（包括自己與對方的）通通攤在陽光下。
　　
就是這件事！在每一段成功的對談中，人們會公開坦誠地表達他們的意見，分享彼此的感覺，即使這些想法彼此牴觸或不受歡迎。這就是你該做的那一件事，也是凱文及其他優秀的溝通專家必須達成的工作。現在，我們要給這項特殊才能一個特有名詞：對話。

對話：兩人或多人之間，各種語意的自由流動。

＠對話的運作方式
　　
即使我們分享了「重要的一件事」，仍有兩個問題待解決。第一，語意的自由流動如何導致成功？第二，你可以怎麼做來鼓勵語意的自由流動？
　　
在此，我們將會解釋「語意的自由流動」與「邁向成功」之間的關係。第二個問題──你在各種情勢下，要做些什麼來保持對話持續進行──將在其他章節介紹。

＠填滿共享的語意庫
　　
我們每個人都會帶著自己對眼前主題的意見、感情、理論及經驗進行討論。　「思想」與「感情」的結合，構成了我們個人的語意庫，這個語意庫不但代表我們的中心思想，也驅策了我們的每一個行動。
　　
當兩人或多人進入關鍵對話時，代表我們沒有共享同一個語意庫，我們的意見是分歧的：我相信這個，而你相信那個；我有這種經驗，而你有另一種經驗。
　　
善於處理對話的人，會盡可能讓每個人都能將自己的語意加入共享的語意庫之中，即使乍看之下似乎與自己的信念有些衝突、錯誤或是奇怪。現在，他們顯然無法同意每一個想法，他們只是盡力做到最好，來確保所有的想法都能公開在所有人面前。
　　
共享的語意庫持續成長，可以在兩方面產生影響。第一，當個人接觸到更多正確且相關的資訊，他們可以做出更好的決定。實際上，共享的語意庫可以用來衡量一個團體的智商。共享的語意庫愈大，決定就會愈聰明。即使有許多人涉入同一個決策，只要人們可以公開且自由地分享看法，就算所花的討論時間增加，也可以獲得更高品質的決策成果。
　　
另外，我們都知道，如果共享的語意庫太淺，就容易發生問題。當人們故意保留自己的語意時，聰明的個體可能會集體做出愚蠢的事。
一位客戶跟我們分享了以下這則故事。
　　
某位女士住院進行扁桃腺切除手術，結果開刀小組竟然為她進行截肢！怎麼可能發生這種悲劇？為什麼每年有9萬8,000位病人因為醫院人為疏失而死亡(1)？一部分的原因就在於，許多醫護專業人員害怕將自己的想法說出來。在這種情形下，一定有許多人心中納悶著為什麼醫生是動病人的腳而非扁桃腺，但沒有人敢提出這個問題。每個人都害怕說出來，因此語意無法自由流動。
　　
醫院不是唯一令人害怕的地方。如果老闆很聰明、收入豐厚、自信且坦率直言（也就是全世界大部分的情形），在此種狀況下，員工常傾向於保留自己的意見，不會冒觸怒上意的風險將意見說出來。
　　
相反的，如果人們覺得自在，願意將自己的意見講出來（也就是語意可以自由流動），那麼共享的語意庫可以大幅擴展，讓團體能夠做出更好的決定。回想一下凱文團隊發生的狀況。當團隊中的每個人開始表達自己的意見時，大家可以對這個狀況形成一個比較清晰且完整的圖像。
　　
當他們瞭解不同提議的產生原因及理由時，便會提出一個又一個的提案進行討論。最後，當彼此的意見互相串聯後，他們就會找到一個在開始時完全沒想到的可行方案，而且獲得全體成員全心支持。因為意見經過彙整，最後的選擇就整體而言比原來各方案更好。簡而言之，我們可以說：共享的語意庫是「綜效」的發源地。
　　
共享的語意庫能夠協助個人做出更好的決定，除此之外，也因為語意是共享的，人們會願意依照他們所做的決策來行動。當人們參與了公開的討論，共同分享彼此的看法後，會瞭解為什麼這個解決方案是最好的，也會對此凝聚承諾感，願意將此作為行動的指導原則。舉例來說，凱文及其他副總裁不接受最後的決定，因為他們沒有參與其中；他們最後接受另外一個方案，是因為他們瞭解這個方案。
　　
相反的，當人們沒有參與其中，當他們在一場敏感的討論中靜靜地坐在角落時，他們對最後決定的投入一定不高。既然想法還留在腦袋中，他們的意見也沒有表達並放到語意庫中，最後只會小聲地批評或消極抵抗。更糟的情形是，當其他人將意見強加進語意庫時，他們會更不願接受這樣的資訊。他們可能會說自己的「身」雖在，「心」卻早已離開，於是只會心不在焉地敷衍。引用英國詩人薩姆爾．巴特勒（Samuel Butler）的話：「如果違反了個人意志，個人仍會依照自己的意見行事。」
　　
花時間在前端建立共有的語意庫，會比之後以更快速、更高的承諾投入行動還能獲得更高的效益。
　　
舉例來說，如果凱文與其他領導者不認同遷移的決定，接下來可能會發生一些可怕的後果。有些人已經著手搬遷，有些人慢吞吞地不願進行，有些人會在走廊上激烈討論，還有些人不會多說什麼，但暗中與這個計畫唱反調。團隊極有可能被迫重新開會，重新討論，然後重新決定──因為只有一個人喜歡這個決定，但這個決定卻會影響所有人。
　　
不過千萬不要誤會我們的意思。我們不是主張所有決策都必須由所有成員一致通過，或是老闆不應該參與或做出任何最後決定。我們只是提醒你，不管你用的是什麼樣的決策方法，大家對語意庫的共享程度愈高，最後的決定就會愈好，不管這決定是誰做的。
　　
每一次我們發現自己陷入爭執、辯論、逃避或以無效的方式反應，常是因為我們不知道如何與他人共享我們的語意。因此，我們無法形成一場健康的對話，反而做出一些蠢事，同時造成資源浪費。
　　
舉例來說，我們有時候會沉默以對。我們會玩「致敬但保持沉默」（Salute & Stay Mute）的遊戲。也就是說，我們不會與上位者對抗。在家裡，我們可能會玩「冷凍你的愛人」遊戲，透過這種折磨人的技巧，我們冷漠對待摯愛的人，以促使對方對我們好一點（這是什麼邏輯？）。
　　
有時候我們會利用暗示、嘲諷或不屑的表情來強化我們的立場。我們扮演「殉道者」，假裝我們真的願意幫忙。我們害怕與個人對抗，因此針對某個問題責怪整個團隊，然後暗自希望這個訊息可以「打」到團隊中正確的那個對象。不管技巧是什麼，整體的方法都是一樣的。我們會語帶保留，不將自己的語意放入語意庫中。我們選擇沉默。
　　
在另外一個狀況中，由於不知道如何讓對話進行，因此我們會依靠語言暴力──從暗中操縱到口頭攻擊不一而足。我們表現得好像自己無所不知，強迫別人採納我們的論點。我們不相信別人，希望其他人也不要相信他們的論點。接著，我們使用各種語言暴力手段來達到目的。我們假藉老闆的威權來行事，用長篇大論堵住別人的嘴。這麼做的目的通常是一樣的：為了迫使別人同意我們的觀點。
　　
現在，我們來看看這幾個不同元素該如何湊在一起。當風險高、意見分歧、情緒激動時，我們通常表現出最壞的一面。為了要移動到我們最好的一面，我們必須解釋自己的語意庫是什麼樣子，尤其是那些高風險、敏感又分岐的意見、感情及想法；同時，也要讓別人願意分享他們的語意庫。我們必須發展一些工具，讓彼此可以安全地討論這些議題，同時建構一個共享的語意庫。當我們這樣做的時候，我們的生活便會獲得改變。

＠對話技巧是可以學習的

現在，我們有個好消息：掌控高風險互動所需的技巧很容易辨認，而且學習這些技巧也不難。首先，想像一個緊張的關鍵對話情境迎面而來，接著，你看到某人一步步走向高風險、高感性且充滿異議的危險地帶，最後卻透過優異的技巧化險為夷，你的自然反應一定是由衷發出讚嘆。一個始於毀滅邊緣的討論，最終能有好結果，這曲折的過程可能會讓你屏息以待。

更重要的是，對話的技巧不僅容易找出來，也很容易學會，這就是我們接下來要談的部分。透過25年來不間斷的研究，我們找出許多相當棒的對話技巧。我們觀察凱文及許多像他一樣的溝通專家，記錄他們處理「關鍵」時刻的技巧。然後我們比較這些觀察記錄，進行各項假設驗證，同時找出能在各種狀況中解釋卓越溝通專家成功的要素，藉此不斷精鍊我們的模型。最後，我們結合我們的哲學、理論、模型及技巧，整合成一個可以學習的工具，專供人們在高風險的對談中使用。

現在我們已準備好要與各位分享我們的經驗。請跟著我們一同探索，如何將關鍵對話由難纏的事件轉變為良性互動，並為你帶來成功與豐碩的成果。相信這會是使你獲益良多的工具。

＠本書的方向

本書有以下重點。首先，我們會探索人們用來創造對話條件的工具。此處的重點是：我們如何看待問題的狀況、應該做些什麼準備。當我們觀察問題、檢視自己的思維過程、發現自己的風格、在問題失去控制前抓住它時，都可有所獲益。閱讀本書，你會學到如何為自己和他人創造一個情境，讓對話的進展最順利。

接著，我們會檢視談話、傾聽及各種行動的工具。這是大部分的人在想到關鍵對話時，最容易聯想到的部分。我如何表達一個微妙的回饋？我該如何增加說服力，但又不會傷人感情？我該怎麼傾聽？或是，我們如何讓人們在緊張的時候，還能充分表達自己的意見？我們如何將空想化為行動？閱讀本書，你會學到談話、傾聽及行動的重要技巧。

最後，我們會融合所有理論及技巧，提供你一個基本模型。接著，為了看看你是否已經融會貫通，我們會提供17個狀況，這些狀況對大部分的人都適用，即使是天生善於對話的人也可從中獲益。讀完本書，你將能掌握各項高風險對話中所使用的工具。

註：
1.Olivia Barker, “4 Studies Aim to Reduce, Resolve Medical Mistakes,” USA Today, Dec. 8, 1999.

第3章 從「心」開始──如何專注於你真正想要的

我們面臨了前所未有的十字路口。一條路通往絕望，一條路通往徹底毀滅。讓我們祈禱自己有足夠的智慧做出正確選擇。──伍迪．艾倫（Woody Allen）

現在，該是談談如何對話的時候了。你如何在意見分歧及情緒激動時鼓勵意見的流通？大家都知道，這不是容易的事，因為大部分的人常會因循過往成本高昂的行為，所以需要多一點的努力才行。然而，人是可以改變的；過去數十年來，我們（作者們）確實看到一同共事的上千人都持續改善了。但這需要做點功課，你可別期望吃了什麼萬靈丹，整個人就可改頭換面。相反的，你需要好好看看自己。
從「心」開始是對話的第一個原則。如果你不能做出對的事情，就很難講出正確的對話。當雙方進入「關鍵對話」時，你會訴諸各種從小到大使用過的溝通模式：辯論、沉默以對、各種操縱控制等等。

如果我們沒有從自己開始……
我們來看看這個真實故事。兩個小女孩和爸爸在炎熱的天氣裡到迪士尼樂園玩，由於天氣炎熱，女孩喝了非常多汽水，足以裝滿一個小桶。當這兩個快要膀胱爆滿的孩子回到飯店房間後，唯一且共同的目標便是要比另一個人搶先一步使用廁所。

廁所只有一間，所以戰爭很快便爆發了。這兩個「情況緊急」的孩子開始在狹小的廁所裡大吵大鬧、互相推擠、互相叫罵。最後，終於有人要爸爸出面。
「爹地！是我先進來的！」
「我知道，但是我比較想上。」
「你知道什麼？你又不是我，我早上出發前也沒有去廁所！」
「你真是個自私鬼！」
這時父親提出一個建議：「孩子們，我不會幫妳們解決這個問題。妳們可以待在廁所裡自己協調，看誰先上誰後上。唯一的規則是，不准打架。」

於是，兩個小孩開始進行「關鍵對話」，父親看了看手錶，心想這不知要花多久的時間。當時間一分一秒過去，父親只聽到廁所偶爾爆出一陣冷嘲熱諷的對話。過了25分鐘後，終於傳來一陣沖水聲，一個孩子走出來了。過了1分鐘後，傳來另外一陣沖水聲，另一個孩子也出來了。這位父親問道：「妳們知不知道，在妳們爭論著誰先誰後的這段時間，夠妳們兩個上幾次廁所？」
這兩個小女孩顯然沒有想到這一點，但馬上爆出另一個結論：
「可以上很多很多次，可是誰叫她表現得那麼差勁。」
「聽聽她講的！她可以等一下，但她總是急著罵我。每次都要按照她的意思做才行！」

＠不要看我！

我們可能覺得這樣的故事很好笑，但事實上，我們的行為跟這兩個孩子常常沒什麼兩樣。當談判破裂時，大部分的人都會開始互相指責。我們常會這麼想：如果別人肯改變，我們就可以從此過著幸福快樂的日子了；如果別人沒有把事情搞砸，我們就不用玩這些愚蠢的遊戲了；是他們先開始的，這全是他們的錯，不是我們的錯。

或許在人生永無止盡的衝突中，我們有時只是旁觀者，但很少是完全無辜的。通常，我們對於自己事後必須經歷的問題，或多或少都要負責。

善於處理對話的人瞭解這個簡單的事實，同時會將原則轉變為「從我做起」。他們發現，改善溝通方法能讓自己獲益；他們也清楚知道，全世界唯一能夠控制在手裡的只有「自己」。其他人可能需要改變，或者我們希望他們改變，但我們唯一能夠持續成功激發、刺激及塑造的，只有鏡中面對你的那個人。

在這個事實背後，還有一些諷刺狀況。當人們認為應該由自己做起時，便會這樣做；而當他們開始由自身做起時，其對話技巧就會愈來愈好。諷刺的就在這裡：最有天分的人反而比沒有天分的人還要持續努力改進自己的對話技巧。社會上常常都是這樣，就像通常是有錢人會變得更有錢。

＠從「心」開始

現在假設我們需要改善個人的對話技巧。我們可不是要你買了這本書，交給你摯愛的人或同事，然後說：「你會喜歡這個的，尤其看看我幫你畫線的部分。」我們希望由讀者自己找出從中獲益的方法，但到底要怎麼做？我們該從哪裡開始？該如何避免掉入不健康的遊戲之中？

我們很難描述在關鍵對話這種易變的人際互動中，一個個事件的先後順序，但我們可以確定一件事：精於對話技巧的人都是由「心」開始。也就是說，他們是以正確的「動機」開啟一段段高風險的討論，同時不管發生什麼狀況，都會專注於自己的原始動機上。

他們以兩種方式來保持專注。第一，他們非常清楚自己真正想要的是什麼。儘管討論中常會有偏離主題的狀況，他們仍能緊緊抓住自己的目標。第二，精於對話技巧的人不會做出「非A即B的傻瓜選擇」（sucker’s choices，不是／就是的二分法選擇）。他們不像其他人，會說自己沒有選擇，只能打架或逃避，藉此來合理化自己不健康的行為。對話高手相信，不管在任何狀況下，對話都可以因人改變。

＠關鍵時刻

為了瞭解心裡的渴望會如何影響我們處理對話的能力，讓我們看看一個真實例子。

葛莉塔是一家中型公司的執行長，她正在與一級主管進行相當重要的會議，這場會議已經進行兩個多小時。過去6個月，她負責一項降低成本的專案，但截至目前為止成效相當有限，因此葛莉塔召開會議，相信在場人士都能告訴她為什麼他們還沒開始降低成本，畢竟她已努力打造一個坦率直言的工作環境。

葛莉塔開始主持會議，進行問題討論，此時一位經理站起來，不安地盯著地板，緊張地問她是否可以問一個非常敏感的問題。這位經理還特別強調「非常」二字，感覺上好像要控告葛莉塔綁架了林白的孩子一樣（編註：Lindbergh kidnapping，發生於1932年的世紀綁票案，因做案手法兇殘而留名）。

這位害怕的經理說道：「葛莉塔，你在過去6個月帶領我們找尋降低成本的方法，我承認，我們沒有積極進行。如果你不介意，我想告訴你一件事情，這件事讓我們很難著手推動成本降低計畫。」
「儘管說吧！」葛莉塔微笑回應。
「當你要求我們使用回收紙，並進行其他一些改善措施的同時，你卻打造了你的第二間辦公室。」
葛莉塔愣住了，臉變得非常紅，每個人都等著看接下來會發生什麼。
這位經理繼續往下說：「公司謠傳，單是那些家具就要花上15萬美元，那是真的嗎？」

至此，這番對話開始變得非常「關鍵」。有人把這個難聽的消息倒進語意庫，葛莉塔還會繼續鼓勵員工誠實提供回饋嗎？或是她會開除說實話的那個人？

我們稱此為「關鍵對話」，因為葛莉塔接下來的反應不只會影響這些經理人對降低成本的態度，也會決定他們對於她個人的看法。她到底有沒有實踐自己宣稱的公開與坦誠？或者，她跟幾位前執行長一樣都只是個偽君子？

＠我們會上鉤嗎？

葛莉塔要在這場關鍵對話中如何反應，端視她在遭受攻擊時如何處理自己的情緒。當然，當她在說話或寫備忘錄時，是非常坦率的，她可以稱得上是坦率的倡導者。但現在呢？葛莉塔會感謝這位夥伴冒著巨大的風險來說實話嗎？

如果她跟大部分的人一樣，就會開始自我防衛。當我們進入高風險會談時，新的動機（也是比較不健康的動機）通常會取代我們原來比較高尚的動機。如果你站在一群可能懷有敵意的群眾面前，我敢打賭你一定會想優先保護自己的公眾形象。

你可能會回應：「對不起，我想我的辦公室不適合在今天的會議上討論。」
砰！你中彈了。此時一步走錯，你便會喪失其他人對你的接受與信任，並且毀掉這場討論中任何坦率的可能，同時也更加確定大家原本對你的懷疑──你只在對你有幫助的時候，才會要求誠實。

首先，專注於你真正想要的
然而，葛莉塔沒有受憤怒情緒左右，雖然剛開始時她看起來非常驚訝、尷尬，可能還有一點沮喪。她深呼吸後說道：「我想我們必須談談這件事，我很高興你問了這個問題，讓我們有機會討論這到底是怎麼一回事。」

葛莉塔坦誠，她認為辦公室是有必要的，但不知道那要花多少錢，因此她請一個人去幫忙確認金額是多少。同時，她也解釋設立辦公室是行銷部門的建議，認為這有助於公司形象的提升，也可增加客戶的信心，事實上這間辦公室主要是行銷人員的集合場所。當她看到這間辦公室的成本時，非常驚訝，同時承認自己在核准前應該再次確認金額才對。因此她當場承諾重新草擬一個新計畫，讓成本降到一半以下，或是完全取消這項計畫。

那天稍晚，我們問葛莉塔如何能夠在「戰火」之下保持鎮定，是什麼協助她由尷尬、憤怒轉移到感激的情緒？

葛莉塔解釋：「一開始我感覺受到攻擊，因此想要回擊。老實說，我想把那個人壓下去，他在公開場合控訴我，但他根本是錯的。突然我靈光一閃，儘管當時有兩百雙眼睛盯著我看，但我心中出現一個重要的問題，它重重地敲醒了我：『我現在到底要的是什麼？』」

這個問題對於葛莉塔的思考相當有幫助。當她將焦點拉回到這個更重要的問題時，很快發現她的目標是要鼓勵這兩百位經理參與降低成本的活動，並影響其他員工，讓他們也能仿效。

當葛莉塔仔細考慮這個目標，便發現自己面臨的最大障礙是：大家都認為她是偽君子，一邊要求員工犧牲，自己卻花大錢享受。此刻，她不再感到難為情或憤怒，她心中升起一股感激之情。這個問題提供了一個絕佳的機會，讓她可以影響這些領導者。

重新將焦點拉回你的腦袋。想像一個你可能會面臨的狀況：你正在跟某人談話，然而你們對某項熱門議題的意見南轅北轍。我們該如何運用上述這個目標？當你開始討論時，先檢視自己的動機，深入思考，問問自己到底要的是什麼。

當雙方展開討論，而你發現自己開始妥協於老闆所說，或是開始對配偶不理不睬時，注意你的目標發生了什麼事。你開始改變目標以便保留顏面、避免尷尬狀況、想要贏、想要是正確的，或想要懲罰其他人？這就是微妙的部分：當腎上腺素代替大腦思考時，我們的動機通常會在沒有意識的情況下自行改變，會因身體的化學作用隨波逐流。

為了拉回對話的動機，你必須跳脫出陷入的僵局，就像旁觀者一樣問問自己：「我現在在做什麼？根據這些徵兆，我內在的動機又是什麼？」當你誠實面對自己，檢視自己的動機，可能會做出這樣的結論：「我實在太過頭了，把這論點『膨風』得比實際情形還要強上一百倍。我的動機已從『渡假地點的選擇』轉變成『不擇手段想要贏得這場辯論』了。」

一旦你開始懷疑自己心裡的渴望已經發生轉移，就可清楚做出決定，以免誤入歧途。「我真正想要的是選擇一個我們都很喜歡的渡假地點，而不是想要贏過別人，強迫別人接受我的建議。」簡單來說，當你能夠辨認出思考的盲點，便可擺脫它的控制。

但是該怎麼做？你如何辨認出自己的動機到底發生了什麼變化？要如何跳出思考的盲點，並影響自己的動機？像葛莉塔這樣做就對了。停下來，問自己一些問題，讓自己回到原來的對話中。你可以在發現自己偏離對話時，問自己這些問題，或是將這些問題當作是準備開啟關鍵對話之前的提示。以下是幾個相當有用的問題範例：
＃我想從自己身上得到什麼？
＃我想從其他人身上得到什麼？
＃我想從這段關係中得到什麼？
＃一旦你開始問自己要的是什麼，就可以再加入一個更直指重點的問題：
＃如果我真的想要這些結果，我應該如何表現？

找到你的方向。問這些問題的原因有兩個。第一，「我們到底想要什麼」的答案可以幫助我們找到自己的「北極星」。儘管我們可能會因為以下原因而誤入歧途：(1)對方想要挑釁爭吵；(2)千年來的基因轉換讓我們的情緒很容易沸騰；(3)深植我們每個人心中想要「求勝」的習慣。但我們的北極星可以指引我們回到原來的方向。

「我到底要什麼？我並不想在眾人面前洋洋得意，或是讓別人感到侷促不安。我希望大家能夠開誠布公地討論，怎樣才能降低成本。」

掌控自己的身體。問自己「想要什麼」的第二個理由也非常重要。提出這個問題時，我們便會影響自己整個生理機能。當我們引進複雜且抽象的問題到腦中時，大腦負責解決問題的部分會辨認出，我們現在要處理的是一個複雜的社會議題，而非遭遇身體上的威脅。當我們這樣想時，身體便會送出血液到需要思考的大腦部分，激發我們打架的血液便會變少了。

問自己「想要什麼」可以達成兩個重要目的。第一，這可以提醒我們真正的目標；第二，這可以活躍大腦，幫助我們專注於自己真正想要的事物上。

＠常見的偏差

當我們面對關鍵對話、全心期待刺激語意庫的流動時，許多人會反射性地將原來的目標轉移到比較不健康的目標上。舉例來說，當葛莉塔感覺遭受公開指控時，她立即的反應是想要挽回顏面。其他常見的心態包括「一心求勝」、「找機會報復」及「希望保持安全」。

一心求勝。這是摧毀許多關鍵對話的頭號殺手。這種心態其實是我們與生俱來的，一半以上的電視節目會將贏得比賽的人塑造成英雄形象。進入幼稚園10分鐘，我們便學會如果想要引起老師的注意，必須很快答出正確答案。這代表我們必須在每天大大小小的比賽中打敗同學，以得到最後的勝利。這種「求勝」的渴望在我們懂事以前便已深植體內了。

可惜的是，我們沒有注意到，這種求勝的渴望已經漸漸將我們帶離健康的對話。我們開始時的目的是要解決問題，結果當有人舉起紅牌，質疑我們的正確性或準確程度時，我們便會情緒性地轉移焦點。
首先，我們會更正事實，針對細節開始爭辯，並且挑對方的語病。

「你錯了！我們根本沒有花15萬那麼多的錢在家具上，真正花錢的是辦公室的設計費，不是家具。」
當然，其他人可能會繼續施壓，嘗試證明他們的論點。在這場對話中，目標已經由「糾正錯誤」轉向「一心求勝」。

如果你對這個簡單的主張有些懷疑，請回想前文提到的那兩個搶著上洗手間的小女孩。她們原來的目標再簡單不過，就是去上洗手間，但卻陷入了自己設計的痛苦遊戲中。她們互相責罵，並且不擇手段想要求勝，即使這會讓她們兩個的身體都難受更久也在所不惜。

找機會報復。有時候，當我們的憤怒持續增加時，會由「想要求勝」移轉到「想要傷害他人」。問問葛莉塔就知道了，她在心裡這樣想著：「什麼坦誠溝通嘛！我一定要好好教訓這個低能的傢伙，讓他再也不敢當眾攻擊我。」當這種情緒衝到最高點時，我們的目標就會被矇蔽。我們離「增加語意庫」的目標愈來愈遠，心中唯一的念頭就是要「讓別人難受」。

「我真不敢相信，你竟然當眾指控我花錢在一個這麼棒的辦公室上。現在，如果其他人沒有什麼高明的問題，我們就繼續進行會議吧。」

希望保持安全。當然，我們並非總是解決問題、攻擊他人，或無情地讓其他人難受，有時我們會在對話中選擇維護自己的安全。我們沒有增加語意庫，或在途中製造高潮，我們選擇沉默。我們對於一觸即發的衝突感到不自在，因此選擇了結果不佳的「確定性」來避免不舒服討論產生的「可能性」。我們選擇和平而捨棄衝突（至少我們心裡是這麼選的）。以葛莉塔的例子來說，若她總是希望保持安全，沒有人會對新辦公室有任何意見，而她也永遠不會知道真相，人們也會繼續停滯不前。

第二，拒絕「非A即B的傻瓜選擇」

現在，我們來談談另一項工具，這項工具也可協助我們專注在真正想要的事物上。首先，我們先說一個故事。

布蒙特高中的職員在一次校務會議中談到關於課程改變的議題，這場會議已經進行好幾個小時，最後是自然科老師負責簡報。洛依斯是化學老師，在該校待了33年。他認為自己是學校輩分最高的政治家，對於戰爭故事的喜好程度比起中子與電子高出許多，但校方愚昧無知，所以在課程安排上有問題。在校長的提示下，洛依斯清了清喉嚨，開始沒有條理地大放厥詞，談論課程發展與準備戰爭的相似性。他做出許多令人困窘的滑稽動作，大部分的聽眾都不發一語，但是肩膀微微抽動，壓抑著不要笑出聲來。接著發言的是新老師布連特。幾個禮拜前，校長要他列出自然科提議修改的課程。布連特先與同事開會（也包括洛依斯），收集各方建議來準備簡報。

當布連特開始進行簡報時，洛依斯拿起一把長尺做出刺刀攻勢。布連特厲聲斥責，將拳頭狠狠往桌上敲，並大叫：「我是這裡唯一懷疑為什麼要讓這老化石講話的人嗎？他是不是忘了吃藥還是怎麼的？」
全部的人都愣住了，並將眼光投注到布連特身上。他發現其他同事以為自己抓狂了，於是連珠砲似的迸出我們都非常討厭聽到的話：「不要這樣看我！我可是這裡唯一有膽說出實話的人！」

真是激烈的手法！布連特在公開場合猛烈抨擊洛依斯，之後他不但沒有道歉或將事件淡化處理，反而強調自己仗義執言是件高格調的事。

兩個可憎的選擇。這種致命的策略尤其容易讓我們偏離主題，這就是所謂的「非A即B的傻瓜選擇」。為了捍衛某個特別有私心的行為，我們通常會被困在兩個不太有水準的選擇之中，以為除此之外別無選擇。我們要不就是誠實，然後攻擊配偶；要不就是心懷仁慈，決定隱瞞事實。我們要不就是拒絕協助老闆做出較好的決定，然後成為犧牲品；要不就是保持沉默，讓語意庫乾涸，然後保住我們的飯碗。
之所以會造成「非A即B的傻瓜選擇」，原因在於這通常會被預設為唯一可行的兩種選擇。這種二分法的思考是最糟糕的。選擇的人從來不會提出第三種選擇──一種完全不會造成不健康行為的選擇。舉例來說，也許有種方法可以讓我們既誠實又尊重，面對老闆時既能坦率直言，又可確保安全。

那些做出「非A即B的傻瓜選擇」的人完全沒有想到第三種健康的選擇，在他們原有的選擇中，如果照著做，一定會造成悲慘的錯誤。他們也會使用二分法來證明這些不受歡迎的行為是合理的：「如果我要保住自己的正直，就得毀掉這傢伙的個人形象。這方法雖然不夠漂亮，但我確信這樣做是對的。」

＠開放自己，迎向改變

「非A即B的傻瓜選擇」不但會讓我們採取徒勞無功的行動，也會讓我們與「改變」隔絕。這些選擇代表我們的大腦可以用有限的血液輕易解決問題。畢竟，如果我們可以簡單做出「逃跑」或「打架」的決定，誰還需要更有創意的想法？

這些選擇會讓我們合理化自己的攻擊或撤退行為，因而困在無效的策略中。如果我們是唯一懂得保持沉默的人，為什麼要改變我們的行為？「與老闆對抗？你剛剛是從什麼馬車上摔下來嗎？」、「告訴我老婆她管孩子的方式太過集權？不行，我會好幾年沒好日子過。」又如果你是唯一具有一點點正直精神的人，為什麼需要改變？「總要有人將醜陋的真相說出來，這是我唯一對得起自己的方式。」

「非A即B的傻瓜選擇」是一項沒有彈性的取捨，讓我們忘了更有創意地去思考對話的其他方法，也使得我們將自己的愚蠢行為合理化。

那麼，我們該如何由這種將我們困在傷害行為中的反常邏輯中解套呢？

＠尋找兩全其美的方法

最優秀的對話高手會藉由建立一些新選擇來突破「非A即B的傻瓜選擇」。他們讓自己面對一個更困難的問題：將「不是／就是」的傻瓜二分法拓展為重要且難以捉摸的「A與B同時存在」。

首先，釐清你真正想要的。如果你已從「心」開始，那麼，你有了好的開始。如果你知道自己要的是什麼、對他人或在這樣的關係中想得到什麼，那麼你就可以突破「非A即B的傻瓜選擇」這個難題。

「我真正想要我先生做到的是『讓我更能信任』。我已厭倦每每相信他的承諾後，又一次次對這些承諾失望。」

第二，釐清哪些是你不要的。這是建立「A與B同時存在」的關鍵所在。如果脫離這種求勝或保持安全的策略，你最害怕會發生什麼事情？如果你不一直對他人施加過多壓力，會有什麼壞結果產生？如果你不逃避呢？什麼樣的糟糕結果可以讓這遊戲變得吸引人且合情合理？
「我不想要這些無用且激動的對話，這只會產生不好的情緒，無法推動實質的改變。」

第三，讓大腦處理一個較為複雜的問題。最後，將上述兩者帶入「A與B同時存在」的問題中，強迫你去尋找在「保持沉默」或「訴諸暴力」之外，更具創意且具有生產力的選擇。
「我要怎麼跟我先生進行坦誠的對話，讓他獲得我的信任，並且避免營造出不好的感覺或浪費時間？」
看到人們原先困在「非A即B的傻瓜選擇」中，後來嘗試使用「A與B同時存在」來思考後發生的改變，對我們來說是個很有意思的經驗。他們的臉上散發光彩，眼界大開，開始真正地思考。當這些人被問及「真的有方法可以達成這兩種目的嗎」，他們幾乎異口同聲表示相當有可能。

是否有方法可以告訴同儕你真正的擔憂，「同時」又不會對他造成侮辱或冒犯？
是否有方法可以告訴鄰居有關他那讓人困擾的行為，「同時」又不會使他覺得你太過自我中心或過度挑剔？
是否有方法可以告訴你摯愛的人你花錢的方式，「同時」又不會引發衝突或爭論？

＠這一切真的有可能發生嗎？

有些人認為這個思考路線基本上是可笑而不實際的，在他們看來，「非A即B的傻瓜選擇」不是錯誤的二分法，只是反映出悲慘的現實狀況而已。

「你絕不能告訴老闆有關我們即將搬家的事，那會讓你丟掉飯碗。」
請回想凱文的例子。他與我們訪問過的其他意見領袖一樣，都能說出真話，同時顯示對他人的尊重。也許你不知道凱文做了什麼，或你該怎麼做，但無可否認，像凱文這樣的人以及欣賞他的人的確存在。總會有第三種選擇可以讓你為語意庫添加意義，「同時」又可建立關係。

我們（作者們）在現場研討會中，提出在「非A即B的傻瓜選擇」之外還有其他可行方案時，總會有人說：「在別的組織裡，你有可能誠實說出意見，同時被接受；但在我們公司，你絕對會被活生生剝下一層皮！」或是：「如果你想活下去，就必須知道什麼時候該閉嘴。」然後一陣「沒錯！」、「附議！」的呼聲，許多人點頭同意。

一開始，我們認為也許有些地方真的無法讓對話存活，但後來我們學會問這個問題：「你的意思是說，在你認識的人之中，沒有任何一個人能夠漂亮地處理這種高風險的對話溝通，不但讓問題得以解決，同時還能保持關係？」我們心中通常會有這樣一個人選。

＠總結
以下是精於對話的人專注於目標的方式，尤其在棘手的狀況下特別需要。
＃從我開始
＃記住，你可以直接控制的人只有你自己一人。
＃專注於你真正想要的
＃當你發現自己逐漸沉默，或有訴諸暴力的衝動時，停下來將注意力放在你的動機上：
＃問問你自己：「我的行為顯示出我的動機是什麼？」
＃接著，釐清你真正想要的。問問自己：「我要自己做什麼？要他人做什麼？要這段關係做什麼？」
＃最後，問問自己：「如果這是我真正想要的，我應該如何表現？」
＃拒絕「非A即B的傻瓜選擇」

當你考慮清楚自己想要的事物後，小心不要陷入「非A即B的傻瓜選擇」中。
觀察自己，是否要自己在和平與誠實之間選擇、在贏或輸之間選擇等等。
尋找兩全其美的「A與B同時存在」，打破所有「非A即B的傻瓜選擇」。
釐清你不想要的有哪些，將它加入你想要的清單中，接著要求你的大腦開始尋找健康的方式來開啟對話。

第1章 何謂「關鍵對話」？──誰在乎關鍵對話？

因溝通失敗而產生的裂隙將會很快地充滿毒藥、蠢話及曲解。
──帕金森（C. Northcote Parkinson），英國歷史學家、社會學家、經濟學家

第一次聽到「關鍵對話」時，許多人腦中都會浮現這樣的畫面：一群總統、首相或統治者圍坐在一張偌大的會議桌前，針對世界的未來進行激烈辯論。儘管這種討論的確具有廣泛且長遠的影響，但這不是我們想的那種對談。本書中，我們所謂的「關鍵對話」在每一個人身上都有可能發生，這些人際互動充斥在我們的日常生活中，或多或少影響著我們的生活。

那...

【目次】
推薦序　掌握關鍵對話、創造美滿人生　葉微微
推薦序　 史蒂芬．柯維
第1章何謂「關鍵對話」？　誰在乎關鍵對話？
第2章掌握關鍵對話　對話的威力
第3章從「心」開始　如何專注於你真正想要的
第4章學習觀察　如何注意何時安全出現危機
第5章保持安全　如何創造暢所欲言的安全氛圍
第6章主導我的故事　如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話
第7章用STATE法陳述路徑　如何以有說服力而非惱人的方式說話
第8章追溯他人的行為路徑　當他人生氣或沉默時，該如何傾聽
第9章開始行動　如何將關鍵對話轉變為行動及結果
第10章關鍵對話技巧的綜合應用　準備與學習處理關鍵對話的工具
第11章「你說的對，但是……」　棘手個案的建議
第12章改變你的生活　如何將「想法」變成「習慣」
附錄1　關鍵對話討論問題
附錄2　角色扮演：對比法練習
附錄3　角色扮演：追溯他人的路徑
附錄4　角色扮演：STATE法練習
附錄5　活力睿智訓練中心（VitalSmarts）獲獎訓練課程
附錄6　活力睿智訓練中心（VitalSmarts）簡介
附錄7　給讀者的珍貴參考資料

【目次】
推薦序　掌握關鍵對話、創造美滿人生　葉微微
推薦序　 史蒂芬．柯維
第1章何謂「關鍵對話」？　誰在乎關鍵對話？
第2章掌握關鍵對話　對話的威力
第3章從「心」開始　如何專注於你真正想要的
第4章學習觀察　如何注意何時安全出現危機
第5章保持安全　如何創造暢所欲言的安全氛圍
第6章主導我的故事　如何在你生氣、害怕或受傷時保持對話
第7章用STATE法陳述路徑　如何以有說服力而非惱人的方式說話
第8章追溯他人的行為路徑　當他人生氣或沉默時，該如何傾聽
第9章開始行動　如何將關鍵...