麻省理工MIT黃金創業課：做對24步驟，系統性...

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我從28歲創業至今，已12個年頭，創立了五間公司一間餐廳，有的公司在市場上，取得非常好的成績;有的公司也面臨，重重困境和泥沼。創業，畢竟是九死一生的事。對於創業者來說，更是一連串決策過程。若決策錯誤過多，將導致你快速走向失敗。...

摘錄一：導讀──驗證紀律，提高創業成功率 李吉仁
新創事業的質與量，攸關未來經濟成長的動能，而科技帶來的創新機會，更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性；就以美國市值最高的5家公司來看，其中3家（谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書）都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵，過去十年裡，全球興起創業教育與輔導的熱潮，政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等，如雨後春筍般成立，構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去，現在絕對是嘗試創業最好的時機。
儘管如此，創業的成功率仍然很低（通常不會高於10%），這不禁讓我們深思，創業這件事真的能「教」能「學」嗎？如果成功真的可以複製，那失敗率為何還是如此高？還是如阿里巴巴的馬雲所說：「多學習別人失敗的經歷，少學成功經驗」，因為成功的原因太多元，人們只能學習避免重蹈覆轍？
如果這是您的困惑，這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）主任，也是知名的連續創業家，比爾奧萊特（Bill Aulet），基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容，所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言，創業絕非隨興之作，唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律，才會提高創業成功的機率。
不同於其他的創業工具書，本書內容有全球知名的科技創業學府，MIT的成功創業教育經驗背書，應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告，截至2014年，MIT校友共創造了超過3萬家公司，雇用超過4.6萬名員工，年營收總和約1.9兆美元，這個金額若比擬一個國家，可排名全球第十大經濟體。同時，MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高，預期2020年前，平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。
細究書中內容，基本上它是循著精實創業（Lean Startup）的發展步驟，以及商業模式（Business Model）設計的邏輯，以開發出「對的產品」為目標，強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念，建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節，以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。
儘管許多研究發現，創業家不同於常人，其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向（effectuation），而非預期與目標導向（causation），亦即創業者不預測未來，而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險，「就地取材」式地找到（可能非原先預設的）機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力，但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容，掌握目標客戶採購決策過程，以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會，以避免潛在的主觀偏誤，提高創業成功率。換句話說，即使有創業天賦，創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。
由於精實創業的概念性架構，已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用，本書如同提供行動與實踐的工具箱，尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題，若能結合創業情境與導師經驗加以運用，當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡，陸續建立了「台大車庫（NTU Garage）」與「創業加速器（Accelerator）」，便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心，加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師，期望能夠建立有紀律的創業培育模式。
馬雲常說：創業千萬不要「晚上想想千條路，早上醒來走原路」，儘管創業並非科學，但也絕非隨興之作，唯有建立驗證學習的內在紀律，方能早日找到隧道盡頭的曙光！
（本文作者為台灣大學國際企業學系教授，兼台大創意與創業中心主任）


摘錄二：創業課的價值，在於系統化做出「好決策」 鄭至甫

創業是一連串不間斷的決策歷程，如果我們問成功的創業家是如何成功的，多數的創辦人可能都不知其所以然。創業成功不單憑運氣，而是眾多好決策的結果堆疊而成。創業有沒有最佳方程式？我想，這本書給了我們最好的答案！本書的英文原名為Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup，即指引我們以有紀律的方法來實踐創業，若能仔細地管控好每一個步驟，做出好決策，集成的結果就有可能達成預期的目標。

本書的作者比爾•奧萊特是麻省理工學院馬丁•特拉斯特創業中心的總經理，同時也是MIT史隆管理學院的實務教授。他將自身超過25年的商業生涯、三次創業經歷，以及多年的創業教育經驗集大成而著成此書。內容沒有艱深的學理，也不是高調的勵志口號，而是踏踏實實的創業實戰教學。作者透過有系統的分解式步驟教導，分析創新型創業過程中必要考量的因素，更結合了許多的案例，讓讀者能夠在有「紀律」的創業過程中，逐步「計慮（計算思慮）」產品與商業發展。本次再版還附加了習作本，讓讀者能夠按部就班地實踐各步驟，更準確地思慮市場環境與產品開發各環節的決策要點。

從過去自己的創業的經驗與輔導新創團隊的心得中，再再都證明創業沒有捷徑，唯有一步一步紮紮實實的耕耘才是創業成功之道。過去傳統的創業教育常要求撰寫創業計畫書；然而，計畫趕不上變化，既然「變」是常態，那我們該怎麼回應「常變」的環境？本書教我們如何謀定而後動，在不確定的環境下快速學習，敏捷地回應市場的需求。在創業與商業經營的謀略中，最困難的就是如何問一個「好問題」。本書不僅提供各位讀者在創業歷程中的眾多「好問題」，更提出許多「好方法」協助各位做出「好決策」。書中的系統化步驟與思考要點，無論是對新創企業，或是現有企業的新事業開發皆具有高度的參考價值。

創新創業猶如一段以改變世界為目標的進擊旅程，在旅程中有此書的陪伴，將讓諸位有志創業家少走許多冤枉路，少繳許多學費，加速試錯與學習，在不斷驗證與軸轉的歷程中，快速成長。

（本文作者為國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長）

摘錄三：步驟1C：初級市場研究
現在你已經縮小了商機範圍，也該進行市場研究了。直接找客戶談，並觀察他們，你將更清楚感受到到底哪個市場機會最好。
你現在正針對目前尚不存在的產品，尋找新的市場機會，因此，無法仰賴網路搜尋，或是其他研究機構的報告。如果你在任何一份現有的研究報告中，發現你需要的所有資訊，就代表創業時機可能太遲了。你錯過機會之窗敞開的時刻，已經有人比你更早投入那個市場了。
如果不是這樣，那麼你就要去和真實的潛在客戶直接互動，藉此收集大部分資訊，瞭解他們的處境、痛點、機會，以及市場狀況。可惜的是，這道流程幾乎沒有捷徑。雖然你應該盡可能先去瞭解客戶與市場，之後才去和潛在客戶聊聊，但直接和客戶互動來進行研究，是極為重要的，因為其他資訊與知識來源通常流於表面，價值可能極低。
如何和潛在客戶對談。當你和潛在客戶談話時，要鼓勵對方暢所欲言；不要打斷他們或想從中得到承諾。如果潛在客戶感覺到你在試圖推銷，他們的態度就會改變；不是反應冷淡，就是順著你的話說，而不會針對市場提出一些嶄新、不同的想法。也因此，你得到的市場資訊少了，而且獲取的資訊也充滿偏誤。
同樣的，你不該仰賴客戶替你設計產品，或由客戶告訴你如何解決他的問題。研究初級市場的目的，是要瞭解客戶的痛點，據此設計出對客戶有極大價值的解決方案。要達到目的，你必須透徹地瞭解根本問題以及機會之所在，你的方法或許是和他們談談，或甚而觀察他們的行為（這稱為「初級觀察研究」）。做了什麼往往比說了什麼更重要，因為人有時會言不由衷，說出來的話，跟他們的實際作為完全相反。
你會想盡量多和潛在的終端使用者談談，就算不是終端使用者，或許也能提供寶貴建議，或是指點你走上正確的方向。你甚至會發現，自己在區隔市場時，找錯了終端使用者。
以下這些關鍵因素，是收集精準資訊時不可或缺的：
● 你對智識的追求，必須要有高度好奇心。
● 你必須不管在電話上、車子裡，或是飛機上，都勇於收集相關資訊。
● 你必須要有能力傾聽，並讓人願意傾吐。
● 你必須心態開放、摒除偏見，並絕不預設解決方案（詢問，但不鼓吹）。
● 你必須有能力解釋自己推出的產品本質大致為何，但也要保有彈性。
● 你必須投入時間和耐心，來完成這個重要步驟。

以下3件事，則是在執行初級市場研究時，務必謹記的重要原則：
1.你對潛在客戶與他們的需求，不可以有「標準答案」。
2.你的潛在客戶不一定能告訴你「標準答案」。
3.用「詢問」模式和潛在客戶交談，而不是「鼓吹／銷售」模式。傾聽他們要說什麼，而不要試著說服他們買什麼。

組織你的研究。針對每個市場，你要收集的主要資訊類別是：
1.使用者：具體而言，哪些人會買你的產品？終端使用者通常都是你的「擁護者」，產品要順利獲得市場青睞，必須要有這一群人。你已經限縮了終端使用者的範疇，但當你在做初級市場研究時，可能會發現某一類還可以進一步細分。但終端使用者不一定是購買產品的決策者，我們會在第12步「找出客戶的決策單位」時討論這一點。如果你做的是小孩的電玩遊戲，玩遊戲的小孩是你的擁護者，因為他會設法對身為經濟性買家的父母死纏爛打，要求後者掏錢。
2.應用：終端使用者如何使用你的產品？你的創新事業，能大幅改進哪些工作與任務的執行效率？
3.益處：終端使用者在使用你的新產品後，能獲得的實際價值是什麼？這裡講的不是特色或功能，而是具體去看終端使用者從產品中得到的好處。是節省時間，還是節省成本，或是能創造更多利潤？
4.先驅型客戶：在思想先進與新技術等方面來說，哪些人是受人仰賴、最具影響力的客戶？這些也被稱為「燈塔型客戶」（lighthouse customer），因為他們備受推崇，動見觀瞻，大家會看著他們，跟著他們做。這些人能讓你立即賺到市場信任度。有些人把這類客戶稱為「早期採用者」（early adopter），但先驅型客戶不一定是技術發燒友。他們一定是受人尊重，公認為創新且成功的客戶，他們會購買，是因為產品能帶來實質的價值，而不是因為可以拿來吹噓。
5.市場特性：市場裡有哪些因素，會促進或妨礙新技術的採用？
6.夥伴／參與者：你需要和哪些公司合作，才能提供解決方案，以納入客戶的工作流程？這個類別有時和下述的「必要輔助資產」息息相關。
7.市場規模：粗略估計一下，如果你能做到百分之百的市場滲透率，目前的潛在客戶有多少人？
8.競爭：如果有的話，哪些人會做出在實質上或認知上類似的產品？記住，這要從客戶的觀點來看，而不只是你自己認為的就算。
9.必要輔助資產：你的客戶還需要哪些東西，才能拿到「完整的解決方案」，也就是說，才能讓你的產品完全發揮作用？你可能要把自家產品拿來搭配其他製造商的產品，客戶才能輕鬆買到，並完全發揮功用。最低限度，你要找出客戶需要買哪些產品，才能使用你的產品。比方說，如果你是替世嘉（Sega）的遊戲機主機播夢者（Dreamcast）開發遊戲，你的客戶也得先買一台遊戲機主機。既然這款主機已不再發售，那麼客戶購買你產品的市場力道就會受限。
整理資訊最簡單的方法，就是利用矩陣，每個潛在市場商機，是各欄的開頭，各類資訊則置於各列。之後我會以感應科技公司為例，說明如何做出這樣的資訊矩陣。
可能有其他類別的資訊，和你所處的情境相關。而範例矩陣中有些列的資訊，不見得適用於你的處境；但這份通用表格是個很好的起點，你可以視情況修改，以求合用。這份矩陣已經過驗證，幫助過幾百家企業；有些公司加入或刪除某些類別的資訊，讓矩陣更有價值，更適合放在他們特有的背景脈絡下。

摘錄二 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」
由下而上分析
想計算有多少終端使用者符合檔案，最好的方法就是由下而上分析，通常又叫「數人頭」（count noses）。客戶清單、產業組織等等資訊來源，可協助你找出到底有多少客戶，以及每位客戶當中，有多少終端使用者。之所以叫「數人頭」，是因為你非常具體知道客戶是誰，也知道每位潛在客戶在哪裡。

由上而下分析
由上而下的分析，一開始用的是次級市場研究（secondary market research）資料，比方說市場分析報告，以判定符合不同特性的終端使用者各有多少。這類資料通常以倒三角形的方式呈現，包括了所有符合檔案描述的終端使用者，其中分成幾個水平層，最下層人數最少。由上而下的分析法，應用於補足由下而上的分析法，原因有二。其一，在由上而下的分析當中，通常會高估市場裡的終端使用者人數，因為這時你不像在做自己的分析時那麼明確。其二，由上而下的分析做得太多，會導致你把焦點放在試算表，而不是客戶身上；真實的客戶不會藏在試算表欄位裡，至少我是沒看過。
一旦你計算出符合檔案的終端使用者人數，就要判斷每位終端使用者一年可貢獻多少營收。把每位使用者的年營收貢獻乘以人數，就得出每年總市場規模的金額是多少。
一位客戶願意為每位終端使用者付出多少錢？回答這個問題時，你必須做一些假設。盡可能以找到的潛在客戶手中預算當基準。他們目前會花多少錢去滿足產品的需求？他們過去會花多少錢買新產品？你的產品能為他們創造多少價值？
我的總市場規模該有多大？
在這個節點上，如果估計的總市場規模每年不到500萬美元，代表你的新創事業可能還沒找到規模夠大的灘頭堡市場。會有這種結果，最常見的理由是，創業者通常會膨脹自己的市場與預期的市占率。通常市場會比你想像的更小，也無法攻下你認為能得到的市占率。你的顧問、夥伴與投資人都清楚這些事，因此，如果你得出的總市場規模一開始就小，他們會假設真正的規模其實更小。在這麼小的市場裡，很可能難以創造出「正數」現金流，並達到關鍵臨界規模的門檻。
一般來說，總規模介於每年2千萬到1億美元的市場，是很好的標的。超過10億以上的市場，就要小心謹慎。如果你能快速且自信地攻占市場，特別是如果你的產品毛利較高，比方軟體產品、行動應用程式、資訊導向商業模式的毛利率，都可達到90%，而且不需很多員工，初始總規模每年500萬美元的市場，可能就能撐起一家成功的企業。這樣的市場可以創造出「正數」現金流，這是很重要的成績，也是個很好的灘頭堡市場。

摘錄一：導讀──驗證紀律，提高創業成功率 李吉仁
新創事業的質與量，攸關未來經濟成長的動能，而科技帶來的創新機會，更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性；就以美國市值最高的5家公司來看，其中3家（谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書）都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵，過去十年裡，全球興起創業教育與輔導的熱潮，政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等，如雨後春筍般成立，構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去，現在絕對是嘗試創業最好的時機。
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導讀　以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁
作者序 嚴守紀律的創業精神
前言　誰說創業學不來

第0 步 起點　
◦ 開創新事業的3個途徑
◦ 如何從「我有熱情」到「我有構想或技術」？
◦ 尋找創業團隊：創業不是個人秀
◦ 你要從這裡走向何處？

第1 步 市場區隔
◦ 企業的單一充分且必要條件
◦ 創造獨霸的新市場
◦ 「付錢的客戶」讓你迷途
◦ 客戶形態：初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場
◦ 如何做出市場區隔？
◦ 該花多少時間做市場區隔？
◦ 範例

第2 步 選定灘頭堡市場
◦ 選出你的灘頭堡市場
◦ 灘頭堡市場需要再次區隔
◦ 範例

第3 步 建立終端使用者檔案
◦ 為什麼要瞄準人口統計特性？
◦ 你的創業團隊中，有人符合終端使用者檔案嗎？
◦ 範例

第4 步 計算灘頭堡市場的總規模
◦ 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」
◦ 我的總市場規模該有多大？
◦ 範例

第5 步 描繪灘頭堡市場的代言人
◦ 如何選出並描述你的代言人？
◦ 尋找代言人是玩真的
◦ 是否該創造多位代言人？如果是，何時？
◦ 代言人幫你聚焦，釐清什麼該做，什麼不該做
◦ 範例

第6 步 完整的生命週期使用案例
◦ 使用案例應包括哪些項目？
◦ 範例

第7 步 高層次的產品規格
◦ 創造高層次的產品規格
◦ 接下來，製作產品文宣
◦ 範例

第8 步 量化價值主張
◦ 價值主張要契合代言人的優先考量
◦ 比較「目前情況」與「可能情況」
◦ 範例

第9 步 找出接下來的10 位客戶
◦ 如何完成本步驟？
◦ 目前的代言人有代表性嗎？
◦ 處理負面回應
◦ 範例

第10 步 定義核心
◦ 一些核心範例
◦ 如何定義核心
◦ 關鍵核心：智財權或企業文化
◦ 核心和不同競爭位置
◦ 先發優勢並不是核心
◦ 鎖住供應商不是典型的核心
◦ 範例

第11 步 找出競爭位置
◦ 最難纏的競爭對手：客戶現狀
◦ 畫出競爭位置圖
◦ 範例

第12 步 找出客戶的決策單位
◦ 決策單位裡的主要角色
◦ 決策單位裡的其他角色
◦ 如何判定決策單位？
◦ 範例

第13 步 畫出取得付費客戶的流程
◦ 如何畫出流程？
◦ 預算與採購權力
◦ 時間是重點
◦ 消費客戶與企業客戶
◦ 範例

第14 步 計算後續市場的總規模
◦ 如何計算廣義的市場總規模？
◦ 範例

第15 步 設計商業模式
◦ 訂價不是商業模式
◦ 設計商業模式的關鍵要素
◦ 免費不是商業模式
◦ 一般商業模式類別
◦範例

第16 步 設定價格結構
◦ 基本訂價概念
◦ 範例

第17 步 計算客戶終身價值
◦ 計算客戶終身價值的關鍵輸入項目
◦ 如何計算客戶終身價值？
◦ 計算客戶終身價值：「小玩意」加上維修年費
◦ 重要考量
◦ 範例

第18 步 畫出銷售流程，爭取客戶
◦ 取得客戶成本的4大因素
◦ 銷售流程隨著時間改變
◦ 如何畫出銷售流程？
◦ 銷售流程比一比
◦ 範例

第19 步 計算客戶取得的成本
◦ 客戶取得的成本為什麼重要？
◦ 「誤算」客戶取得成本：由下而上的觀點
◦ 正確計算客戶取得成本：由上而下的觀點
◦ 如何降低客戶取得成本？
◦ 範例

第20 步 找出關鍵假設
◦ 如何辨識關鍵假設？
◦ 範例

第21 步 檢驗關鍵假設
◦ 動手檢驗假設
◦ 假設範例：學生團隊

第22 步 定義最基本可行的商業產品
◦ 最基本可行的商業產品3條件
◦ 範例

第23 步 證明「狗愛吃狗食」
◦ 範例

第24 步 發展產品計畫
◦ 範例

結語 經營不止24個步驟
謝辭

【各界好評】
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作者序 嚴守紀律的創業精神
前言　誰說創業學不來

第0 步 起點　
◦ 開創新事業的3個途徑
◦ 如何從「我有熱情」到「我有構想或技術」？
◦ 尋找創業團隊：創業不是個人秀
◦ 你要從這裡走向何處？

第1 步 市場區隔
◦ 企業的單一充分且必要條件
◦ 創造獨霸的新市場
◦ 「付錢的客戶」讓你迷途
...