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★暢銷書《富足》作者　彼得．戴曼迪斯
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新世界的新遊戲規則
一九八○年代末，摩托羅拉公司分拆出一家名為銥星（Iridium）的公司，一般將此舉譽為掌握新興手機產業的前瞻行動。摩托羅拉比其他業者更早認清，市中心因為人口密度高，要執行昂貴的行動電話解決方案相對容易，但是大城市的外圍地區並沒有類似的可行方案，更別提農村地區了。摩托羅拉估算了一下，認定手機基地台的成本──每座大約十萬美元，而且不包含頻譜使用率限制，以及生產磚頭般大小的手持裝置的龐大開支──意味著要覆蓋整個地區的大半面積，費用會太過昂貴。
但一種更極端、但更有利潤的解決方案，很快地出現了：一個由七十七顆衛星（銥在元素週期表中是第七十七個化學元素）組成的星系在低軌道覆蓋整個地球，並且以單一價格提供行動電話通訊服務──不論地點位在何處。此外，摩托羅拉得出結論：在已開發國家中，只要有一百萬人付三千美元購買一部衛星電話，再加上每分鐘五美元的使用費，這個衛星網路很快就會賺錢。
當然，現在我們都知道耗費投資人五十億美元的銥星計畫徹底失敗。事實上，這個衛星系統在甚至還未被部署好的時候就注定失敗，成為技術創新的最大受害者之一。
銥星計畫失敗背後有好幾個原因：甚至在摩托羅拉發射衛星期間，架設手機基地台的成本就開始下降；網路速度按數量級（orders of magnitude）增加，手持裝置的尺寸變小，價格也變得便宜。平心而論，並非只有銥星判斷錯誤，競爭對手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯了相同的根本錯誤。事實上，到最後由於押錯注，誤以為技術變革的速度太慢，跟不上市場需求，超過一百億美元的投資付諸流水。
二○○○年推動銥星收購案的丹．科盧西（Dan Colussy）表示，這次慘敗的原因之一是該公司拒絕調整商業假設。他回憶：「在系統開始運作的十二年前，銥星的商業計畫就已經鎖死了。」那是很長一段時間，就因為時間太長了，幾乎不可能預測到衛星系統最後部署完畢時，數位通訊的發展水平會到達什麼樣的地步。因此，我們將此稱為「銥星時刻」（Iridium Moment）──使用線性工具和過時的趨勢來預測速度越來越快的未來。
另一個「銥星時刻」是資料詳盡的柯達公司（Eastman Kodak）個案，這家發明數位相機又拒絕數位相機的公司在二○一二年宣佈破產。就在柯達關門大吉的同一時間，營運三年、員工僅十三人的新創公司Instagram，被臉書（Facebook）以十億美元收購。（諷刺的是，當時柯達還擁有數位攝影的專利。）
銥星的失策，以及從柯達到Instagram的劃時代產業變革，並非獨立事件。對許多名列《財星》五百大的美國企業來說，競爭已不再是來自中國和印度。正如戴曼狄斯所指出，如今的競爭越來越多來自於那些由兩個人在車庫成立的新創公司，而且這種新創公司是利用指數型成長技術來擴展。YouTube從一家由查德．赫利（Chad Hurley）個人信用卡提供資金的新創公司，轉變到後來由谷歌以十四億美元收購，整個過程不到十八個月。酷朋（Groupon）從構想一躍而為市值六十億美元的公司，歷時不到兩年。優步目前市值將近一百七十億美元，是兩年前市值的十倍。我們正在目睹商業界以前所未見的速度擴張、創造價值的新類型組織。
歡迎來到指數型組織的新世界。就像柯達，在這個新世界，不論是歷史、規模或名聲，甚至是目前的銷售額，都無法保證你明天是否還會存在。另一方面，如果你能建立一個可以充分擴張、快速發展且具有智慧的組織，你也能享受過去無法達到的高度成功──指數型的成功。而且，這一切只需要最低限度的資源和時間。
我們已進入十億美元級新創公司的時代，很快還會進入兆美元級公司的時代，屆時，頂尖的公司和機構將會以近乎光速運作。如果你也還沒有轉型為指數型組織，情況看來，不僅是你的競爭對手會快速超前，而且就像柯達一樣，你會以極快的速度被人遺忘。
二○一一年，巴布森奧林商學院（Olin Graduate School of Business）預測現有的《財星》五百大企業中，有四○％會在十年內消失。耶魯大學的理查．福斯特（Richard Foster）估計，標準普爾五百指數（S&P 500）中的上市公司平均壽命，已從一九二○年代的六十七年縮短為現在的十五年。而且這些巨型公司的壽命未來甚至會更短，因為它們不僅被迫與新類型的企業競爭，而且會──彷彿一夕之間──被徹底消滅。新類型的公司會運用包括群組軟體（groupware）、資料探勘（data mining）、合成生物學和機器人學等指數型技術的威力。就像谷歌的崛起所預示的，這些新型企業的創始人將會在可預見的未來成為世界經濟的領袖。


加倍下注並非上策
在大部分可考的歷史中，一個社區的生產力源自內部的人力：男性和女性負責狩獵、採集和建造，孩童負責幫忙。如果收割作物或是狩獵的人手增加一倍，社區就能使產出加倍。後來人類開始馴養牛馬等牲畜，產出進一步提高，但這個等式依然是線性的──牲畜加倍，產出就加倍。
隨著市場資本主義形成以及工業時代展開，產出進行了一次大躍進。現在一台機器能做十匹馬或一百個勞工的工作，而操作這台機器只需要一個人。運輸乃至於配送的速度先是增加一倍，接著又在人類歷史上首次增為三倍。
增加的產出為許多人帶來了繁榮，最後使得生活水準出現多方面的進步。從十八世紀末開始至今──主要因為工業革命和現代科學研究實驗室的交匯──人類的壽命延長一倍，世界上每個國家的人均財富淨值經過通貨膨脹調整後變為三倍。
在這個最新的人類生產力階段，限制成長的因素已經從人類或動物的數量，轉變為機器的數量和部署的資本支出。將工廠數量增加一倍，意味著產出將提高一倍。企業變得越來越龐大，而且如今已遍及全球。規模擴大使得企業的全球影響力增加，也更有可能主導產業、最後獲得持久且獲利豐厚的成功。
但這樣的成長需要時間，而且通常需要龐大的資本投資。這一切所費不貲，而且大規模招聘行動的複雜性，以及設計、建置和提供新設備所遇到的困難，意味著企業的執行時程表仍然動輒要花上七、八年。執行長和董事會時常會像「銥星」這樣，將公司押注在需要巨額資本投資（以數億或數十億美元計算）的新方向上。製藥、航太、汽車和能源公司經常作一些好幾年可能都看不到報酬的投資。
雖然這是可行的做法，但絕非上策。太多資金和寶貴人才被侷限在長達十年的專案中，而且幾乎要等到專案失敗那一刻，才能評估它成功的可能性。這一切意味著龐大的浪費，不僅失去追求其他構想的潛力，也失去能夠造福人類的機會。
這是既不可持續，也不可接受的情況，尤其是當二十一世紀的人類面臨的挑戰，需要運用我們一切想像力和創新的時候更是如此。一定有更好的方法來自我組織。我們已經了解如何擴張技術，現在該是了解如何擴張組織的時候了。這個新時代急需不同的解決方案來建立新企業、提高成功率，以及解決眼前的挑戰。
那項解決方案就是指數型組織。


指數型組織
我們從指數型組織的定義說起：

指數型組織（Exponential Organization, ExO）是影響力（或產出）異常大的組織，比起其他類型組織至少大十倍，因為指數型組織運用了新的組織技巧，能夠發揮「加速技術」的效益。

指數型組織的建立，不是以大量人力或是大型實體工廠為基礎，而是根據資訊科技，將原本實體的東西轉化為數位、隨選（on-demand）世界中的東西。
觸目所及之處，你都可以看到這種數位轉變：二○一二年，全美九三％的交易已經數位化；尼康（Nikon）等實體設備公司看到自家的相機迅速被智慧型手機上的相機取代；地圖和地圖集製造商被麥哲倫ＧＰＳ系統（Magellan GPS system）取代，而麥哲倫ＧＰＳ系統又被智慧手機的感應器取代；書籍和音樂收藏轉變成手機和電子書應用程式。同樣地，中國的零售商店被崛起的電子商務科技巨頭阿里巴巴（Alibaba）取代，大學受到edX和Coursera等磨課師（MOOC，大規模網路免費公開課程）的威脅，而特斯拉Ｓ（Tesla S）與其說是車子，倒不如說是配備輪子的電腦。
六十年以來，摩爾定律（基本上是指運算能力的性價比每十八個月左右就會翻倍）已獲得充分證實。一九七一年時，原始的電路板只能搭載兩百個晶片；如今技術已有長足進步，相同的實體空間內可以實現每秒數兆次（TF）的浮點運算效能。這種穩定、異常且看似不可能的發展速度，讓三十多年來研究此一現象的未來學家庫茲威爾，提出四項特有的觀察意見：

第一，戈登．摩爾（Gordon Moore）在積體電路中所發現的倍增模式，適用於任何資訊科技。庫茲威爾將此稱為加速回報定律（Law of Accelerating Returns, LOAR），並指出運算能力中的倍增模式可以一直追溯到一九○○年，比摩爾最初發表的時間早得多。
第二，加速推動這個現象的動力是資訊。一旦任何領域、專業、技術或產業變得能夠由資訊促成，並且受到資訊流的推動時，它的性價比每年會開始增加大約一倍。
第三，那種倍增模式一旦展開就不會停止。我們使用目前的電腦設計出更快的電腦，而這種電腦接著又會建置出更快的電腦，以此類推。
最後，現在一些關鍵技術都是由資訊促成，並且遵循相同的路線。那些技術包括人工智慧、機器人學、生物技術和生物資訊學、醫學、神經科學、資料科學、３Ｄ列印、奈米技術，甚至是能源的某些層面。

在人類歷史中，我們從未見過這麼多技術以如此快的速度發展。既然我們都是用資訊促成周遭的一切事物，庫茲威爾加速回報定律的影響必定會很深遠。還有，當這些技術出現交集時（例如，利用深度學習的人工智慧演算法來分析癌症試驗），創新的步調甚至會進一步加快。每次交集都會給這個等式增加一個乘數。
阿基米德（Archimedes）曾經說：「給我一根夠長的槓桿，我就能移動世界。」簡而言之，人類現在得到有史以來最長的一根槓桿。
庫茲威爾的加速回報定律和摩爾定律於許久以前就突破了半導體的限制，並且在過去五十年裡讓人類社會徹底改變。現在，「指數型組織」這個人類文化和企業加速現象的最新化身，正在全面改寫商業和現代生活的其他層面，並且如火如荼飛快地將「線性組織」的舊世界遠遠拋在後面。那些未能加入行列的企業，很快就會和銥星、柯達、拍立得（Polaroid）、飛歌（Philco）、百視達（Blockbuster）和諾基亞（Nokia），以及許多其他曾經盛極一時、但未能因應快速技術變革的產業龍頭一樣，被丟到歷史的垃圾堆中。
在後續篇幅中，我們會概述指數型組織的關鍵內部屬性和外部屬性，包括它的設計（或是缺乏設計）、聯絡管道、決策協定、資訊基礎設施、管理、哲學和生命週期。我們將會探索指數型組織在策略、結構、文化、流程、營運、系統、人員和關鍵績效指標等方面有何不同，我們也會討論，企業擁有所謂的宏大變革目標（Massive Transformative Purpose，ＭＴＰ，我們稍後會深入定義這個詞彙）為何至關重要。接著我們會檢視如何推出屬於指數型組織的新創公司，如何在中型市值公司裡採用指數型組織做法，以及如何修改這種做法以適用於大型組織。
我們的目標不是把這本書變成理論書籍，而是為讀者提供建立和維持指數型組織的指南。我們提供實際、指導性的觀點，讓讀者了解如何組織一個即使面臨現今速度加快的變動也能夠保持競爭力的企業。
雖然我們將會提出的許多構想可能看似極度創新，但它們早在十年或更久以前就已經暗中存在。我們在二○○九年首次認為指數型組織典範是一種微弱訊號（weak signal），並且在之後的兩年期間注意到，有些新組織都遵循某個特定模式。二○一一年，未來學家保羅．沙佛（Paul Saffo）建議伊斯梅爾撰寫本書，我們過去三年裡一直在認真研究指數型組織模式。為此，我們進行了以下工作：

重閱六十部經典的創新管理著作，這些書籍的作者包括約翰．哈格爾（John Hagel）、克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）、艾瑞克．萊斯（Eric Ries）、蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）、詹姆斯．柯林斯（James Collins）、金偉燦（W. Chan Kim）、雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）和麥克．庫斯瑪諾（Michael Cusomano）。
根據我們的意見調查和架構，採訪《財星》兩百大企業中數十家公司的高層主管。
採訪或研究九十位頂尖創業家和具有遠見的人士，包括馬克．安德森（Mark Andreesse）、史帝夫．富比士（Steve Forbes）、克里斯．安德森（Chris Anderson）、麥克．米爾肯（Michael Milken）、保羅．薩佛、菲利浦．羅斯德（Philip Rosedale）、亞莉安娜．赫芬頓（Arianna Huffington）、提姆．奧萊利（Tim O'Reilly）和史蒂夫．尤爾韋松（Steve Jurvetson）。
探索全世界一百家成長最快速且最成功的新創公司的特點，其中包括獨角獸俱樂部（Unicorn Club）的成員，以了解這些公司擴展時所採用的共通手法。獨角獸俱樂部是愛琳．李（Aileen Lee）對市值達十億美元的新創公司群所作的命名。
我們回顧奇點大學核心教職成員的演講，並且針對他們在各自領域的邊陲看到的加速現象，以及那種加速現象可能會如何影響組織的設計，搜集他們的關鍵見解。

我們不敢聲稱已找到所有的答案，但根據我們自己的經驗（包括好與壞的經驗），我們相信可以針對這個超級加速創新與競爭的時代，以及這個新世界呈現的新機會（和責任），提供管理團隊極為關鍵的見解。如果我們無法保證你獲得成功，至少能讓你進入正確的競爭環境，並讓你知道新的遊戲規則。這兩項優勢，再加上你本身的主動性，就會讓你更有機會在指數型組織的新世界中成為贏家。

新世界的新遊戲規則
一九八○年代末，摩托羅拉公司分拆出一家名為銥星（Iridium）的公司，一般將此舉譽為掌握新興手機產業的前瞻行動。摩托羅拉比其他業者更早認清，市中心因為人口密度高，要執行昂貴的行動電話解決方案相對容易，但是大城市的外圍地區並沒有類似的可行方案，更別提農村地區了。摩托羅拉估算了一下，認定手機基地台的成本──每座大約十萬美元，而且不包含頻譜使用率限制，以及生產磚頭般大小的手持裝置的龐大開支──意味著要覆蓋整個地區的大半面積，費用會太過昂貴。
但一種更極端、但更有利潤的解決方案，很快地出現...

彼得．戴曼狄斯（Peter H. Diamandis），X PRIZE基金會創始人暨董事長

歡迎來到如指數般快速變動的時代，這是史上最令人驚異的時代。
在隨後的篇章中，薩利姆．伊斯梅爾（Salim Ismail）將會帶領你一窺這個新世界的面貌，以及它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾是我的同事與朋友，他在「組織的未來」議題上是領先的思想家和實踐家之一。他對許多執行長和創業家進行研究和訪談，這些人領導的公司運用一組新問世的外部因素，使得他們的組織以數倍於一般公司的正常成長速度擴張。伊斯梅爾深入思考並分析現有的組織需要以何種方式因應調整，我認為對那些想要在這個顛覆式變動的時代中繁榮發展的執行長和高階主管，最佳引導者非他莫屬。
無疑，對執行長、創業家──以及更重要的，對未來的高階主管──而言，《指數型組織》既是發展策略圖，也是生存指南。恭喜你獲得讓你達到目前職涯地位的成就，但是容我提前警告你，那些技能已經過時。對有志在這場競賽中保持競爭力、避免出局的人來說，本書的概念及其所激發的對話，是新的通用語言。在現今的企業界，有一種新型的有機體機構──指數型組織──到處蔓延，如果你不了解它、為它做好準備，並且最終變成它，你就會被破壞。
指數型組織的概念最早在奇點大學（Singularity University）出現，奇點大學是我在二○○八年與著名的未來學家、作者、以及由谷歌（Google）創業家轉為人工智慧主管的雷．庫茲威爾（Ray Kurzweil）共同創立，目標是建立新類型大學。奇點大學經常更新課程，所以從未得到評鑑認可，但這並不是因為我們不用心，而是課程變動的速度太快。奇點大學只關注那些成功運用摩爾定律（Moore’s Law）的指數型成長領域（或是加速發展的技術），例如無限運算、感應器、網路、人工智慧、機器人學、數位製造、合成生物學、數位醫學和奈米材料。根據計畫和期望，我們的學生會成為世界頂尖的創業家和《財星》雜誌（Fortune）五百大企業的高階主管。我們的使命是：協助人們正向影響十億人的生活。
創立奇點大學的構想，是在二○○八年九月的「創立大會」（Founding Conference）中首次形成。對於那場在矽谷的美國國家航空暨太空總署（NASA）艾姆斯研究中心（Ames Research Center）舉行的活動，我記得最清楚的就是，在活動第一天的尾聲，Google共同創始人賴利．佩吉（Larry Page）發表的即興演說。佩吉在大約一百位與會者面前慷慨激昂地發表演說，呼籲這所新大學應該專注於解決全世界最重大的問題上：「我現在有一個固定使用而且非常簡單的衡量標準：你正在從事能改變世界的事情嗎？是或不是？九九．九九九九九％的人提出的答案都是『不是』。我認為，我們需要訓練人們懂得如何改變世界，顯然技術是達到該目標的方法。那是我們過去看到的情況；那是推動一切改變的因素。」
聆聽佩吉演講的聽眾當中，包括了曾經執掌雅虎（Yahoo）企業內創業育成中心Brickhouse的伊斯梅爾。他也受到那段話吸引，在幾週內就加入奇點大學，成為該校的創始執行董事。伊斯梅爾曾經主掌數家新創公司，經歷了企業草創初期經常會碰到的危機，並且在奇點大學得以擁有今日榮景之中扮演關鍵角色。但或許最重要的是，伊斯梅爾整合各種想法與個案研究在奇點大學講授，把成果編製成新類型企業的一個願景：相較於區區十年前的企業，這種新類型企業將以十倍的性價比營運。
我很榮幸能協助建構指數型組織展現的屬性、概念和實務，並與伊斯梅爾、尤里．范吉斯特（Yuri van Geest）和麥克．馬龍（Michael Malone）一起發展、闡述本書。我們非常幸運能夠共同研究與藉此了解，各種加速發展的技術是如何改變國家、產業、乃至於全人類的道路，並揭示出伊斯梅爾為指數型企業主管提供的「指南」。前面幾章描述的內容，有一部分出自我與史蒂芬．科特勒（Steven Kotler）合著的《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》（Abundance: The Future Is Better Than You Think），這部分表達了我們所有人到頭來可能面臨的處境，但是書裡大半的內容是關於現今的企業以及它們需要如何朝目標前進。
伊斯梅爾的合著者們也值得肯定。首先是范吉斯特，他是奇點大學畢業生、全球行動領域的頂尖專家，以及熱中於指數型技術和趨勢的學生。范吉斯特擁有組織設計的背景，而且初期就大幅參與這項專案。其次是高科技領域的資深記者馬龍。馬龍不僅是世界級的科技記者，而且也發明了本書問世之前兩種具有影響力的組織模式：虛擬公司（Virtual Corporation）和多變組織（Protean Organization）。
伊斯梅爾對指數型組織抱持的見解相當有力。幾股強大的力量在世界崛起──指數型技術、DIY創新者、群眾募資、群眾外包，以及「竄起中的十億人」（the rising billion）*──讓我們有力量解決許多世界上最龐大的挑戰，同時具有潛力滿足未來二、三十年每個男人、女人和兒童的需求。這些力量現在讓規模越來越小的團隊，有能力執行以往只有透過政府和巨型企業才能做到的事情。

*編注：指眾多最底層、最貧窮的十億人，終於開始與全球經濟接軌。此說法出自《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》。

接下來的六年裡，三十億新人將會加入全球經濟，這一點的相關性可以分為兩方面。首先，這三十億人代表了一個以前從未購買過任何東西的新消費者群體，因此他們代表一股能延伸到數十兆美元等級的新購買力。如果他們不是你的直接顧客也別擔心，他們可能是你顧客的顧客。其次，這群「竄起中的十億人」是新的創業階級，他們的動力來自最新一代的網路科技──從谷歌和人工智慧，到３Ｄ列印和合成生物學的一切。我們將會目睹創新速度的爆炸性成長，會有數百萬名新的創新者開始試驗和上傳他們的產品和服務，並推出新的業務。如果你認為近年的創新速度已經夠快，讓我告訴你：好戲還在後頭。
現在唯一不變的是改變，而且改變的速度正不斷加快。你的競爭對手不再是海外的多國企業，而是位於矽谷或孟買某間車庫裡的男孩或女孩，他們利用最新的線上工具設計嶄新創作，並且在雲端列印。
不過，問題依舊存在：你要如何才能夠控制這種創造力？你要如何建構一個企業，讓這個企業和投効它的人才一樣敏捷、熟練和創新？你要如何在這個加速的新世界中競爭？你會如何規劃企業的擴張？
答案就是指數型組織。
你沒有太多選擇，因為在許多（而且很快就會變成大多數）產業裡，那種加速的情況已經展開。我最近開始講授所謂的六Ｄ：數位化（Digitized）、欺騙性（Deceptive）、破壞性／顛覆性（Disruptive）、消滅實體（Dematerialize）、消滅營收（Demonetize）和大眾化（Democratize）。
任何變成數位化（我們的第一個「Ｄ」）的技術，都會進入一段「欺騙性」的成長期。在指數型成長的初期，小額數字的倍增（○．○一、○．○二、○．○四、 ○．○八），基本上看起來全都像零。不過，一旦它達到曲線的曲點，你只需翻十次就能達到一千倍，二十次可以達到一百萬倍，三十次可達十億倍。
這麼快速的成長說明了破壞性，第三個Ｄ。你將在本書中看到，一旦某項技術變得具有破壞性／顛覆性，就會消滅實體，代表你不會再實際攜帶ＧＰＳ、攝錄影機或閃光燈。ＡＰＰ下載到智慧型手機後，上述裝置就會被消滅；－旦那種情況發生，這項產品或服務的營收就會被消滅。因此，優步（Uber）正在消滅計程車行的營收，而克雷格列表（Craigslist）已將分類廣告的營收消滅，並且在過程中打垮一大批報紙。
這一切的最後步驟就是大眾化。三十年前，如果你想要接觸十億人，就必須成為可口可樂（Coca-Cola）或奇異電氣（GE）這種員工遍及一百個國家的公司。如今，你可以是個小夥子，在一個車庫裡把應用程式上傳到幾個關鍵平台。你接觸人群的能力已經大眾化了。
伊斯梅爾和團隊從第一線觀察到的，以及你在閱讀本書時將會逐步了解的是，依照目前的配置，現今的商業、政府或是非營利企業，全都無法跟上這六Ｄ設定的速度。想要跟上腳步，將需要某種全新的東西，也就是針對組織的一個新願景：這種組織和新世界一樣具有科技智慧、適應性和包容性（不僅包含員工，也包含廣大社交網絡中的數十億人），會在新世界裡運作──並且最終會轉變。
那個新願景就是指數型組織。

彼得．戴曼狄斯（Peter H. Diamandis），X PRIZE基金會創始人暨董事長

歡迎來到如指數般快速變動的時代，這是史上最令人驚異的時代。
在隨後的篇章中，薩利姆．伊斯梅爾（Salim Ismail）將會帶領你一窺這個新世界的面貌，以及它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾是我的同事與朋友，他在「組織的未來」議題上是領先的思想家和實踐家之一。他對許多執行長和創業家進行研究和訪談，這些人領導的公司運用一組新問世的外部因素，使得他們的組織以數倍於一般公司的正常成長速度擴張。伊斯梅爾深入思考並分析現有的組織需要以何種方式因...

PART ONE 探索指數型組織
第一章 受資訊啟發
第二章 兩家公司的故事（Navteq、Waze）
第三章 指數型組織
第四章 在組織型組織內部
第五章 指數型組織的意涵

PART TWO 建立指數型組織
第六章 如何創立指數型組織
第七章 指數型組織與中型市場公司
第八章 大型組織如何蛻變成指數型組織
第九章 大公司如何適應指數型組織的時代
第十章 指數型高階主管

附錄　指數型組織商數評量表

PART ONE 探索指數型組織
第一章 受資訊啟發
第二章 兩家公司的故事（Navteq、Waze）
第三章 指數型組織
第四章 在組織型組織內部
第五章 指數型組織的意涵

PART TWO 建立指數型組織
第六章 如何創立指數型組織
第七章 指數型組織與中型市場公司
第八章 大型組織如何蛻變成指數型組織
第九章 大公司如何適應指數型組織的時代
第十章 指數型高階主管

附錄　指數型組織商數評量表