◎前言：動一動你的腦！
前言：動一動你的腦！
「你不會想一想再做嗎？！」
「拜託，用點大腦好不好！」
這兩句話在日本的職場中，大概可以列入主管與部屬對話排行榜的前三名吧？到底類似這樣的對話一天要出現幾次呢？讓我們推估一下。
日本的就業人口大約有六千萬人，其中有主管與部屬的從屬關係（指兩人以上）的職場工作者就占了八成。不管工作形態為何，這些被說成是沒動腦的人，幾乎多數都是別人的部屬（如果董事長不算在內的話，那所有員工都是部屬）。前面那兩句話有人可能一天要被主管念個兩三次，但也有人可能從來沒被念過，假設做部屬的平均每三天要被念一次的話，那表示在日本的某些角落，一天之內就會有一千萬次以上這樣的對話。
那麼，「想一想」和「用點大腦」的具體行動又是什麼呢？
對於這個問題，我猜說得出所以然的人很少。對主管來說，文章開頭所提到的那些抱怨總會念個兩句，但我想很少人能夠跟部屬清楚解釋「應該要怎麼做」。
如果連破口大罵的人，自己都說不清楚、講不明白；那麼，被罵的人更不可能知道怎麼解決。因此，我希望藉由這本書——《為什麼你不再問「為什麼？」：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白！》，針對這些每天要在全國職場中發生成千上萬次的場景，提供個人看法以做為各位參考。
為了具體說明如何「動腦思考」，本書用以下兩大重點做為陳述。
第一是徹底比較「曾經動腦思考」與「不曾動腦思考」的不同，找出「動腦思考」的特徵。我將這種懂得「動腦思考」的類型稱為「Why型思考」，這也是本書的討論主題，與另外一種完全不同的停止思考的類型，簡稱「What型思考」（雖然這個類型也包含「思考」二字，但是，指的沒有動腦思考的狀態）進行比較。
此外，我在書中將習慣Why型思考的人（就字面意義）暱稱為「Why型人」，而將What型思考的人（指對於交代事項只會聽命行事的習性）暱稱為「What型人」，並比較這兩種類型的行為特性。
本書第二個重點是實例的應用，我個人因為工作的關係，每天在穿梭於職場與客戶之間，因此能夠跳脫純粹理論的觀點，用自己的實際經驗說明如何達到Why型思考的境界。
我在書中列舉各種職場中可能發生的場景比較兩者的差異，藉此讓讀者了解不同思考類型所引發的做事方法，同時針對文章開頭的那些問題詳細說明。
Why型思考的基本概念，誠如字面上的意思，就是指對所有事物「存疑」的態度。就拿「連續問五次『為什麼？』」（譯註：出自豐田生產方式創始人大野耐一的名言，他提倡面對問題時，不能只看問題表面，至少要問五次「為什麼？」找出問題的真正原因。）這句經典名言為例，如果某人長期以來被灌輸做任何事都應該養成問「為什麼？」的習慣，凡事追根究柢，就某種程度而言，提問「為什麼？」就會是一件理所當然的事。
為什麼我會特別提到這個眾所周知的經典論調呢？這是因為這種方法雖然在解決問題上，有其中心思想與基礎概念，但是，卻也有知易行難的缺點。因此，本書中我將延續以上兩大重點進行討論。
如果各位看一看周遭的話，應該不難發現，日本職場正瀰漫一股「What型症候群」。
所謂的「What」，是指實際發生的事物或眼睛看得到的狀況等；而「Why」是指發生這些狀況的原因、真正的原因或事物的理念、原則與本質等。
舉例來說，像是有些單位明明沒有特別的原因，卻習慣比照往年編列或執行預算；有些業務考察有前往的地點，卻沒有為什麼要這麼做的目的；有些人只會遵守規則按照使用手冊操作，卻不知道如何臨機應變；有些接單型的業務員聽命行事，卻不知道提供建議給客戶；有些主管對於部屬的提案，總是以「過去從來沒有成功過」敷衍搪塞；有些部屬被動消極，說一動、做一動，凡事只求「少做少錯，不做不錯」；有些企畫徒具形式，內容空洞、不知所云；有些簡報完全不考慮聽者立場，只強調商品優點老王賣瓜、自賣自誇；有些資料厚重冗長，卻言之無物等。
像這樣的現象簡直族繁不及備載，追根究柢，這就是罹患「What型症候群」的病徵。
以上所舉的案例，並非只有職場才會發生。
事實上，在其他地方也隨時可見這樣的場景，比方說，公部門一些陳年政策，常常因為「蕭規曹隨」而繼續存在；「垂直型的行政體系」跟不上時代的變化；學生只在意出席率而忘了上課的目的；或是升學主義掛帥，成績凌駕一切價值等，可見除了商界以外，到處都看得到「What型症候群」的身影。
二十世紀的日本以「歐美」為借鏡，要求正確且迅速地執行某種程度的既定事項。因此，學校只教我們怎麼死背正確答案，養成大家只會「What型思考」；但是，隨著社會環境不斷的變化，過去的方法已經無法跟上時代的變化。
創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在他的成名作《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma，中譯本由商周出版）一書中，曾針對創新詳加闡述。書中所提及的重要概念為「這一代的改革創新，可能成為下一代的負債」。
無庸置疑地，戰後日本所打造的榮景要歸功於教育體系；但是，如果不能有效應用的話，過去的成功關鍵可能成為現在的負擔。這是因為過去的教育體系教出大量只會聽命行事、依循前例的「What型人」，而且，還非常優秀。
如今，日本面臨高齡社會日趨嚴重的內憂，以及新興國家急起直追的外患，迫使日本政府必須顛覆原本的模式，方能有效因應。我個人認為，首先應從「改變思考脈絡」做起，而其中之一就是「從What型思考轉型為Why型思考」。
那麼，到底該怎麼做，才能培養Why型思考呢？
所謂Why型思考，是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢？最具代表的思考方法，就是針對所有事物追問「為什麼？」的精神。
長期以來，日本社會對於愛問「為什麼？」的成年人是很感冒的，因為普遍認為，愛問「為什麼？」是小孩的專利，大人只要凡事「做就對了」，不要追問原因。但是，日本現在缺乏的不就是這種「問題寶寶」嗎？
現在日本人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力，而是知道如何簡單蒐集資訊，同時「思考」的人。
用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣，而這種習性最後會濃縮成「為什麼？」三個字。換句話說，這個習性會在「為什麼？」這三個字上集大成。
事實上，我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。
嚴格來說，在我還是學生與社會新鮮人的那幾年，都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機，是我三十多歲從事管理顧問開始，所以，我算是那種大器晚成的Why型人。
我認為，正因為上述的背景，讓我了解這兩種立場的不同；因此，我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考，也知道轉型之後，伴隨而來的是擴展視野、個人成長，同時，更令人振奮與快樂（當然也有麻煩的時候）。所以，我想由我來介紹如何培養Why型思考，會更具說服力。
What型人認為，同樣一件事不論由誰來做，都是相同的結果；但是，Why型人認為，能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此，Why型人與What型人看出去的世界截然不同。
我希望藉由本書，能喚起更多讀者關心Why型思考的議題，親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」，進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。
最後，謹將本書獻給日本全國的主管與部屬。同時，期盼在若干年後，能夠培育許多Why型人，並且充分應用Why型思考，帶領日本成為世界龍頭。
2010年7月
☆第5章 Why型思考在職場中的應用案例
◎5-1解決問題與Why型思考
Why型思考不僅可以幫助我們掙脫停止思考的狀態，並且可以藉此改變我們對事物的看法。接下來，我將列舉一些職場上的實際案例介紹Why型思考的應用與功效，並且提供一些更具效果的方法教導各位，如何從只看事物表象的What型人轉型為追根究柢的Why型人。
以下的案例，都是職場上常見的場景：
◆接單型業務員與提案型業務員的差異
首先，讓我們來看看如何應用Why型思考解決問題。以職場上常見的問題為例，說明What型人與Why型人在處理過程與結果有什麼不同。
以下案例，我將兩位主角的關係定義為「客戶與業務員」。比方說，賣電腦等3C產品的業務員被老客戶找去的情景。
首先，讓我們來模擬一下What型人的應對方式。
【What型業務員「照單全收」的應對】
客戶：「你們家的X-001（以前買過的產品型號），再送一台過來吧！」
What型業務員：「好，沒問題。X-001是吧？我馬上回公司確認一下庫存跟交貨日，然後跟您報個價。」
客戶：「那就拜託你了喔！」
以上的應對，乍看之下再正常不過了。事實上，這種交易方式在日本各地每天上演成千上萬次。
那麼，這樣的應對到底哪裡有問題呢？表面上來看，客戶得到想要的產品，賣方也有了業績應該沒有什麼問題才對。但是，讓我們深入想一想：
1.對客戶來說，客戶想要的產品真的是最合適的嗎？（說不定可以推薦其他更好的產品。）
2.客戶下單時，不一定隨時可以出貨，如果因為某些狀況（如停產或缺貨等）而無法供貨時，What型人會如何應對呢？（大概說一句「對不起」，然後摸一摸鼻子就跟客戶說再見、打道回府了吧？）
3.客戶收到貨之後，就能馬上使用嗎？還是說，送貨到府之後，才發現「電池沒電了」，或「沒有紙可以印刷」等問題，浪費不必要的時間呢？
如果能夠像以上這樣多想一下的話，我們就可以發現What型人在上述案例中的應對並不及格。他們應該站在客戶的立場，思索怎麼做，才對客戶最好。
這個案例中的What型人，可以說是「接單型業務」的應對方式。換句話說，這種類型的人對於客戶的交代，習慣「照單全收」，然後直接行動。
接下來，讓我們來看看Why型人對於同樣的場景將如何應對：
【Why型業務員巧問「為什麼？」的應對】
客戶：「你們家的X-001，再送一台過來吧！」
Why型業務員：「X-001嗎？是貴公司去年買的那一台嗎？不曉得您這次想用在什麼地方呢？原來的那一台壞掉了嗎？」
客戶：「剛好相反。上次買了那一台以後覺得還滿好用的。其他部門知道了以後也想用看看。」
Why型業務員：「非常謝謝您的惠顧。這款機器最近很受歡迎。貴公司如果想買同樣的機型的話，我建議順便購買升級軟體，如此一來兩台機器就可以共用。而且這套軟體還具備資料共享功能，最適合同時使用幾台的客戶了。」
客戶：「太好了。如果是這樣的話，還真的很方便。可是，貴不貴啊？」
Why型業務員：「最近，周邊商品都很便宜喔。我在確定交期時，順便跟您報個價吧。」
各位覺得以上的對話如何呢？What型業務員與Why型業務員在與客戶進行應對時，最大的不同在於一開始的那句問話：「不曉得您這次想用在什麼地方？」也就是說，知道提問「為什麼？」引導客戶的需求（添購的意願），並且接著提出相關建議。因此，除了能夠進一步滿足客戶的需求以外，又能提高業績，達到雙贏的結果。
以上案例的對話比較單純，事實上，小張還可以藉著提問「為什麼？」開闢話題，比方說接著問「第二台的用途是什麼？需不需要設定網路？」或者從兩台機器的用途差異建議加購其它選項或應用軟體等。
◆一句「為什麼？」開拓無限商機
有關What型人與Why型人的應對差異，請看以下的圖示說明。在以上的案例中，所謂What是指客戶一開始所說的話，也就是「帶○○過來」。而Why是指客戶想購買的那個產品的使用目的，也就是客戶的真正需求。
Why型人因為懂得用「為什麼？」反問客戶所提出的第一個問題（What），因此能夠逼近客戶的真正需求（Why）。而這個動作，正是What型思考與Why型思考最大的不同點。
業務員懂得反問「為什麼？」的話，究竟有些什麼好處呢？
【業務員懂得問「為什麼？」的六個好處】
1.提供更佳建議，滿足客戶的真正需求。
2.除了客戶指定的產品以外，還可以推薦其他必要的產品。（含其他廠牌的商品）
3.遇到缺貨時，可以推薦其他類似品做為替代品。
4.藉此「開拓話題」並從源源不絕的商談中，誘導客戶察覺自己的潛在需求。
5.遇到客戶指定的產品是其他競爭品牌而自己公司沒有生產時，可以推薦其他同樣功能的產品做為替代品。
6.藉由以上的建議提高客戶的滿意度，並且建立長久持續的交情。
以上是從「客戶與業務」的角度所做的說明，如果換成「主管與部屬」也是同樣道理。「聽命行事」型的部屬對於主管所交代的工作或指示習慣「照單全收」的執行，但是，只要稍微學習一下Why型人的思考方式，那麼他們在行動前必定知道要先找出主管的真正目的。
◎5-2溝通與Why型思考
◆「為什麼？」是主管幫助部屬突破瓶頸的金句
讓我們來想一想下面的案例。
【假設狀況】
小王在某家銷售系統產品的公司擔任業務已經五年了，目前正與陳課長訂定今年下半年的目標。小王自從進入這家公司以來，業績一直穩定成長，但是最近自己覺得有一點成長停滯，而陳課長也感覺到了。小王總是很認真的研究公司的產品，並且努力加強與客戶或業務窗口的關係。但是他的促銷業務技巧完全是從其他資深業務那裡學來的，因此，小王懷疑自己的能力是否到此為止。
陳課長為了幫小王突破這個瓶頸，因此，建議小王把格局放大，來思考自己的工作與客戶的應對，同時認為他應該涉獵各種書籍，或學習一些業務、會計等方面知識來提升自我能力，這樣才能有一些新的對策主動提供給客戶參考，因此，陳課長讓小王訂定一個年度的自我成長目標。
我將陳課長在要求小王設定目標時的指示，與小王的回應歸納成上圖中的四種模式。
接下來，讓我們來看看不同的模式會產生什麼樣的對話內容。
【案例1】主管給What型的指示，而部屬的回應也是What型
陳課長：「把『讀完一百本書』做為你今年自我成長的目標，你看怎樣？」
小王：「啊？讀完一百本？但是一百本要怎麼定義呢？《線上遊戲攻略》也算嗎？隨便翻一翻算不算？您可以講得明白一點嗎？不然，我不知道要從什麼地方開始。」
【案例說明1】
首先，陳課長所指示的目標（What）非常明確的是「讀完一百本書」。雖然目標相當具體，但是，卻脫離了原先訂定部屬成長目標的用意（Why）。再加上小王得到這個指示以後，又以What型思考來回應。因此，對於小王來說，「讀完一百本書」這件事便不是為了達到最終目標（Why）的一種手段，而是反客為主、成為最高指導原則。
當What型的思考脈絡開始思索如何達到「讀完一百本書」的目標時，習慣將注意力放在「怎樣才算『一本書』？」或者「那些書才算數？」等與問題本身不相干的旁枝末節上。
【案例2】主管給Why型的指示，而部屬的回應是What型
陳課長：「你最近的業績好像衝不上來，怎麼回事？」
小王：「對啊，我自己也覺得這一年好像都在原地踏步。但是也不知道該怎麼辦。」
陳課長：「這也難怪，你從進公司開始，都是其他老鳥怎麼做你就怎麼學的。我看你需要讓開拓一下自己的視野，比方說，學一學會計或基本的銷售技巧之類的知識充實自己，你看怎麼樣？」
小王：「好啊！但是，要從哪裡開始呢？」
【案例說明2】
這次陳課長給的指示是「開拓視野」，雖然有針對小王「原地踏步」的問題點出根本的解決方向（Why），但是卻不夠具體。因此，當小王採用What型思考時，便無法整理出一個頭緒。What型人的特性是當指示的內容不夠明確時，就無法馬上行動。
對陳課長而言，可能認為「該怎麼做應該要自己去想才對」，但是，這種方式對小王來說卻沒有辦法達到預期效果。
【案例3】主管給What型的指示，而部屬的回應是Why型
陳課長：「把『讀完一百本書』做為你今年自我成長的目標，你看怎樣？」
小王：「『一百本』嗎？課長您怎麼會突然有這個想法呢？有什麼原因或用意嗎？」
陳課長：「啊？是喔，我應該先跟你解釋一下原因。不過也沒什麼特別的意思，就是讀完一百本書啊！你覺得我會有什麼目的嗎？」
小王：「嗯，其實今年我一直有一種原地踏步的感覺，我猜大概是我都只關心眼前的事情，所以愈來愈像井底之蛙。我想我應該要加強一下基本商業知識之類的，讓自己有一些新的想法。」
陳課長：「對啊，我也是這麼想。」
小王：「原來課長跟我想的一樣啊！那麼，我來想一下自己該怎麼做。我覺得『讀完一百本書』這個想法不錯，讓我問問看其他同事或朋友的意見，決定書籍的範圍以後，再進一步跟您報告。」
【案例說明3】
在案例3與案例1中，陳課長所指示的目標（What）相當明確，同樣都是「讀完一百本書」。唯一不同的是，案例3的小王是一個Why型思考的人。
當小王突然得到課長給的明確目標時，他立刻確認課長真正的用意（Why）何在。這個動作如同前面案例中的業務小張一樣，是一種「反問」的步驟。同時，小王與陳課長得到一個共識（Why），就是他需要藉由「拓展視野」來解決問題，但是小王選擇「自己思考」怎麼執行並主動展開後續行動。如此一來，成長目標便是由小王自己規畫，而不是課長硬性規定的，因此，成功機會相對提高。
【案例4】主管給Why型的指示，而部屬的回應也是Why型
陳課長：「你最近的業績好像衝不上來，怎麼回事？」
小王：「對啊，我自己也覺得這一年好像都在原地踏步。
但是也不知道該怎麼辦。」
陳課長：「這也難怪，你從進公司開始都是其他老鳥怎麼做你就怎麼學的。我看你需要讓開拓一下自己的視野，比方說，去學一學會計或基本的銷售方法之類的知識來充實自己，你看怎麼樣？」
小王：「對喔。我覺得現在自己的工作有點公式化，遇到比較不一樣的狀況時，就不知道怎麼變通了。或許就因為這樣，所以自己的視野愈來愈狹隘也說不一定。但是我現在手上還在忙其他的案子，根本沒有時間靜下來想一想自己該怎麼做。」
陳課長：「你有想過要怎麼克服嗎？」
小王：「嗯，我倒是想先多讀一點書，然後學一些會計之類的知識來加強自己的基本商業技能。不過，到底那些書比較適合，我想先跟同事或朋友討論之後，再跟您報告。」
【案例說明4】
在案例4與案例2中，針對小王業績「原地踏步」的問題，陳課長同樣提供根本的解決方向（Why）指示小王應該「開拓視野」。但是，這個案例中的小王因為是一個Why型思考的人，因此在面對自己當下的問題時，主動在大腦中仔細驗證，並且確認自己得出的「視野狹隘」這個解答（Why）是否正確。然後等到陳課長問他打算怎麼做時，案例4的小王跟案例3一樣採取自己找出方法（What）的態度。
【總結】
最後，讓我來將這四種案例做一個總結。請各位參閱【圖5-6】的說明，圖中註記了各個案例的特色。
案例1的What型主管就像母鳥一樣，總是把親自把餌嚼碎，餵食鳥巢裡的雛鳥，所以導致雛鳥（What型部屬）永遠無法獨立。
案例2的Why型主管對於What型部屬不僅沒有幫助，同時也會因為沒有釋出Why的訊息而容易讓部屬搞錯方向，可以說是最容易造成誤解的案例。因為，What型人在「缺乏明確」指示下根本無法行動。
案例3是Why型部屬比What型主管精明，而主管比較容易出糗的狀況。
最後的案例4，則是Why型部屬清楚抓住Why型主管的意圖，並且能夠自己思考如何行動，就某種程度而言，稱得上是最理想的從屬關係。
當然，以上的說明也會因狀況的不同而有例外，例如：遇到「時間緊迫」時，主管與其虛無飄渺隨便給個大方向（Why），不如交代一些明確的具體指示（What），以免部屬產生誤解。另外，在協助What型思考的部屬轉型成Why型思考時，如果給得指示能夠「Why＋What型」雙管齊下，並且逐漸降低What型比例的話，那麼效果會更加顯著。
以上是從Why與What的觀點談論「主管與部屬」的關係。當各位理解兩者的關係結構，並且實際應用在職場時，我相信以前那些「煩人」的問題不僅能夠迎刃而解，還能提高工作效率。
前面四種案例的關係組合無關好壞，重要的是，理解這些關係的結構並且採取正確的應對方法。
另外，這次案例中雖然是以「讀完一百本書」做為討論的重點，但是各位也可以想像各種場景，替代為「每天跑五家客戶」「開會時間不超過兩個小時」「每天聽三十分鐘的英文」的例子，進一步實際應用一番。
◆主管與部屬溝通不良的原因
接下來，讓我再從Why與What的觀點，說明「主管與部屬」溝通不良的原因。以下讓我們用職場中司空見慣的場景，來想一想案例中的主管與部屬對於事情看法的根本落差及發生原因。
【案例研究】林主任與業務小李的對話
林主任：「小李，你最近怎麼了？都沒接到什麼訂單。」
小李：「還好啊。我很拚命跑客戶，但是現在景氣這麼差，生意實在很難做。」
林主任：「你有仔細在聽客戶說些什麼或者需要什麼嗎？你該不會是去客戶那邊晃一晃就回來了吧？」
小李：「主任千交代、萬交代的事，我怎麼敢忘記。但是，就是接不到訂單啊！」林主任：「真的嗎？你有去了解客戶到底在想些什麼？還是，只是去哈拉而已？跟客戶聊天，一定要死纏爛打才有用。」
小李：「到底要怎麼做才對呢？每個客人的個性跟狀況都不一樣啊，而且，我覺得自己很認真的在跟客戶聊天。」
我想，以上的對話並不是只有業務部門才會發生，只要有「從屬關係」的職場都可能有發生這種狀況，我想，問題的重點在於立場的不同所造成。
上述案例中，顯而易見的，林主任雖然沒有明說，但是，心裡面卻想著：「說什麼『都有在聽客戶講話』，我看大概就是問一問：『最近有什麼需求嗎？』，客戶說：『沒有』，然後一聲不吭就回來。我去的話，絕對不一樣。」
身為部屬的小李，心想：「這麼認真跑客戶也被罵，主任又沒去客戶那裡，就只會講一些大道理。」
像這樣溝通上的落差，到底是怎麼產生的呢？一般說來，能夠當上主管的人，都累積一定的成功經驗，因此不論是洽談生意或者誘導客戶說出心聲的技巧，都是因為過去累積相當經驗的關係，可以說是比較擅長「思考」的一群。
另一方面，身為部屬的員工，雖然經驗不足或思慮不周，但是，卻又掌握最多的「第一線消息」，這樣的落差造成主管與部屬之間溝通不良的結果。
如果從本書的重點——Why型與What型思考的觀點來解讀的話，可以將這種溝通上的落差看成Why型與What型直接對立的結構（請參閱【圖5-7】）。
圖中的Why是指主管，關注的是「事情的思考方式」或「實際產生的原因與背景」；而What指的是部屬，看到的是自己直接面對的現象，因此，才會發生「你說東，我講西」的落差。
我認為，消除這種落差最重要的關鍵，應該是先對雙方的落差有所認知才行。其次，做為主管的不能只是指出部屬的「思考方式」太過天真，只追究行事不周之處，而是應該仔細問出第一線的具體資訊（What），然後結合Why型觀點，提供部屬具體的建議；而身為部屬的，也應該認清自己「思考方式」太過天真的弱點，將自己直接看到或聽到的現象正確的傳達給主管，並且請教如何從較高的視野將What當成食材烹調出一道佳餚，以便踏上另外一個層次。
以上的說明雖然是以「主管與部屬」為例，但是，如果換成「總公司跟分公司」也是同樣道理。
一般說來，總公司是以Why型思考的角度，從「整體觀點」「長期觀點」「策略思考」的宏觀視野經營事業。因此，比較缺乏來自現場的第一手What資訊。
另一方面，分公司最清楚每天所發生的個別現象（What），但是，思考事情的方式比較趨於微觀，處理事情時容易偏頗並且糾纏不清，因此，會陷入先前提到的「主管與部屬」結構，彼此認為對方「搞不清楚狀況」。
如果追根究柢的話，各位就會了解這種落差，其實是因為Why型思考與What型思考的對立所造成的結果。
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