UNIQLO是否能拿下世界？
「只能賣給日本人的衣服，以後連在日本都賣不出去」──這是二○○九年九月柳井在迅銷集團事業戰略說明會上劈頭說的第一句話。
這句話的意思，是隨著經濟與社會的全球化，全世界正快速演變為單一市場，純內需型（國內消費型）經銷商將被全球經銷商驅逐。所以未來若不能成為行遍全球市場的品牌，將連日本都無立足之地。
其實在柳井抱持強烈危機感之前，UNIQLO進軍世界的理由就很明顯了。那正是本書多次提到的理由，已經不必再次解說。本章將針對UNIQLO過去與現在的全球策略與課題抽絲剝繭，探討「UNIQLO是否能拿下世界」。
（1）失敗與成功的分歧點
UNIQLO進軍海外初期，成果慘澹
UNIQLO進軍海外的時間點比較早，於二○○○年六月就在英國倫敦成立子公司，隔年二○○一年九月，率先同時在倫敦市內開了四家國外分店。之後又在英國境內一口氣建立二十一家店面的連鎖網路，但幾乎都沒有好成績，家家虧損。所以二○○三年就只剩下倫敦市內與郊區的五家店，大膽關了其他十六家。
業績不好的第一個因素，就是將經營全權交給當地的英國幹部與團隊負責。英國是個階級社會，經營人、幹部、店面員工之間很容易壁壘分明，趨於保守。一開始就不可能達成不分階級、攜手同心炒熱氣氛的UNIQLO經營方式。
第二點就是柳井說過「三年開五十家店」，結果真的往這方向走。其實柳井還說「三年要轉虧為盈」，卻被「開五十家店」的加油聲給蓋過，回過神來就開了一堆虧損店。
第三點是知名度不夠。倫敦擠滿了歐美知名品牌，一般的廣告宣傳根本無法吸引民眾關注這來自遠東的休閒品牌。
回頭一看，當初開店的過程實在是魯莽躁進。順帶一提，進軍英國的時候，在日本國內正好是刷毛布風潮的巔峰期。後來柳井在著作《一勝九敗》中嘲弄了自己當時的失敗。
「（前略）我認為當時自己處於泡沫狀態。在日本大鳴大放，隨便就以為可以進軍海外，直接把日本的成功模式拿來用。但空有形式卻沒有靈魂，等於毫無內容。」
另一方面繼英國之後，二○○二年九月又在中國大陸上海同時開了兩家店。然後又在二○○五年於北京開了兩家，但這四家全都虧損連連，結果不到一年就收掉了。
中國大陸事業包含了英國方面的反思，因此挑選在日本大學留學過，進入UNIQLO累積經驗的中國籍職員擔任總經理（社長）。柳井以為這樣就能貫徹日本的UNIQLO風格，但出乎意料的是，這位總經理打算「在中國大陸打造新的UNIQLO」（摘自《用一天拋下成功》）。具體來說，當時太注重大陸人的所得階級，採用不同於日本的廉價劣質行銷手法，虎頭蛇尾的本土策略扯了後腿。
再來是第7章提過的，二○○五年好不容易在美國首次開店，三家卻都開在紐澤西州郊區購物中心，完全缺乏知名度，最後這三家店也是默默收攤。
可見UNIQLO早期進軍海外，無論在哪個國家都是慘澹開頭。
新「答案」，全球旗艦店
扭轉海外展店劣勢的關鍵，就是本書不斷提到的「全球旗艦店」。旗艦店是大型店，面積至少是標準店（目前賣場面積約三百坪）的一倍以上（最大旗艦店是一千五百坪的銀座店）。旗艦店開設在全球主要城市，功能在於利用UNIQLO最高水準的行銷手法與視覺提案（VMD，Visual Merchandicing），展示研發中的最新內容，發揮品牌功能。
柳井會找到全球旗艦店這個新的「答案」，主要是因為美國展店的挫敗。前面提過，一開始美國分店不是開在繁榮的曼哈頓，而是郊外住宅區的購物中心裡。這樣一點都不顯眼，好賣的也賣不掉了。柳井在自己的著作中有清楚的解說（？）。
「以日本國內來比喻的話，就像一個沒沒無名又不做宣傳的國外品牌，不選在東京都心開店，而是在埼玉縣或千葉縣的購物中心開店。美國本來就不認識UNIQLO，所以客人不太上門，自然也賣不出去。」（摘自《用一天拋下成功》）
另一方面，UNIQLO為了消耗大量滯銷的庫存，在紐約蘇活區租了八十坪的店面，舉辦類似暢貨的大拍賣，結果竟然比之前三家正式店家賣得還好。
柳井有了這個經驗便說：「我發現車水馬龍的大城市，有許多對服裝有興趣又敏感的民眾，這才是做生意的地方。」所以UNIQLO後來就徹底改變全球戰略，在進軍國家最大城市的繁華地段氣派開店，先提高知名度再增加店家數量。
因此二○○六年十一月十日，UNIQLO在紐約蘇活區第一等地段開了當時面積最大，賣場面積一千坪的全球旗艦店第一號店「UNIQLO 蘇活紐約店」。
這家旗艦店由上一章提到的佐藤可士和（創意總監），以及片山正通（室內設計）、Markus Kiersztan（美術總監）等當代第一流創作人進行製作（註1）。開幕之前更在曼哈頓各地設置貨櫃屋臨時店進行預演，分發一流創意人製作的免費雜誌，推出UNIQLO原創CD等等，以各種促銷策略提高知名度。
結果這招成功起死回生，讓UNIQLO的全球戰略迴光返照，可謂失敗為成功之母。
後來UNIQLO順利地接連成立旗艦店，包括倫敦（311 牛津街店∕二○○四年十一月開幕）、巴黎（歌劇院店∕二○○九年十月開幕）、上海（南京西路店∕二○一○年五月開幕）、大阪（心齋橋店∕二○一○年十月開幕）、台北（明曜百貨店∕二○一一年九月開幕）、紐約（第五大道店∕二○一一年十月開幕）、首爾（明洞中央店∕二○一一年十一月）等等。又如第7章所述，二○一二年三月以凱旋回鄉之姿，在東京銀座盛大成立第九家全球旗艦店。
（2）稱霸亞洲的進程
目前亞洲是全球的成長中心，而對UNIQLO來說，稱霸亞洲就是稱霸世界的捷徑。
實際上UNIQLO正在亞洲展開猛烈的開店攻勢。本期（二○一二年八月期）的開店計畫中，日本國內要開三十二家，海外UNIQLO則比去年多一倍以上，高達一百一十四家。這是史上最高紀錄，也是第一次海外開店數量遠超過日本國內，而一百一十四家之中有一百零九家都開在亞洲地區。
目前海外店家數量為兩百九十一家，逼近三百大關，其中兩百七十二家在亞洲，佔總數九成以上。而且歐美地區只有四國要開店，亞洲有八國（包含地區），可見最近拓展速度之快。
UNIQLO在亞洲的優勢
「目前亞洲UNIQLO聲勢鼎沸。尤其這幾年才展店的台灣、馬來西亞、泰國等地，一開店就引爆熱潮，每家都超紅。」這番話出自迅銷上位執行董事，日本與亞洲UNIQLO業務總負責人大笘直樹。
大笘提過「UNIQLO在亞洲有強大優勢，與歐美不同」這點之後會詳細說明。反過來說，UNIQLO的劇本就是在優勢存在的期間內，先下手奪下亞洲王座。
UNIQLO有怎樣的優勢？不用說，第一點就是位於亞洲中的日本，具有地理優勢。UNIQLO的全球總部（Global Headquarter）位於東京，可以在短時間內前往亞洲任何角落。另外UNIQLO在生產面上，深入中國大陸為主的亞洲各國，建立起「亞洲生產亞洲行銷」（大笘）的體制。
目前UNIQLO是全球級SPA企業排名第四，感覺進軍海外的速度比前三名要慢很多。但如果將整個歐洲（歐洲企業的地盤）看成一個國家，UNIQLO的海外營業額比例已經超越H&M，也不比GAP遜色。近年來一口氣主打亞洲，戰果已經開始浮現出來。
當然這些競爭勢力也開始強化亞洲攻勢。比方說H&M在二○一一年度的亞洲店家數量就有八十九家，比去年成長八成。ZARA的母公司Inditex也在亞洲、非洲地區擁有兩百五十一家店（二○一一年十月底），比去年成長兩成。
但UNIQLO在亞洲更是領先群雄。如前所述，二○一二年八月期末預計在亞洲擁有兩百七十二家店，尤其中國大陸將比去年增加六十二家，來到一百四十二家店。目前進軍中國大陸的全球級SPA中，UNIQLO穩拿第一。
UNIQLO之中國大陸奮鬥史（1）──來自第一線的中國大陸CEO大展身手
「沒想到在中國大陸會這麼快就上軌道。」大笘提到這令人開心的失算，忍不住露出微笑。因為中國大陸的零售業常識是「就算有業績，也很難賺到錢」。
UNIQLO並沒有單獨公佈各國海外事業的營業額與利潤，但海外總毛利（二○一二年八月期∕預估一百七十億日圓）應該大多來自展店數量最多的中國大陸與韓國。
UNIQLO在韓國與當地最強大的企業Lotte合作，從頭到尾都一帆風順。但一開始進軍中國大陸，正如前面所說的一樣是慘不忍睹。大笘回顧當時說道：「（進軍中國大陸）前三年真是吃盡苦頭了。」
之所以能扭轉局勢，將中國大陸事業反敗為勝，都是多虧了迅銷上位執行董事，同時擔任UNIQLO中國事業與香港事業CEO的潘寧。
潘寧在一九九五年二十六歲的時候進入UNIQLO。潘寧在北京長大，前往日本留學，但研究所畢業後受到年齡限制，無法進入理想中的綜合貿易公司工作，於是敲了UNIQLO的門。
潘寧笑著說：「最後一道面試，我被叫去總公司，那是第一次跟柳井先生談話。我說『我想在中國工作』，柳井先生立刻回答『我一定會在三年內讓你在中國有事做』。我看著柳井先生對區區一個找工作的學生暢談未來願景，心想或許可以在這裡找到夢想，便下定決心進公司。當時我可沒想過會當上中國UNIQLO的社長呢！」
柳井說到做到，從一九九八年開始將生產管理的業務交給潘寧，並讓他參與成立中國大陸廣州的生產管理事務所。後來他成為中國大陸事業專家，在家鄉如魚得水。但剛進公司的時候也一樣在第一線接受嚴格鍛鍊，也擔任過店長。
「那對我來說就是場考驗。」潘寧明快地說。一般到日本留學的中國人都非常高傲，自認菁英。而且潘寧又是研究所畢業，但他說：「我突然就被丟到第一線，打掃搬貨，真是嚇死我了。」但他撐過了這場考驗，半年就當上店長，一年後轉回總公司工作。
潘寧說道：「我們公司的總部定位在『店家支援中心』，如果沒有現場經驗，就不了解這一點。所以先當店員，再當店長，才能建立自信，對我有很大的幫助。」
UNIQLO在二○○五年三月成立香港分部，同時派潘寧擔任總經理（社長），負責在香港展店。他在當年九月就成立了香港一號店。這家店開在不太熱門的購物中心內，條件絕對算不上太好，但開幕當天就大排長龍，成果遠高出預期。
因為潘寧身為中國人，深知香港的市場與需求，策略才會成功。跟前面提到的上海、北京本土策略完全相反。潘寧說：「中國人真正想要的，是目前日本當紅的UNIQLO。」所以他成功的原因就是走日式路線，除了標價之外，商品、標籤、排列方式全都跟日本一模一樣。
UNIQLO之中國大陸奮鬥史（2）──真正的成功要因是？
潘寧在香港的成就受到肯定，所以在二○○五年十二月接下前面提到的中國大陸事業總經理的棒子，成為CEO。隔年（二○○六年）在上海開兩家店，也都相當成功。接著又在二○○八年，在曾經撤退過一次的北京再次開店，並成為熱門店家。他發揮鐵腕，漂亮地重振了中國大陸事業，將其拉上軌道。而這手法也與香港方面一樣，否定不良的本土策略，發揮「日式UNIQLO原有的優點與力量」。
到了二○一○年五月，在上海大街南京東路的一流三角窗金店面，開了第四家全球旗艦店「南京西路店」。該店面積當時為UNIQLO最大，達到一千一百坪的大賣場。
該店與之後會提到的「巴黎歌劇院店」一樣，創下了全球旗艦店的營業額紀錄，大大成功。開了「南京西路店」之後，中國大陸事業便蒸蒸日上。二○一一年八月期在中國大陸新開的店家數量為二十八家，二○一二年八月期暴增為六十三家，並預計從下一期（二○一三年八月期）開始每年要大開百家以上。
自從潘寧掌權之後，中國大陸事業就如魚得水。筆者問潘寧原因何在，他謙虛地說：「時代與時機對我們有利。二○○二年進軍的時候中國大陸GDP還很低，經濟與文化也遠比目前要稚嫩得多。直到北京奧運（二○○八年）前兩、三年開始，中國大陸才真正變成一個富足的國家，大眾消費也變得活躍，剛好是我奉命擔任中國CEO的時候。」
但筆者認為有另一個看不見的成功因素。那就是出身中國大陸的潘寧，巧妙地發掘、培養並使用中國籍人才。
「雖然我對UNIQLO來說是個外國人，但也跟大家一樣從普通員工幹起，現在我成了中國事業的總指揮。」從第一線幹起的潘寧，說話肯定對中國籍職員有強大的說服力，大大激發了他們的鬥志。
我常聽說中國人傾向個人主義，缺乏協調性與服務精神，所以特別不適合擔任零售業職員。但這可說是日本上司「瞧不起」中國人的說法，證明他們並不真正了解中國人，更無法妥善使用中國人才。只能說是推託之詞。
不過潘寧也苦笑道：「事實上因為一胎化政策，現在出現很多我們那時候從未想過的嬌貴年輕人。要叫他們做事可不簡單。」但潘寧絕對不辭勞苦，要在第一線告訴他們腳踏實地與苦幹實幹的重要性。可見他已經完全吸收了第8章提過的UNIQLO主義：現場第一優先。
潘寧還說：「我的任務就是成為傳教士，將UNIQLO的經營模式與企業理念傳達給全中國。」看來潘寧所率領的中國大陸UNIQLO，不久將更加茁壯。
（3）UNIQLO對上全球品牌
UNIQLO的亞洲事業以大中華地區（中國大陸，台灣，香港）與韓國為主，如前所述，目前這部分正一帆風順。
往後將以地區總部（容後說明）所在地新加坡為軸心，強化ASEAN事業。除了已經進軍的馬來西亞、泰國、菲律賓之外，也在越南大量展店，更尋求機會進軍印度、澳洲與紐西蘭。
在亞洲強，在歐美弱？
相較於順利的亞洲、ASEAN事業，歐美事業則稍嫌虛弱。服飾界經常酸溜溜地說：「（UNIQLO）在亞洲強，在歐美弱」。
基本上品牌生意，都受到發源國的階級意識影響。尤其服飾產業更有鮮明的排序，也就是歐美＞日本＞亞洲。意思是日本與亞洲比較容易接受歐美品牌，亞洲比較容易接受日本品牌，但若沒有什麼強烈因素，反過來就很難成立。UNIQLO也不例外，在亞洲人氣鼎盛，在歐美則不盡如意。
其實時間上最早進軍，開店數量也最多的英國UNIQLO，從二○○七年成立全球旗艦店以來，整體業績是有好轉，但目前還沒脫離虧損路線，還是不甚亮眼。
如第7章所述，UNIQLO於二○一一年十月開了美國境內第二家全球旗艦店「紐約第五大道店」，隔週又開了「紐約34街店」，引發熱烈討論。但之後只有第五大道店生意興隆，三十四街店不甚理想，本期（二○一二年八月期）的美國事業整體預估也是虧損。俄羅斯方面的營收有改善傾向，但要轉虧為盈還有很長一段路要走。
UNIQLO歐美事業中唯一的「模範生」就是法國。二○○九年九月，UNIQLO成立法國境內第二家、全球第三家的全球旗艦店「巴黎歌劇院店」（賣場面積六百五十坪），大受歡迎。這家店目前依然生意興隆，在全球旗艦店中效率數一數二。
歌劇院店受歡迎的因素，就是開幕同時推出與Jil Sander合作的品牌「＋J」。加上巴黎人對高品質服飾的眼光與品味特高，以及法國人尊重日本文化（cool Japan）的民族性。從這點來看，法國是少數不符合前述品牌階級的國家之一。
但在法國境內只有一家巴黎的大型旗艦店生意興隆，算不上成功。
大笘對歐美事業的意見是：「雖然我們在大城市裡開了閃閃發亮的大型店，但根本算不上有市佔率。」也就是說UNIQLO還沒找到繼全球旗艦店之後的下一個「答案」。
與速食服飾恰巧相反的UNIQLO
與UNIQLO競爭的全球級SPA品牌，碰巧就來自UNIQLO感到棘手（？）的歐美國家。也就是之前圖表10-（2）中的Inditex（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美國）等三大業績龍頭。歐美地區簡直是他們的不敗之地，日本的UNIQLO要在這裡攻城掠地，確實不容易。
但本書第2章提過，歐美速食服飾（Forever21與H&M）為何會在日本衝出人氣。說起來有點難聽，但真正的原因就是創造了日本從未有過的需求「享受用過就丟的服飾」，並讓新市場更加明顯。
筆者認識一位某產業人士，把這種速食服飾型容得很好：「一夜派對裝」。也就是「只穿今天一晚，去參加派對的服飾」。大笘說：「這跟UNIQLO的服飾完全相反」。不用說，UNIQLO的服飾就是「便宜但高品質，可以穿很久的日常服飾」。
讓我進一步說明「一夜派對裝」。
歐美有著根深蒂固的派對社交文化，沒事就會找朋友開轟趴。而無論哪種派對，參加的女性都會想穿上最流行的服飾。但先不提少數的貴婦，一般平民的口袋沒有深到可以每次參加派對就換一套昂貴的名牌服飾。這裡就產生了「一夜派對裝」的龐大需求。
反之在日本，原本就沒有派對文化。所以這個市場完全空白，無人開拓。當這個市場被開拓出來，愛嚐鮮的年輕人自然蜂擁而至。
閒聊一下，第一家登陸日本的速食服飾H&M在銀座開店（二○○八年九月）時，確實造成一時轟動，但當時許多專家一致認為這種等級的服飾，不可能被缺乏派對文化的日本接受（不好意思，筆者當時也是其中之一）。
結果這些專家全都跌破眼鏡，速食服飾就像之前所說，在日本大行其道。這究竟代表什麼？
「將日本文化傳遞到全世界」
UNIQLO目前在歐美進行的工作，就是開拓歐美未曾有過的市場。不怕各位誤解，我可以說得更深入一點，就是把之前速食服飾在日本搞過的事情，拿去歐美再搞一次。大笘說只要這行動成功，至少可以拿下歐美的一定市場，更上一層樓。
當然，這塊市場與前面的「一夜派對裝」完全相反，是一直存在於日本的基本市場。以服飾來說就是「平時的服飾也要有好的品質與功能，可以穿得舒服，活得輕鬆」。仔細想想，這塊市場的要求非常任性，但也源自於日本人的生活消費文化：不允許「便宜沒好貨」。
另一方面，歐美人認為「便宜沒好貨」是天經地義，就連服飾也不例外。比方說美國的中下階級經常去沃爾瑪等折扣商店買衣服，也知道「便宜沒好貨」。說得極端些，對他們來說「一夜派對裝」爛一點也沒關係。
而或許就因為有這種常識，大笘才覺得很難把UNIQLO的好傳遞給歐美人知道。無論UNIQLO如何強調商品的品質與功能，當歐美人實際看到UNIQLO的價位時還是難以置信（太便宜，不可能有好東西）。由於這樣的原因，二○一○年的Heat Tech促銷活動就乾脆背水一戰，在街頭免費發送商品。
話說柳井經常提到：「想把UNIQLO推廣到全世界。」比方說飲食界的象徵是麥當勞、可口可樂，兩者已經全球化，遍佈世界每個角落。柳井就說了：「我想在服飾界做到一樣的創舉。然後透過這樣的事業，將日本文化傳遞到全世界。」
其中最強的武器，就是日本獨步全球的強大纖維技術。「服飾要成為世界最高水準的工業產品」柳井這項概念正是獨一無二，UNIQLO原創。
另一項武器就是柳井說過的：「日本人的服務精神是全球第一」。如第8章所詳述，這確實是歐美與其他亞洲國家都沒有的「最強出口品」。
還有一項不可忽略的大賣點。那就是日本的生活消費文化遠高於歐美之上。無論本田、索尼、佳能（CANON）、尼康（NIKON）、7-11或UNIQLO，都是從這嚴酷成熟的消費文化中淬煉茁壯起來。目前似乎只剩服飾業還沒有問鼎全球了。
量的世界第一，質的世界第一
如前所述，UNIQLO正以亞洲戰略為第一優先，企圖成為世界最大的全球級SPA。
柳井做出了正確的判斷：「以往總覺得稱霸歐美是稱霸世界的捷徑，但往後稱霸亞洲才能稱霸世界。」至少只要征服中產階級人口爆增的亞洲國家，銷售量肯定會成為世界第一。
但柳井應該不會止步於此。歐美國家的服飾歷史與文化都相當悠久，而且有大量競爭者，遲早要在他們的地盤打勝仗。柳井心中肯定不會滿足於亞洲的「量的世界第一」，還要奪得歐美的「質的世界第一」，才算真正的第一。本章標題「UNIQLO是否能拿下世界？」就是這個意思。
這條路非常崎嶇難行。歐美有著亞洲沒有的品牌階級劣勢，而且競爭對手的既得利益與地主優勢又遠高於日本，就擋在UNIQLO面前。
但筆者希望UNIQLO即使要花下大把時間，最終也會成功。如我之前多次提起，因為歐美還沒開發像日本一樣支持UNIQLO的市場。這就相當於佐藤可士和在專欄中說的：「UNIQLO完全不像其他全球級SPA，所以才有機會稱霸世界。因為一樣的東西當不了第一。」
這個市場遠比素食服飾之類的更大更有潛力。因為UNIQLO的商品概念是「男女老幼皆可穿，通用又普遍的服飾」。不是「一夜派對裝」而是「天天生活裝」。兩者的市場大小一目瞭然。
如果真的能成功開發這個市場，UNIQLO便完全沒有競爭者，可以如入無人之境，稱霸歐美。重申一次，UNIQLO一定要實現這個境界才能成為名符其實的世界第一。也才真正成功將日本的優良消費文化傳遞給全世界，並且向下扎根。
（4）M&A的發展與極限
「一勝四敗二平手」
迅銷公司也很積極進行M&A（企業併購），這也是全球策略的一環。當初柳井的企圖是「融合許多全球品牌的經營聯盟」，也就是收購UNIQLO之外的優良品牌與企業，然後推廣到全世界。不過近年來態度似乎有所轉變（這點容後再述）。
UNIQLO從二○○四年一月開始進行大規模的M&A，也就是入股美日流行品牌「Theory」的母公司Link International（現為Link Theory Japan）。該公司後來成了個好寶寶，在東證創業板（Mothers）掛牌上市，二○○九年透過公開收購成為迅銷的子公司。
UNIQLO成功收購Theory之後氣勢如虹，如圖表10-（4）一般接連打出併購牌。
就是二○○四年收購National Standard，二○○五年收購One Zone（原為Marutomi鞋店）、Comptoir des Cotonniers（法國尼爾森．費南斯∕現為Creation Nelson），二○○六年收購PRINCESSE tam.tam（法國PETIT VEHICULE）、Cabin、ViewCampany等等。
圖表10-（4） 迅銷主要併購對象
出資、併為子公司的企業與品牌 之後沿革
2004年 Link International（現為Link Theory Japan） 2009年完全成為子公司，持續中
National Standard（女裝） 2006年裁撤
2005年 One Zone（鞋專賣店） 2010年事業移轉至UNIQLO，2011年裁撤鞋專賣店事業
Comptoir des Cotonniers（法國女裝品牌） 持續中
2006年 PRINCESSE tam.tam（法國內衣品牌） 持續中
Cabin（女裝） 2010年合併至Link Theory Japan
ViewCampany（女鞋專賣店） 2008年完全成為子公司，2010年事業移轉至UNIQLO，2011年裁撤鞋專賣店事業
出處：3月25日之日經MJ
但從圖表10-（4）也看得出來成果並不豐碩。
除了經營順利的Theory之外，來自法國的中堅SPA Comptoir des Cotonniers與PRINCESSE tam.tam業績成長緩慢，其他都是虎頭蛇尾，不是遭到裁撤就是被既有事業吸收。客觀探討併購成果，可說是「一勝四敗二平手」。其中國內救援型併購（One Zone、Cabin、ViewCampany）則是全軍覆沒。
柳井曾透露過心境的轉變：「曾經出現營運問題而想拋售的企業，果然買不得。若想重振旗鼓，就要徹底改變企業文化、價值觀與人力結構。一想到這過程之辛苦，就覺得自己來（不靠併購）還比較好。」
歐美國家已經確立商業併購市場，也有很多優良企業買賣。但在日本，尤其是零售業，會成為併購對象的幾乎都是無力回天的「風中殘燭」。也就是將招牌一文不值的爛企業拍賣掉，買了反而更虧本。可見在日本很少出現優良的收購案。
UNIQLO曾經公開宣言「幾千億日圓的併購也不手軟」，但這段期間內投入併購的金額卻只有五百億日圓左右。換句話說就是手頭還有很多閒錢。
「還好沒買」的Barneys
相較於日本國內的併購失敗，以Theory為主的海外併購事業成果還算不錯。所以UNIQLO開始將併購策略的矛頭指向海外。前面提過，UNIQLO資金極為雄厚。這時候被拿來秤斤論兩的對象，就是美國代表性的高級服飾專賣店Barneys Newyork（以下簡稱Barneys）超大併購案。
二○○七年七月五日，迅銷提出Barneys併購案，在國內外引爆熱烈討論，眾所矚目。併購案內容是迅銷拿出九億美金（以當時匯率計算約為一千零三十五億日圓）向Barneys的母公司Jones Apparel集團購買Barneys所有股份。
其實這筆併購案已經有人先開了口。Jones在當年六月已經跟杜拜政府投資基金「Istithmar」談妥，以八億兩千五百萬美金出售Barneys。但同意書上寫到「在七月二十二日之前接受第三者提案」，才跑出迅銷的名字。
後來經過一個月爾虞我詐的攻防戰，迅銷在八月九日宣佈放棄收購，結果Barneys以九億四千三百二十萬美金落入Istithmar手中。
迅銷前一年（二○○六年）才放棄佐丹奴（在全亞洲都有連鎖店的香港休閒服飾大廠）的TOB案，這次是海外大型併購案的第二次挫敗。
不過後來證實，放棄購買Barneys是正確決定。
後來發生雷曼兄弟風暴造成的金融海嘯，全球消費緊縮，Barneys的業務每況愈下，令Istithmar頭痛不已，有報導指出Istithmar詢問多位買家收購Barneys。最後沒有發生第二次收購，而且市場關係人估計當時Barneys的市值只有三到四億美金。所以Istithmar真是「買得太貴」了。另一方面柳井與UNIQLO則慶幸「還好沒買」，運氣真是好到不行。
而且在Barneys併購案中，迅銷沒有花到一毛錢，就一口氣拉高了迅銷與UNIQLO的知名度與品牌價值。據說後來有許多全球併購提案蜂擁而至。柳井形容這場併購大戲真是「百利而無一害」。
自從Barneys併購案之後，就幾乎沒聽說迅銷有什麼大規模併購動作。而且柳井的併購對象也從之前的「品牌聯合經營」轉為「可在歐美拓展UNIQLO店面網的企業」。另一方面UNIQLO手上「閒錢」也更多，柳井說「五千億日圓以內都可以投資」。
筆者針對這部分進一步請教柳井，他苦笑說：「有關企業併購，我無可奉告。如果被人斷章取義，胡亂猜測，煮熟的鴨子也會飛掉。」但根據筆者的胡亂猜測，迅銷近期內很可能在歐美舞台上演一齣驚世併購劇。
（5）邁向「世界第一」要面臨的課題
是否來得及網羅、培育人才？
柳井在二○一一年十月舉辦二○一一年八月期的結算發表會，他在會上宣言「二○一五年度海外UNIQLO的營業額，將超越日本國內UNIQLO」。
二○一一年八月期的海外UNIQLO事業營業額為九百三十七億日圓，日本國內為六千零一億日圓，所以假設四年後的二○一五年八月期要來個「內外反轉」，
之後海外UNIQLO每年平均要成長68%（假設國內UNIQLO之年成長率為5%）。
這時候海外UNIQLO的估計營業額大約是七千五百億日圓，所以最少需要一千一百家店（海內外UNIQLO每家店的平均營業額為六點八億日圓∕二○一一年八月期末之單純平均計算）。二○一二年八月期末，估計海外店家數量為兩百九十一家，所以從下一期（二○一三年八月期）開始，每年必須實際增加兩百七十家店。
UNIQLO為了加速海外事業，從二○一二年開始推動「世界五總部制」，將世界分為五大地區，將權限交給各區總部。各區總部分別位於上海（中國大陸、台灣、香港的大中華地區事業）、新加坡（東南亞事業）、巴黎（歐洲事業）、紐約（美國事業），而全球總部（東京總部）負責日本與韓國事業。
全世界的地區總部負責各地區的徵才、職業訓練，店面擴張。迅銷以往採用指揮命令系統，每進軍一個國家就在當地成立法人，由東京總部指揮當地法人。往後業務將慢慢從東京總部分散出去，改成由當地法人負責各國業務的體制。
UNIQLO認為要追求「內外反轉」，往後必須由當地主導、迅速決策，所以才推動這個「世界五總部制」。其中最吃緊的課題，就是開發店面與獲得人才。
根據筆者在中國大陸進行日本企業店面租賃業務的朋友N先生表示：「在亞洲，尤其是中國大陸，UNIQLO可是最當紅的出租對象了。」由於想給UNIQLO租的店家不勝枚舉，所以開發店面或許還可以搞定。柳井也有自信「至少下一期（二○一三年八月期）可以在海外開兩、三百家店」。
如此看來，問題果然還是在於人才的網羅與培育，能否追上超快的開店速度。畢竟「零售業是店長產業」，人員的比重很高，少不了熟知當地局勢的大量優秀員工。但前面也提過，就連中國事業CEO，土生土長的潘寧也覺得當地員工的錄用與教育很困難。
當筆者請教柳井如何解決這一點時，他給了我意外的樂觀（？）答案。
柳井說：「我總是在公司裡說，如果我們註定要成長，那麼到處都能找到人才、培育人才。目前公司只從日本國內找人，但隨著店面增加，就能從全世界找人。世界上有許多人比日本人更強，只要打造一個能讓強者發揮所長的平台，就能繼續幹下去。」
UNIQLO的方針是預計往後每年錄用一千五百人，其中八成（一千兩百人）是外國人，要培養出能在當地成為好店長的人才。
如何在各個進軍國家深耕？
另一方面，上位執行董事大笘說：「店面、人才這種有形的資源，還可以想辦法解決。但更基本的課題是往後的行銷與商品政策。如果要大量開店，就必須提高買賣效率。要提高買賣效率，少不了更精準的行銷與商品政策。」
大笘又說：「在亞洲的第一階段確實很順利。但絕對不代表可以一路順到踏上第二階段。」
這裡說的第一階段，就是以大城市旗艦店等大型店家進行展示型促銷，透過大範圍行銷活動提升UNIQLO知名度，獲得人氣。換句話說就是在打響招牌的階段。第二階段就是深耕各進軍國家，在更接近生活圈的郊區鄉村大量開設當地型店家。一定要來到這個「做生意階段」，UNIQLO才能發揮真正的長處。
當然，第一階段與第二階段的行銷與商品政策大異其趣，尤其第二階段必須精準對應各國不同的風俗民情。大笘表示：「比方說在新加坡開十家店，還可以用之前的做法來搞定（二○一二年五月底有七家）。但如果要開到三十家，老方法就不管用了。」所以必須針對新加坡的國家與商圈拿出獨特的深耕戰略。大笘又說：「建構這種全新的行銷與商品政策，才是迫在眉睫的課題。」
話題轉一下，UNIQLO做生意最大的關鍵字，就是大笘說的「提高做生意的效率」。就像本書所說明的少種類多量∕缺貨就補式行銷，極力精簡交易工廠，與纖維製造商、外界創意人深入合作，以及進軍各國商圈、深耕市場，大量開設地區商店，全都是為了「提高做生意的效率」。
看看競爭對手的海外戰略，ZARA大約進軍八十個國家，營業額一點五兆日圓；H&M約進軍四十國，營業額一點四兆日圓。相較之下UNIQLO僅進軍十三國，營業額就大約八千億日圓，單純平均下來的單一國家效率最高。這就是UNIQLO的強項。
大笘說：「要像ZARA或H&M那樣進軍多國很簡單。但這麼做無法提升UNIQLO本身的效率。如果不以深耕為前提，就沒有開店的意義。」這就是UNIQLO對海外策略的基本思維。
總之UNIQLO的亞洲事業，往後將進入深耕各進軍國家市場的階段，也將面臨最艱苦的時期。
公司內部是否全球化？
最近這陣子，東京、大阪等大城市的UNIQLO出現愈來愈多的外籍員工。而且最近我到東京、六本木等鬧區的迅銷總部採訪時，公司裡也有很多外籍職員忙進忙出，給人充滿國際色彩的印象。
想必有很多人透過經濟新聞得知，UNIQLO為了擴張海外事業而推動英文成為官方語言，店長與總部職員有義務考取多益（TOEIC）七百分以上。而為了讓員工有時間進修，迅銷總部從二○一一年九月起將上班時間往前推兩小時，也就是早上七點上班，下午四點下班。
筆者最怕英文跟早起上班，簡直無法想像這樣的世界。但正因為這種沒有轉圜餘地（？）的強制力，預計二○一二年三月開始推動的公司內部英文官方語言計畫「總算是勉強開動了」（柳井）。
但柳井也說：「目前還沒有完全進入官方語言狀態，總之有外籍人士參加會議的時候，或是其他碰到溝通問題的時候，在場所有人都必須能夠說英文。」那「勉強發動」又是什麼意思呢？柳井表示：「我認為二○一五年海外與國內的營業額要高低互換，到時候可不能繼續說日文了。」
先不管英文，迅銷正執行一項人才培育計畫，要在五年內將UNIQLO店長與總部管理幹部共約九百人，全都派駐海外。另一方面增加外籍職員派駐日本的名額。未來打算將日本國內UNIQLO店長的兩成至兩成五，換為外籍人士。
再加上前面提到的「世界五總部制」，可見迅銷公司內部正快速全球化。不僅是組織與人才方面，在系統方面也快速全球化。迅銷投資了數百億日圓的巨資，從二○○九年四月開始打造新資訊系統「G1」（Global 1＝世界第一）。
「G1」已經有部分從二○一一年開始運轉，涵蓋UNIQLO事業，以及Theory、Comptoir des Cotonniers等相關事業在內，全球所有業務（生產、商品、品管、物流、銷售、人事、會計）都以該系統處理。如此就能以相同的操作步驟，得知任何國家的任何資訊，大幅提高業務效率，分享全球化意識。
另一方面，在二○一一年之前UNIQLO每半年就針對日本國內門市進行店長排名賽，稱為「U1大賽」。這活動從二○一二年開始全球化，全世界UNIQLO的門市都納入比賽對象。
說到這裡，最近一場比賽有八百六十家店參加，前五名都是海外門市（韓國兩家，中國大陸兩家，法國一家）。
總之只要逼到這個地步（？），任何職員都無法逃離這個趨勢。可見迅銷正確實推動全球化。
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