序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」（摘錄）
一個人「不會做事的原因」只有兩個
高效能人士不需要被詳細地教導，也可以憑自己的感覺做出成績，然而其他八成人士如果沒有被教導的話，便無法做出成果。
一個人無法做出成果，只有兩個原因：
1. 「不懂」做出成果的「方法」。
2. 即使知道方法，也「無法持續」到成果出現。
首先，所謂「不懂方法」指的是什麼呢？ 以業務為例，就是「不懂商品的銷售方法」。
對此，本身是高效能人士的經營高層或管理幹部可能會這麼想：「不會有這種事吧？ 不就是說明商品的魅力，讓顧客購買而已嗎？銷售方法這麼基本的事，應該不會不懂吧？」
然而，他們真的就是不懂。就算他們腦子裡懂，也不知道要採取什麼具體的行為才好，因此做不出成績。
另外，也常有「本人自以為懂，實際上卻不懂」的例子。特別是在六成普通人當中，有很多都認為「自己懂銷售」，卻無法將東西賣出去。
這是因為他們表面上看起來有在跑業務，卻漏掉了與簽約成交息息相關的重要行為（精確行為）所引起的。
在這樣的情況下，你不應該有「因為下屬永遠都拿不出成績而心生厭煩」的想法。原因是出在教導者這一方，請你務必瞭解「令人生厭的，是遲遲不教他們與成果息息相關的行為的自己」。
在不懂做事方法的下屬面前，你必須要先做的事，是分析拆解那些與成果相關的行為，並加以言語化，寫成淺顯易懂的文章，讓每個人都可以隨時利用。
這就是製作行為教科書所需的作業。
無法持續下去的人需要習慣化
有許多人的情況屬於「不會做事的原因」的第二種，「雖然知道做事的方法，卻無法持續下去」。雖然知道銷售的方法，卻無法持續拜訪顧客，或是做後續追蹤直到有成果展現為止。
在某位知名創業家舉辦的研討會上，有八成以上的參加者在研討會結束後激動地說：「我聽了之後非常感動。從今天開始一定會依照大師教導的方法去做。」
然而，大部分人都是「從今天開始」變成「從明天開始」，不久後又變成「遲早有一天會開始」，真正會去做的人頂多只有一成左右，而能夠持續到有成果出現的人，可能還不到一％。
大多數的人都只有三分鐘熱度，並不容易養成一個新習慣。
但是，這並不代表做不到。
我剛考取駕照的時候，坐在駕駛座時都沒有繫安全帶。因為這不但會把衣服壓扁，也會讓我覺得彆扭，不方便開車。
然而，在法律將繫安全帶變成義務之後，就算我不情願，也在實行過程中確實養成習慣，現在，我只要一坐上駕駛座，就會同時伸手拉安全帶過來。坐在副駕駛座時，我也同樣會繫。幾年後，就連坐在後座的人，也自然地會繫上安全帶了吧！
所謂的習慣化，是將「認為非做不可的事」變成「不做的話會不舒服」，再變化成「不知不覺就去做了」。
因此，人在養成新習慣時，必須經過「行為改變」（behavior modication）這種一點一滴變成習慣的過程。
使用行為教科書，上司就可以透過進行適當的評價回饋（feedback），巧妙地讓下屬的行為有所改變。
「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題
對於至目前為止那些「只做被交辦的事」、「記不得教過的事」、「毫無幹勁」等不值得期待的八成人士，必須想辦法提升他們的業績，才能夠彌補人力不足之處。
詳細內容在第1章之後再做說明。首先要說明的是，為了讓他們提高營業額，你必須做的事並不是「喚起他們的幹勁」，而是做一本「行為教科書」。
這是一本將具體該採取怎樣的行為，才能夠順利進行工作並獲得成果的方法，加以標準化，不論是誰看了都會懂的簡易教科書。任何人只要按照「行為教科書」中記載的事項去做，都可以採取相同的行為，也可以做出有一定水準的成果。
本書中載明了我對企業客戶所建議的「行為教科書的製作方法」。我將配合企業規模及事業狀況，循序漸進地說明如何導入並活用經過多數企業證實有效的方法。
本書的構成如下，首先在第1章中舉出上司常有的誤解為例，來解釋為何必須聚焦在「行為」上。第2章中概括敘述何謂「行為教科書」，讓你可以在自家公司描繪出製作的輪廓。第3章中循著某公司製作行為教科書的步驟，來說明應該如何製作。接著在第4章中解說「行為教科書」的導入方式和使用方法，最後在第5章中則描述，若要讓下屬實際感受到自己在使用「行為教科書」之後有所成長，所需要的評價回饋方法及研修的方式。
不要再感嘆人力不足，而是要及早改變想法，著手提升八成人士的能力！請注意，在你的公司中，具有價值的「發展性」就隱藏在這當中。
第1章 為何要聚焦在行為上？（摘錄）
口號標語無法讓人付諸行動
某餐飲店的經營者對負責外場的某位工讀生感到焦躁。因為那位工讀生不太機靈，要求他要注意「多看看顧客」，而他就真的只是看著顧客。
經營者所期望的是掌握每位顧客的狀況。例如，有年長者來到店裡的話，希望店員機靈地注意年長者的移動步伐，慢慢地將他帶到方便入座的椅子座位區，而非榻榻米座位區。
不過，像這樣的要求，如果沒有用明確的言語表達出來的話，店員不會了解。店員只會遵照工作手冊所規定的，「依照顧客來店的順序，先從視野良好的靠窗榻榻米座位區開始帶位」，搞不好還會認為「年長者喜歡坐榻榻米的座位」。
因此，你要做的並不是「要多看看顧客」、「要機靈一點」等這種很難理解的要求，而是具體教導他們所要採取的行為。
在我最近開始負責諮詢的一家企業裡，一直以來最常說的一句話是「要站在顧客的立場去傾聽」。
實際上，該企業在銷售手冊中也有一條寫著：「站在顧客的立場去傾聽。」編寫手冊的人認為，如此一來現場人員就能夠據此行動。
但是，我訪談了現場的工作人員後，大部分的人都回答：「不知道要怎麼做才好。」因為「站在顧客的立場去傾聽」這句話，是一個讓人似懂非懂，十分抽象的曖昧表達。
畢竟要站在除了自己以外的人的立場上，在物理學上是不可能做到的。將不可能的事表現成好像可以做得到，是口號標語最可怕的地方。
所謂「要站在顧客的立場去傾聽」，具體上是要採取何種行為，必須要一步一步地給予指示。例如，「要看著顧客的眼睛」、「一邊點頭」，同時傾聽，這些可以說是站在顧客立場的第一步吧！
被上司關心「沒問題吧？」的年輕人，為何會辭職？
在一家以網頁設計為發展主軸的企業裡，某部門的年輕員工接二連三地離職。那位四十多歲的上司自認為對下屬做到無微不至的關心，因此覺得很受打擊。
這位上司的口頭禪是：「沒問題吧？」
不論是在做出新指示時、聽取期中報告時、一起外出時，或是在午餐時間及喝酒聚會時，他經常都會關心地問：「工作上沒問題吧？」「身體沒問題吧？」等等。每次下屬都會精神抖擻地回答：「沒問題！」因此，他都很放心。
只是，當下屬被上司問到「沒問題吧？」的時候，幾乎沒有人會回答：「有問題。」而且，「沒問題吧？」這句話本身非常曖昧含糊，面對這個問句，下屬不知道要如何提出自己不理解或是想要商量的事。因此，只能獨自一人抱著問題而無法解決，最後失敗。
在這種情況下，當下屬被顧客責罵，或是看到上司表現出「因為你說沒問題，才交給你去做的……」的這種失望神情時，他在傷心之下就會閉上心扉，或是辭職不做了。
這位上司並不是缺少對下屬的關愛，甚至可以說是關愛滿溢。然而，說得極端一點，這種關愛是不必要的。
上司與下屬之間並不需要「沒問題吧？」「沒問題！」等這種語意含糊的對話，而是上司必須提出能夠做出成果的指示，然後下屬實踐這個指示。
在職場上，只要能做到這一點，就足夠了。
所謂的「行為」是什麼？—MORS法則
本書所聚焦的「行為」究竟是什麼？
以下所列舉的事情是「行為」嗎？ 請你試著思考看看。
‧銷售。
‧朝目標努力。
‧提高幹勁。
‧與同事溝通。
‧加深與下屬之間的情誼。
‧確實進行對話。
‧利用簡報進行說明。
在我鑽研的行為科學管理中，這些事都不被認為是所謂的行為。因為我們無法對這些行為給予做得好或不好的評斷。
在行為科學管理中，是按照著「MORS法則」來定義行為。這個法則又稱為「具體性法則」，由以下四個要素構成。
M= Measurable（可測量的）
O=Observable（可觀察的）
R=Reliable（可信賴的）
S=Specific（明確的）
這四個要素中，只要欠缺任何一個，就不被認為是行為。
在製作行為教科書時，要依照MORS法則來達到徹底的具體化。
特別是「M=Measurable（可測量的）」十分重要。你要盡可能地提出日期時間、期限、次數、金額等數字，來指示行為。如此一來，你才能確實且公平地進行「做得好或不好」的評價。
在本公司負責諮詢的某行銷企業裡，有一項指示為「拜訪客戶時要很有精神地打招呼」。
可是，「很有精神」的表現會因人而異。本公司的職員實際進行調查後發現，本人自認為是展露笑顏，但在他人眼中看起來卻像是在傻笑，或是本人自以為是精神抖擻地抬頭挺胸，卻被認為是態度傲慢，諸如此類的例子隨處可見。
因此，我們首先給予的建議是「拜訪客戶時，要用比平常大三倍的音量打招呼」。光是這一點，就可以比其他競爭公司的負責人員，讓人留下更深刻的印象。
但是，有下述這個附帶條件：「當客戶正在講電話，或是在開會討論中的話，就只用比平常大半倍的音量。」
事實上，兩成高效能人士平常就很自然地在做這樣的事。說不定你也是如此。視對方的情況來改變音量的大小是「理所當然」的吧！ 不過，若是你因此認為「這是每個人都做得到」的話，就大錯特錯了。
順帶一提，關於「平常的音量」、「三倍大的音量」、「半倍大的音量」，可以讓練習者在全體員工前發出聲音，來學習掌握音量的感覺。
此時，使用音量測試器也不失為一個好方法。「用○唪（Phon，譯注，此為響度單位）」來進行數字化的話，音量會更加明確。
所有一切都要做到這種程度，是非常重要的。敬請遵照MORS法則，給予下屬明確的基本準則。
實務現場需要的是「具體的行為指示」
我的外甥是大學生，在連鎖餐飲店打工了一段時日。最近，跟他感情不錯的工讀夥伴辭職了，所有工作都落到他身上，讓他經常哀嘆自己很辛苦。
聽說他的工讀夥伴辭職的理由是：「店長只會罵人，從來不曾仔細給予工作上的教導」。
在連鎖餐飲店中，常常會有來自總部對於新菜單或顧客服務方式等的相關指示。但店長對於這些項目，從來沒有仔細教導過，總是在下屬犯錯後再來責罵，聽說工讀夥伴對這樣的事心生厭煩。
或許店長是認為「責罵等於在教導」。在過去的職場上，有許多關於「人要被罵過才會成長」或是「上司對下屬責罵，是因為愛之深，責之切」這類的認知。可是，在未來的時代，「責罵」將會需要相當高超的技巧。
若不是太過亂來的事，本公司都會要求所服務的企業客戶不要使用「責罵」的方式。因為這多半會與上司「希望下屬成長」的期望，產生截然不同的結果。
實際上，現在的年輕人一被責罵後就會心靈受創，也真的有放心不下的母親打電話到公司抗議的情況。甚至有更嚴重的例子是，一狀告到勞動基準監督署，或是會有名為「調解人」的品行不良者來關切要錢。
「責罵」這個至今為止對上司而言理所當然的行為，之所以會演變成這麼大的問題，也許是被責罵的一方有「毫無理由就被責備」這種被害者意識吧！
此時，你再去議論「有沒有理由」也於事無補。在這樣的時代，「具體地指示出應該要採取的行為」是必要的。
例如，你已經明確地指示了「在今天中午之前要打三通約定拜訪客戶的電話」，下屬卻沒有採取行為的話，你就可以對他說：「○○○，你沒有做到。」在考核評量時，你也可以給予扣分。
不過，若是你用「要積極地打電話」這種含糊的基準來下達指示的話，會如何呢？ 在上司眼裡是「沒有做到」，但是下屬或許自認為「有確實做到」。如果你為此責罵下屬，只會讓他覺得自己「毫無理由就被責備」，對上司的情感更加惡化。
這麼一來，就會因為這些不必要的齟齬，讓工作無法順利進行。
在實務現場所需要的是「具體的行為指示」
第3章 製作公司獨一無二的「行為教科書」（摘錄）
製作「行為教科書」的七個步驟
本章將針對行為教科書的製作方式做具體的說明。
要完成行為教科書，基本上要按照以下七個步驟來做。不過，若是你要使用第2章提到的更簡化的一張紙內容，也是可以的。
我只是嘗試將最理想的型態全部表達出來，因此請不要認為這裡所寫出來的項目都是必要的，而覺得困難。
步驟1 觀察高能力員工的行為，並進行訪談
步驟2 將高能力者的「五個思考歷程」架構化
步驟3 萃取出高能力者的精確行為
步驟4 組合高能力者的行為與思考，將之言語化
步驟5 將高能力者的行為與思考腳本化
步驟6 找出導致與成果無關之行為的具體原因，並改變這種環境
步驟7 如同玩遊戲般反覆執行理想的行為，使之落實並習慣化
行為教科書並不是「製作好」就算完成了，還要進行運用，讓員工將理想的行為習慣化，並且實際做出成果。本章所進行的步驟6和步驟7，比較接近行為教科書中「使用方式」的領域。
如同前述，行為教科書與嚴謹製作而成的企業工作手冊完全不同。它並不以製作完成為滿足，在嘗試使用後，如果發現有應該修正的地方，就要立刻進行應對處理。
在剛開始的時候，或許必須要修正好幾次。不過，透過這樣的修正作業，會讓你將工作分解得更明確，也更能正確地萃取出精確行為。
如此一來，就能淬鍊出精密度非常高的行為教科書，請保持自信繼續進行下去。
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