3 人際因應的方式
對個人而言，自我評價是所有價值判斷中最重要的一項；對於個人的心理發展與動機來說，沒有其他因素比「自我評價」這項因素更具決定性。
通常，個人並不是透過有意識的口語批判形式經歷這種自我評價，而是透過難以區分辨認的感受形式，經歷這種自我評價。由於個人持續不斷地經歷此事，所以這種自我評價已經跟所有感受融為一體，也跟個人的所有情緒反應扯上關係。1
──美國知名心理學家布蘭登（Nathaniel Branden）
如果我們相信管理的重要性，我們也具備一些管理能力，並且基於所有正當理由，選擇以管理來發展個人事業生涯；那麼，為什麼我們無法依據我們知道的最佳管理實務，採取一致性的行動呢？其中一項原因是，人類可不是隨時都講道理的動物，人有思想也有感受。當這些內在感受蓄積夠強的能量時，就會轉變成個人化的因應方式。後來，這些因應方式會再轉變成有效或無效的管理行動。
在沒有太多壓力的情況下進行溝通，讓每個人在溝通後不會產生情緒變化，並且能從溝通中產生一些有利作用，這或許是有效且關照全局之互動的一個寫照。其實，要將關照全局的作為極其生動地描述出來實在很難，因為關照全局的互動一點也不戲劇化，大家只是明智地行動、彼此互相體諒、把工作完成，並且樂在工作。
由於每位組織成員有自己負責控制的事項，而不一致的因應行為會減少有效控制所需的多樣性，所以我們可以透過人們的特定因應方式來評量組織是否健全。
3.1 關照全局的因應：自己、別人與情境
當我們表現出關照全局的作為，我們就有意無意地考量到這三個領域：自己、別人（或移情作用）與情境（參見圖3-1）。
※ 自己：我們必須考慮到自己的需求和能力，比方說：每一場技術會議都想參加的經理人可能會把自己弄得焦頭爛額，因為時間根本不夠用，也會因為這樣讓自己無法做好管理工作，甚至無法在技術方面有任何實質貢獻。
※ 別人：我們必須考慮到別人的需求和能力，比方說：如果程式設計師有能力寫出清楚易懂的程式碼，但卻拒絕這樣做，就會讓後續的程式碼測試工作和程式碼維護工作造成龐大的負擔。
※ 情境：我們必須考慮到我們所處情境的現實面，比方說：如果經理人堅持延用目前無法再將工作處理好的過時設計，那麼，不管大家多麼努力工作，專案注定會失敗。或者，如果新創事業的經理人像有數十億美元現金可用的大企業經理人那樣揮金如土，這個組織可能在自家產品上市以前就把資金耗盡而結束營業了。
在平常的情況下，這種關照全局的因應作為是習以為常的事。但是，如果沒有突發狀況，我們就不需要經理人存在了。在壓力狀態下，人們很容易情緒失控，就可能讓這三大要素失去平衡，引起不一致的因應方式。2即使壓力不大，如果人們處於自尊低落的情況下，就會以我的良師暨家庭治療師薩提爾（Virginia Satir）所說的不一致因應方式，做出相當激動的行為反應。薩提爾確認出五種因應方式，包括：指責型（blaming）、討好型（placating）、超理智型（superreasonable）、愛或恨型（loving or hating）、以及打岔型（irrelevant）。接下來，我們就逐一檢視這五種因應方式，看看這些因應方式如何能成為辨識不當管理情境的一種線索。
3.2 指責型
當人們無法考慮到別人時，就會落入指責狀態。以下是你在軟體組織裡常見的一些指責行為（底線部分為這種因應方式的強調用語）：
※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「你老是遲到。你從來沒有替別人著想。」
※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「為什麼你不自己做？我不打算幫你做你的工作。如果你把一切計畫得更好，你就不必要求我做這種事。」
※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「你從來沒有在一開始時就把需求弄對過。我早就跟你說過，其實我已經告訴你不下一千次：一開始就把工作做對，你就不用麻煩我做修改。」
在指責別人時，其實指責者正在說：「我是老大，你什麼也不是。」當然，這種態度並非源自於指責者真心以為「我是老大」，事實剛好相反。指責者為了讓大家的注意力轉移到另一個人身上──況且指責時通常會用手指著責罵對象──這就是一種自我防衛的策略，藉此讓其他人分心，不會發現指責者自覺能力不足。
跟所有不一致的因應行為一樣，指責也是由自尊低落的感受所引發。當我指責別人時，我試著藉由責罵他人來強化自己，因為我沒有信心可以藉由其他方法來強化自己。指責這種因應方式通常會愚弄到涉世不深或自尊低落者。不過，聰明的觀察者會把指責的重點當成一項明確的評量，藉此得知指責者覺得自己的能力有多麼不足。而且，如果指責是組織偏好的管理方式，觀察者就可藉此評量組織環境已經惡化到什麼程度。
3.3 討好型
指責者那麼經常愚弄別人的原因之一是，那些受害者當中有許多人是慣性討好者。當人們忘記考慮到自己，他們就會落入討好狀態。從這種謙卑的立場來看，討好者已經相信指責者告訴他們的話：「你什麼也不是。」以下是討好者因應前述三種情況時的常見方式：
※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「我實在很抱歉，我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」
※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「我不知道能不能找得出時間，但我一定會想辦法，即使我可能錯過預定行程，我也會幫忙。不過，我不明白你為什麼選我做這件事。這裡還有很多比我更優秀的程式設計師可以做好面試工作啊。」
※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「我實在很抱歉，我早該預料到這項需求。我們會想辦法修改需求，不過這樣一來進度會落後。不行嗎？那樣做不妥嗎？我以為這件事對你來說很重要。我很抱歉必須提及此事，我們當然會想一些辦法準時完成。我可以週日加班，反正我的小孩也不會太在意，小孩就交給我太太照料，讓她坐輪椅帶他們去戒毒中心上課好了。」
討好型的因應方式當然也是因為自尊低落所引起，而且這樣做和指責別人比起來，至少他們比較誠實。我認為自己不好，而且我把這種感受轉化為：「我什麼也不是，你才是老大。」
因為討好者很親切又肯幫忙，所以討好這種因應方式較難察覺。當我討好別人時，我可能沒有聽到自己內心正在泣訴，我可能沒有發現自己的士氣不振，或自己正摒息以待。不過，其他人如果知道該觀察什麼，他們就會發現我正以討好的方式因應。如果他們無法觀察到我正在做什麼，他們可能沒有注意到我的討好行為，等到我無法兌現自己說過的許多承諾，他們才恍然大悟。不然的話，他們可能任我擺布，並且基於同情而讓我脫困。
在功能失常的組織裡，這是一種相當常見的模式，主管們愛指責部屬、部屬們愛討好主管（參見圖3-4）。這類主管絕不可能了解，指責至少會在以下這二方面造成傷害：
● 討好型員工可能同意主管說的任何事，不管主管說的事有多麼不合理。
● 討好型員工可能憎恨主管，而且有意無意地不認真兌現承諾。
另外還有一種情況是，指責型的主管通常會在有別人觀看的情況下，大肆指責員工，如果旁觀者有討好的傾向，他們可能也會捲入類似的互動。公開指責就像臭鼬放屁──讓在場者都弄得渾身臭味。
討好者對指責者的另一項回應如圖3-4所示。顧客指責主管逾期未交付產品，而主管無法回應顧客只能忍氣吞聲，回頭再指責員工。這種情況顯示出，個人不會只採取指責或討好的因應方式。雖然我們在自尊低落時，都有各自偏好的不一致因應方式，但是我們都知道如何採取各種不一致的因應方式。如果我們偏好的因應方式無法奏效，我們就會改用其他因應方式，只要其他因應方式奏效（如果你可以將此稱為「奏效」的話），能讓這場不一致的互動繼續下去就好。
我們可以在圖3-5中看出這種因應態度的適應性，此圖顯示出指責者與討好者的角色突然互換之變動。大多數夫妻都能在一天之內如此互換角色數十次，而主管和員工可能跟老夫老妻一樣擅長角色互換。經驗老到的觀察者能藉由了解組織成員中有多少指責者和討好者，來正確指出軟體組織的狀態。
3.4 超理智型
超理智行為比較難察覺或做為判斷組織是否健全的一項評量。那是因為超理智者設法以理性為屏障，隱藏本身低落的自尊。其實，超理智者就像童話《綠野仙蹤》（Wizard of Oz）的情節一樣在強調說：「別注意躲在簾子後面的人。」事實上，超理智者根本不注意有沒有人，不管是幕前或幕後的人。超理智者就像駝鳥一樣，似乎在（無意識地）表達：「如果我看不到你，你就看不到我。」
以下是超理智者設法因應前述三種情況時的常見方式：
※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「《Peopleware》作者DeMarco和Lister認為，開會遲到率高達30%時，效率就會降低。」（其實，這二位權威人士並沒有這樣說，但是超理智者會依據主題引述權威人士所言，不管專家是否曾那樣說。）
※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「由專業人士召集小組處理面試事宜，這樣做總是比較好。如果這類小組運用一套標準心理工具並依據與職務要求之相關職級來評定成績，這樣做就再好不過。」（這裡提到一些聽起來似乎有道理卻不知是何方神聖所訂下的「規則」。或許，這些規則出自石刻板、來自天語或神的啟示。）
※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會：（眼睛不看行銷經理卻看著遠方──或許在尋求神的啟示。什麼話也沒說，也不以任何可看出的方式承認這項要求。）
當你的溝通對象會受到正確性、適當性、權威和深奧思想所威脅時，超理智型的態度是一個很好的掩飾。超理智型者其實在說：「這就是一切，你跟我什麼也不是。」
沒錯，當我懷疑自己時，我寧可相信世上有人知道絕對的真理。有時候，超理智者說的沒錯，但只不過是湊巧罷了。你要知道，就算聖賢也會出錯，所以我們可以藉此做為判斷功能失常組織的一項指標：從有多少組織成員認定組織內部有摩西再世，能帶領他們到許諾之地，就能知道組織功能失常的程度。畢竟，摩西再世這種事根本不存在，這只不過是查爾登．希斯頓（Charlton Heston）扮演的角色罷了。
3.5 愛或恨型
從關照全局的觀點來看，愛或恨的關係有著同樣的結構：都將情境完全排除在外。戀人在相愛時，眼裡只有彼此，不共戴天的仇人被困在不是你死就是我活的決鬥裡時，眼裡也只有對方。在這種情況下，缺乏對情境的關注就會對個人帶來危險。戀人們手牽著手過街，彼此深情望著對方，所以沒看到燈號已經變成紅燈或垃圾車正以四十哩時速衝向他們。彼此憎恨者在會議中有意讓對方難堪，所以沒有注意到這樣做也讓自己在主管面前出糗。
以下是關愛者設法因應前述三種情況時的常見方式：
※ 當經理人相當偏愛的程式設計師開會遲到時，經理人會說：「莎拉，我很高興妳可以來開會。我們真的需要聽聽妳的意見。」（其他與會者知道，如果他們遲到了，可沒有這麼好的待遇。）
※ 當程式設計師偏愛的經理人要求他自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「威爾，當然沒問題。」（程式設計師為了答應此事，只好擱置原本答應在那個時間要做的另外二件事，其實他根本對於面試應徵者這件事一無所知。）
※ 當軟體工程經理偏愛的行銷經理向其詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「沒問題，琳恩。你還需要什麼嗎？」（軟體工程經理根本從未考慮過這項要求有多麼不合理或多麼不重要。）
這些反應聽起來有一點討好的意味，不過跟討好者的主要差異在於，關愛者針對的是同一個人，而不是針對別人。戀人從來不會抱怨，他們看著愛慕的對象並呼喚對方的名字。相反地，討好者會抱怨也會哭訴，況且他們很少直呼對方的名字，也從來不跟對方眼神交會。
接下來，我們就來看看憎恨者設法因應前述三種情況的常見方式：
※ 當經理人討厭的程式設計師開會遲到時，經理人會說：「貝蒂，我很高興妳終於來開會了。妳很不巧地錯過發言機會囉。」（其他與會者聽到經理人語帶諷刺，大家都畏畏縮縮。其實貝蒂只不過遲到一分鐘，會議又還沒開始，經理人這樣說實在沒道理。後來，遲到十分鐘的喬治進來時，經理人只是微笑卻什麼也沒說。）
※ 當程式設計師討厭的經理人要求他自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「你走開！我要獨處一下！」（其實，程式設計師想練習面試技能並在此次應徵事宜上發揮影響力，但是他不想錯過攻擊經理人的機會。）
※ 當軟體工程經理討厭的行銷經理向其詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「想都別想！」（軟體工程經理從未考慮過這項要求有多麼合理或多麼重要。）
如果你沒有注意到上述反應總是針對同一個人，就可能將這些反應跟指責型的反應混為一談。指責者會把壞事怪罪到大家身上（卻不責怪自己）；但是，憎恨者不會怪罪大家，他們心知肚明事情該由誰負責。
其實，愛或恨型的態度要表達的是：「這根本不算什麼，你跟我才是老大。」從某些方面來看，這種做法讓愛與恨型的態度剛好跟超理智型的態度恰恰相反。雖然超理智型人士徹底信奉抽象概念的力量，但是愛與恨型人士卻完全相信對方的力量（不管這股力量是正面或負面）。反正，愛慕的對象做什麼事都對，憎恨的對象做什麼事都不對。
因為愛與恨的關係如此遠離世俗，所以要長久維持如此深刻的愛意和恨意並不容易，因為危險不久就會發生。由於他們眼裡只有對方的存在，當關係有所改變時，愛慕對象與憎恨對象的角色就會互換。我用以下這個故事來說明此事。
艾瑪是一項大型軟體專案的專案經理，查爾斯是幫這項專案設計並建置作業環境的承包商。查爾斯創辦的這家軟體承包公司有七個人。艾瑪是一名單親媽媽，獨自撫養三名小孩，小孩如今都已長大成人。查爾斯單身，現年二十七歲，他雖然害羞卻很有魅力。就在這項專案進行二個多月時，大家都發現艾瑪相當愛慕查爾斯，但查爾斯卻毫不知情。雖然查爾斯很聰明也有高超的專業技術，但他有時候會做出不當決定對專案不利，不過艾瑪總是力挺他到底。
大概就在專案進行五個月時，艾瑪和查爾斯一起出差拜訪供應商，當天晚上艾瑪穿著晚禮服到查爾斯住的汽車旅館房間找他，想要引誘他，結果卻被拒絕。隔天早上，艾瑪對查爾斯由愛轉恨。二週內，艾瑪就單方面取消跟查爾斯公司的合約，即使這樣做會讓公司支付可觀的賠償金，而且專案必須重頭來一次，她還是執意而為。
以這個例子來看，原先愛慕的對象變成敵人。不過比較罕見的情況是，敵人變成摯友。值得注意的是，這兩種關係對於軟體的品質都沒有太多貢獻。
3.6 打岔型
打岔的行為或許不像其他不一致因應策略那樣常見，不過，因為這種行為最醒目也最難以處理，所以總會讓經理人牢記在心。大多數人對真正的打岔行為並不太熟悉，更沒有經驗成功處理這種行為。你認為你可以處理以下這些打岔反應嗎？
※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「你們有看昨晚巨人隊的比賽嗎？我跟同事打賭贏了，我正要找人幫忙我一起慶祝呢。」
※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「那我可以用公費跟那位應徵者共進午餐嗎？花園咖啡廳應該很不錯，才剛整修過。我聽說那裡的紫絲絨座椅是從佛羅倫斯運來的呢。」
※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「你有看到屋頂上那隻貓嗎？是一隻花貓，我在想牠是怎麼爬到屋頂的？你想看我們怎麼抓貓嗎？」
你會發現打岔行為的力量，但是請你注意，這是一種完全負面的力量──是妨礙事情完成的力量。因此，當組織成員對達成目標不抱任何希望時，這種因應方式的次數會增加。事實上，打岔型的行為要表達的是：「什麼事都不重要。」
當人們感到無能為力時，就會採取打岔型的因應方式。當專案即將被取消或每當經理人被發現無法掌控專案時，打岔行為的數量就會增加。隨著更多打岔行為的出現，專案的進展只會更糟，最後導致整個專案徹底失敗。
3.7 自尊的角色
問題不在於，這五種不一致的因應策略無法奏效，這些策略的效果就跟馬克．吐溫（Mark Twain）對貓咪的描述一樣：
貓咪坐過熱爐蓋後，就不會再這麼做，但牠可能從此以後都不敢靠近爐子。
從前，當我們還年輕時，這些策略確實幫過我們一些忙，所以我們汲取經驗法則，繼續使用這些策略。不一致的因應策略可能跟品質拙劣的程式一樣奏效，只不過不像運作得當的策略或品質優異的程式那樣成效卓著，一定要有所將就。
3.7.1 內部訊息
為什麼我願意將就？品質拙劣的程式這個比喻提供一個暗示：當我們沒有太多信心認為我們可能寫出更好的程式時，我們就會將就採用一個品質拙劣的程式。其實，我們心裡可能正在大叫說：「別碰那支程式。」這種害怕無法做得更好卻將就現況的態度，只會讓情況更加惡化。我們或許幫自己找到將就的藉口：「至少，這支程式計算的日薪幾乎都正確，而且我們只要做一些修正，每月摘要另外用人工計算就好。」
不一致的因應行為也是一種程式，只不過不是電腦運算的程式，而是人類習以為常的程式。對我而言，這些程式（不一致的因應行為）很好用，因為有時它們能提供我一些保護，所以我會繼續使用它們。尤其是當我對自己或對自己的能力不太滿意，不認為自己可以不讓現況惡化又能做出改善時，我就會採用這些不一致的因應方式。我以我提供給自己的內部訊息來說明這些不一致因應行為的運作方式：
※ 指責行為說：「至少我獲得力量猛烈抨擊大家。」
※ 討好行為說：「至少我總是認同大家並設法讓大家開心。」
※ 超理智行為說：「至少我很聰明。」
※ 關愛行為說：「至少我支持我所愛的人。」
※ 憎恨行為說：「至少我反對壞人。」
※ 打岔行為說：「至少我受到矚目。」
如果我處理的是一件小事，這些「至少怎樣怎樣」的託詞或許就足夠了；但是，如果我設法維護或建造軟體，我需要集結所有效益，軟體品質的動態學無法寬容不一致的因應行為。為了有效地管理軟體專案，我必須增加我用於關照全局的時間量，藉此減少我花在將就現況的時間量。
3.7.2 封閉式的一致/不一致動態學
圖3-9顯示出軟體經理人可能受不一致行為所困的另一種方式。當我發現我無法掌控我所認為的重要事項時（不管我的認知是否有事實依據），這時候我會自尊低落，而缺乏自信去做出一致的因應。不管我後來選擇採用哪一種不一致的因應方式，因為這類方式效能不彰，所以導致控制不當，結果再次反饋並強化我對於控制不當的認知。
圖3-9的有利層面是，正向的反饋循環可能從任何一個方向引發。如果這個循環是從高自尊開始啟動──如果我對自己很滿意──那麼我就不可能在壓力狀態下做出不一致的因應。我具有一致性（關照全局）的行動將增加我成為有效控制者的機會，這樣一來我的自尊又會因此提升。我們從這種動態學可以知道，如果我開始著手一項管理工作，我的首要任務就是在開始以經理人職位採取行動之前，先盡可能地提升我的自尊。如果我選擇別人擔任經理人，也適用同樣的原則。我要挑選有高自尊者擔任經理人，並且盡一切可能地提升此人的自尊。
在下一章中我們會看到，如何運用高自尊使得不一致模式的行為，轉變成更有生產力的行為。
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