WOW ！ZAPPOS不思議！：傳遞快樂。讓顧客願...

媒體推薦：「如果你要尋找一條激勵向上的道路，引領你創造出讓人喜歡、信賴、驚嘆的企業，這本書就是你的寶藏！」
──川崎（Guy Kawasaki），曾為蘋果主要傳道師，《收買顧客的心》作者

「本書從當代最富創新精神、最進步的一家公司汲取靈感和實例，為你規畫成功企業的藍圖。不要只是閱讀，要拿來運用！」
──霍克（Tony Hawk），職業滑板好手，《職業：溜滑板》和《化不可能為可能的執行長》作者

「有了這本書，你可以清楚知道薩波斯的成功之道，以及你可以如何效法。只要運用作者整理出來的五大原則，你也可以發揮...

前言

謝家華-《想好了就豁出去》作者與薩波斯執行長

二○一○年，我的第一本書《想好了就豁出去》（Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose）出版。該書登上《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷榜當然讓我很興奮，但寫那本書最大的收穫是每天都有人告訴我，他們受到該書的激勵，決定將快樂當做企業經營的模型與人生的指南。我們在薩波斯犯過很多錯誤，我的目標之一是幫助其他公司少犯一些錯誤。

米其里為了寫這本書來找我，說要延續我在《想好了就豁出去》裡的對談，尤其是關於正向組織文化的重要與價值觀，工作/生活的整合，提升服務品質，促進個人的情感連結以創造快樂的職場。

在薩波斯，多年來我們多半是透過嘗試與犯錯來學習。我們做的很多事都是依據直覺判斷，因此，有時候要簡明地向別的組織解釋我們的做法並不容易。我很高興有第三人願意花時間駐紮在我們公司，周詳地分析薩波斯成功的主要因素。我尤其感興趣的是米其里以組織顧問的身分提出的觀點，畢竟他的專業就是創造員工參與及顧客忠誠。

薩波斯過去的願景是讓顧客與員工快樂，現在已轉變為幫助其他公司與組織也達到同樣的目標。事實上，我們還為此創立了另一家公司「薩波斯透視」與網站（www.zapposinsights.com）。

那麼，這本書和《想好了就豁出去》有什麼不同？如果你不是從事網路服飾與鞋類銷售，你何必要在乎？

你的企業經營內容可能與薩波斯非常不同。我希望《想好了就豁出去》能激勵你找到企業經營的理由，這本書（以及「薩波斯透視」）則可以幫助你找到企業經營的方法。

我原本被要求寫一篇很長的前言，但我最後決定縮減一半，理由是（1）你可能急於趕快進入正文，（2）我個人很討厭閱讀冗長的前言，（3）我懶得寫太多。

我的任務已經完成了，我鼓勵讀者輕鬆坐好，倒一杯最喜歡的飲料（補充水分很重要），或者組成讀書會，這樣便可直接把握書中的觀念、工具與討論的機會。
好好享受這趟閱讀的饗宴！

第一章 薩波斯？薩波斯是什麼？

我看到小熊維尼跑過停車場。是的，我在薩波斯上班！－@dylanbathurst（推文）

反傳統。這是人們用來形容薩波斯的第一個詞彙。當我們進一步探討此一當代最具變革精神的成功企業故事時，會發現就連薩波斯這個字都很有特色。

為了配合你即將發現的薩波斯反傳統特質，本書將以很不同於一般商業書的方式開始。我要考考讀者！別緊張，考試只有一題，不用打分數，而且我直覺知道你會考得不錯。請從下面選出最適合的答案：

薩波斯是：
Ａ：賣鞋起家的網路公司，十年間很少打廣告，每年的總營業額（gross merchandise sales）卻從近乎零劇增到十億美元。
Ｂ：提供極多樣的網路商品，包括服飾、家具家飾、萬聖節服裝等。
Ｃ：新進員工若自認不適合公司文化，可以領一筆錢離開。
Ｄ：有一點「搞怪」是公司的核心價值觀。
Ｅ：在這裡每個人都可以提出對公司文化的看法，這些看法每年一刀未剪出版成文化書。
Ｆ：被《財星雜誌》（Fortunes）評選為十大最適工作的公司。
Ｇ：員工自發舉辦各種遊行，還有其他稀奇古怪、好玩的活動。
Ｈ：公司會教導員工使用推特。
Ｉ：是社交網站策略運用與執行的領導者。
Ｊ：讓人著魔的品牌。
Ｋ：倡導真誠、充滿活力（雖然有些搞怪）的企業文化。
Ｌ：一家新興小企業，以將近十億美元賣給亞馬遜。
Ｍ：一種生活方式。
Ｎ：在這裡整天都像是下班後歡聚的「快樂時光」（happy hours），舉辦慶祝活動時一定少不了Gray Goose牌伏特加。
Ｏ：透過「薩波斯透視公司」（Zappos Insights）幫助其他企業領導者將服務文化帶進他們的公司。
Ｐ：一種運動。
Ｑ：每年製作五萬種以上的網路產品影片。
Ｒ：創新發展豐富的網站「使用者」經驗。
Ｓ：其實是十家公司合而為一，包括訓練、訂單履行、網站分支等。
Ｔ：執行長每年領三萬六千美元，穿牛仔褲上班，坐在辦公室中央的小隔間，有一百多萬人追蹤他的推特（@薩波斯）。
Ｕ：帶給人快樂。
Ｖ：自創的公司名稱源自西班牙文的鞋子（zappatos）。
Ｗ：總部與訂單履行中心（Fulfillment Centers）定期舉辦參觀行程，大受歡迎。
Ｘ：客服中心員工接一通電話的最長紀錄超過八小時。
Ｙ：在這個企業裡你必須不斷學習才能創造銷售額大增的成績、讓人豔羨的文化以及顧客服務的領導地位。
Ｚ：以上皆是，而且還更多。

答案當然是Ｚ，這個字代表與眾不同、引起很多人討論的薩波斯。

薩波斯的與眾不同是非常正面的。不論你是曾經因為飛快的交貨速度與超體貼的服務而「驚喜」的顧客，或是以薩波斯的創新做法為標竿的社會行銷者（social marketer），或是想要改變職場負面或懶散風氣的企業領導者，或只是想要研究強大的社會力，你都可以透過這本書向這家了不起的公司學習，看看他們如何將服務融入文化，改寫優質服務的範式（paradigm）。《意義的地圖》（Maps of Meaning: An Introduction to Cultural Geography）一書的作者傑克森教授（Peter Jackson）寫道：「文化是意義的地圖，這個世界因此變得可以了解。」薩波斯的領導者便是提供一張「意義的地圖」，透過服務文化打造出驚人的成就。

口碑與實力

你似乎到處都聽得到薩波斯：《高速企業》（Fast Company, Inc.）、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《今日心理學》（Psychology Today）的文章，或是電視節目如《週日晨間新聞》（CBS Sunday Morning）、《夜線》（Nightline）。但薩波斯真地值得你花那麼多時間去研究嗎？對於那些工作與生活都與網路購物不太有關係的人，這家公司也能帶來實用的啟發嗎？

筆者曾經研究、諮商、寫書探討過的成功企業包括星巴克、麗思卡爾頓飯店（The Ritz-Carlton Hotel Company）、華盛頓西雅圖的舉世聞名派克魚舖（World Famous Pike Place Fish Market），我敢說薩波斯的啟發不僅適用於每一種企業，也可幫助組織裡各層級的人追求個人與專業的發展。

薩波斯在媒體上的形象通常呈現一種過度玩樂的文化，你可能認為不適合你的企業或工作環境，但我要請讀者暫時放下
懷疑，相信薩波斯也許並不會太隨興或太搞怪。事實上，薩波斯的員工很努力工作，致力追求卓越，即使最保守的產業裡最好的公司看了恐怕都要羨慕不已。不同的公司或許有不同的風格，但薩波斯能如此成功是因為背後有一套原則在推動，這套原則能夠幫助你追求個人與公司的進步。但在你接受我的論點之前，且讓我們一起概略了解薩波斯如何成為今日的薩波斯。過程中，我會預先介紹任何公司都可以向薩波斯學到的一些啟發。

概略認識

這裡不是要提供薩波斯的完整歷史，事實上，若要敘述這段故事，沒有人能比薩波斯的執行長謝家華說得更好。所幸，謝家華在他所寫的《想好了就豁出去》（Delivering Happiness）裡，就薩波斯的演變提供了很精彩的個人見解。我想很多人已經看過或將會去看那本書，但我要確定我們對薩波斯成為今日這家成功企業的一些關鍵元素先有基本的了解。附文「薩波斯里程碑」詳細列出薩波斯歷史上的重要事件。

薩波斯里程碑

一九九九年
‧創辦人史溫曼（Nick Swinmurn）體認網路購鞋的需求，創立網站ShoeSite.com。
‧成功的企業家謝家華結識史溫曼，謝家華透過與林君睿（Alfred Lin）共創的青蛙創投（Venture Frogs）投資該網站五十萬美元。
‧ShoeSite.com改名Zappos.com，品牌擴充到鞋類以外。
‧銷售額極少。
二○○○年
‧史溫曼與謝家華共同擔任薩波斯的執行長。
‧薩波斯創下一百六十萬美元的總銷售額。
二○○一年
‧薩波斯持續努力，創下八百六十萬美元的總銷售額。
二○○二年
‧薩波斯在肯塔基州的牧羊城（Shepherdsville）租下訂單履行中心。
‧總銷售額增加到三千二百萬美元。
二○○三年
‧總銷售額增加到七千萬美元。
二○○四年
‧紅杉資本（Sequoia Capital）投注大筆資金給薩波斯。
‧薩波斯將總部與客服中心移到內華達的韓德森市（Henderson）。
‧薩波斯在肯塔基州開設第一間實體店。
‧徵求員工的意見合刊成第一版《文化書》。
‧薩波斯總銷售額增加一倍多，成為一‧八四億美元。
二○○五年
‧紅杉資本提高投資金額，總額達三千五百萬美元。
‧青蛙創投創辦人之一林君睿加入薩波斯，擔任財務長。
‧提供新進人員一百美元離職金──新進人員受訓後若自覺不適合薩波斯的文化可以領錢離開。
‧薩波斯被《鞋類新聞》（Footwear News）選為年度最佳電子零售業者（E-Tailer）。
‧薩波斯總銷售額再成長一倍，成為三‧七億美元。
二○○六年
‧史溫曼基於個人興趣離開薩波斯，去創立其他新企業，也很成功。
‧薩波斯擴充並遷入肯塔基州牧羊城較大的訂單履行中心。
‧薩波斯總銷售額攀升至五‧九七億美元。
二○○七年
‧薩波斯創立加拿大網站。
‧薩波斯買下Ebag.com的鞋類與服飾配件零售網站6pm.com。
‧薩波斯擴充產品類別，涵蓋眼鏡、皮包、服飾、手錶、兒童商品。
‧薩波斯總銷售額達八‧四億美元。
二○○八年
‧薩波斯裁員百分之八，因為薩波斯的投資者紅杉資本預期經濟趨緩，告知旗下投資的公司（包括薩波斯），他們必須盡可能減少支出，以提高獲利與現金流量。
‧成立「薩波斯透視公司」，幫助其他行業的領導者、經理、員工以薩波斯為標竿。
‧總銷售額達十億美元。
二○○九年
‧亞馬遜以十二億美元的代價買下薩波斯。
‧滿十歲的薩波斯首度獲選為財星最適合工作的百大公司，排名二十三，是當年首度入榜者最佳排名。
‧總銷售額超過十億美元。
‧獲《商業週刊》（BusinessWeek）與J. D. Power and Associates公司聯合選為客服冠軍。
‧美國零售業協會（National Retailer Federation）顧客優選獎入圍決賽名單。
二○一○年
‧林君睿離開薩波斯到紅杉資本服務。
‧謝家華出版《想好了就豁出去》，登上《紐約時報》暢銷榜。
‧在財星最適合工作的百大公司裡薩波斯進步到十五名。
‧薩波斯宣布，為因應廣泛的事業需求（包括成長、季節人力、離職），二○一一年將召募二千人。
‧薩波斯表示總部將從韓德森市遷到賭城市區的市政大樓。
‧薩波斯宣布將在舊金山開設新辦公室。
‧根據美國零售業聯盟（NRF）基金會/美國運通顧客優選（American Express Customers' Choice）調查，薩波斯超越L.L.Bean成為顧客服務最佳的企業。
‧謝家華、林愛倫（Jenn Lim；「傳遞快樂」的執行長與快樂長）及「傳遞快樂」團隊花了三個月的時間，進行二十個城市的巴士巡迴旅行，到處散播快樂，分享該書的訊息，與受到激勵的人交換意見。
二○一一年
‧薩波斯在美國零售業聯盟基金會/美國運通顧客優選第六屆年度調查裡奪冠。
‧薩波斯在財星最適合工作的百大公司裡進步到第六名。
‧獲J. P. Power and Associates推選為顧客服務冠軍（從一千多家企業裡選出四十家，最後推出一家冠軍）。
‧謝家華與林愛倫宣布創立「傳遞快樂」公司，宗旨是激勵全球的個人與組織在事業與生活中善用快樂的模式。

從一九九九年創立到網路最盛時期，薩波斯初期的一個重要事件是差一點滅頂。迫於需要，公司的員工與領導者必須改革經營模型，建立優質的文化，發展出獨特的營運特色。我承諾只從總體的角度探討薩波斯的演變，這裡將只突顯薩波斯求生過程中的三項關鍵元素（但時間上未必是直線進行）。這三大歷史支點可以幫助我們了解領導者採取哪些決策，員工又是如何努力，才能持續爭取到訂單，讓銀行、員工和顧客都能滿意。過渡期的這三項關鍵策略強化了現有的薩波斯文化，裡面蘊含了讀者在閱讀本書時將得到的許多啟發。

1.培養具多元優勢的團隊

青蛙創投同意投資史溫曼的網路鞋店構想之前，要求他必須找一個具有經營鞋業專業的人合夥。他找了莫斯勒（Fred Mossler，現在在薩波斯大家都直呼佛萊德），請他離開在Nordstrom高薪穩定的工作。莫斯勒敘述他被徵召加入薩波斯團隊的方式很不傳統：「史溫曼起初以獵人頭業者的姿態打電話給我，他說要談商業方面的事，要找一個有鞋業背景的人。我同意某天晚上下班後到公司附近的小酒吧碰面。那天我穿西裝打領帶走進去，環顧四周尋找和我打扮相似的人，沒想到一個穿海灘褲和運動衫的人跑過來對我說：『嗨，我是史溫曼，我不是人力業者，只是有一個好點子。』」
莫斯勒繼續說，那第一次見面大約聊了兩小時，「提到很多問題，主要是聊構想，還有詢問從事鞋業有哪些事可做，哪些事不可做。我不知道怎麼看待那次見面，後來又透過電郵溝通了好幾星期。」

史溫曼介紹莫斯勒認識謝家華和林君睿，他們將先前的事業LinkExchange以二‧六五億美元賣給微軟，經營青蛙創投。莫斯勒說，謝家華和林君睿先前的成績「讓我稍微安心一點，覺得這件事可能有實現的條件。」其後幾週莫斯勒無法決定是否要離開Nordstrom去加入薩波斯，但接下來將有一個重要的鞋展，薩波斯若要跨出第一步往前走，必須參展爭取廠商。莫斯勒說：「大約在鞋展前一週，史溫曼打電話說：『如果你不要加入我們，現在就讓我知道。否則，我需要你拿出巨大的信心。』當下我說：『好，我們就去做吧！』」

隨著薩波斯從構想階段進展到實際經營，謝家華、林君睿、史溫曼和莫斯勒體認到彼此互有長處，共同合作對於長期的發展非常重要。他們將各自差異很大但都很重要的資源結合起來，為今日薩波斯高度講求合作的文化奠定基礎。史溫曼貢獻的是一個了不起的構想，點出消費者強大的需求，莫斯勒提供傳統鞋業的專業知識和豐富的業界人脈，謝家華和林君睿則是有創業成功的經驗，且有足夠的資金可以讓公司朝正確的方向前進。接下來幾年，團隊的臉孔或有更換，但合作的精神和多元的企業文化依然讓薩波斯掌握很強大的競爭優勢。

2.勇於做你認為「對」的事

網路零售商的一大優點是：可以享有比實體商店低的經常支出（overhead）。業者仰賴廠商直接從倉庫出貨（drop-ship），得以將資源集中在行銷以及創造更輕鬆的使用者經驗，讓網站更能吸引顧客。然而，這套模式卻也讓網路零售業者喪失服務的掌控權，因為訂單的履行仰賴的是廠商。

薩波斯的領導者從一開始就明白，網路買鞋會讓消費者承擔相當的風險與焦慮，若是業者仰賴各家廠商不同的送貨方式，消費者的焦慮會更嚴重。因此，薩波斯的管理團隊大膽地做了一件他們認為顧客需要的事。他們在肯塔基州路易斯威爾附近的UPS出貨中樞旁租下倉庫，向廠商買貨，致力提供穩定快速的送貨服務。他們原本希望由第三方廠商負責監督倉庫作業，但發現行不通。於是薩波斯自己接管訂單履行中心，然後稟持薩波斯一貫的作風，透過嘗試與犯錯的方式改善流程，提供最好的顧客服務。

第一個管理薩波斯倉庫的員工葛林（Keith Glynn）說：「我們先確定什麼是顧客要的，設定好方向直接投入，從犯錯中學習──這個過程很能代表薩波斯的發展歷程。我們在訂單履行中心慢慢發展出自己的流程，一路摸索改進。」

3.熱情、毅力與謙卑

在薩波斯早期最艱苦危險的時期，謝家華愈來愈投入公司的業務。一開始謝家華採取的是比較放手的方式，後來逐漸深入參與日常經營。因為他的熱情與努力，以及不斷投入財務資源，薩波斯躲過了一次又一次的瀕死經驗。

不論是將剛成立的薩波斯搬入青蛙創投的辦公室，或是投入個人的資金支付薪水，謝家華的領導方式都是以身作則。薩波斯訂單履行中心最早雇用的員工之一福特（Rhonda Ford）說：「剛開始很辛苦，我第一次開車到停車場時，根本不知道是否停對位置，因為連標示都沒有。領導者交給我一個掃描器，說我的工作就是確認訂單無誤，我接受的訓練也是為了做好這件事，但從那之後我得到的關心與同情真的很讓人驚訝。早期我們的團隊很小，大約只有二十人，由領導者協助我們成立訂單履行中心。主管從一開始就表現出對員工的關心，用心認識我們。謝家華本人就在那裡，對我們的小孩和嗜好表達真誠的關心。他和其他領導者都平等對待員工，把每個人當做薩波斯的一分子，管理者從來不會自認高高在上，照樣幫忙揀貨，也會跑到倉庫另一頭，趕著把顧客的產品送上貨車。看到領導者這麼努力，我們當然也會效法。薩波斯早期的資源很有限，但領導者的謙虛與堅毅讓我對公司的未來充滿信心。」

如果不是早期領導者的參與、投入和謙卑，不會有今天的薩波斯。此外，如果不是所有的員工日復一日展現高度的毅力與情感投入，化為豐富的企業文化，薩波斯也不值得我們深入研究了。從很多方面來看，無論是個人或企業，若是早期曾面對逆境而能走出一片天，通常都會體悟到：保持謙卑、熱情並堅持下去，終究會有收穫。

薩波斯獨特的價值主張（value proposition）──不只是口號：更重視行動與人才

薩波斯領導者具有極難能可貴的特質，就是以身作則，尤其是在服務、價值觀和文化的部分。儘管各企業的領導者都高喊服務第一，Cvent的資深資料庫行銷分析師莫斯朵夫（Sherrie Mersdorf）指出：「這些年來，顧客服務的品質嚴重下滑。TARP Worldwide和美國顧客滿意度指數（American Customer Satisfaction Index）都得出同樣的結論。」反之，薩波斯的口號是「服務為本」，優越的服務創造出不斷提高的顧客參與分數（customer engagement scores），顧客的忠誠不貳更是將公司的銷售成績推向一個個高峰。

談到文化與價值觀，執行長謝家華的說法或許聽起來和其他的領導者很相似：他說薩波斯公司的價值觀和薩波斯這個品牌是「同義詞」。但他也明白，要營造以價值觀為基礎的文化，絕對不能只靠口號；「要了解薩波斯的文化，最好的方式是來參觀薩波斯或與我們的人互動。價值觀不是寫在紙上的東西，而是表現在人們的行為以及行為帶來的感受。」
自公司創立以來，領導者便很了解感覺決定行為。舉例來說，領導者不斷努力將價值觀轉化為讓所有利益相關者都能產生「信賴感」（包括廠商、員工與顧客）。例如對顧客的信賴表現在免費退貨、收到退貨之前早早寄出新貨、退貨期限從購買日起最長365天等。很多傳統的企業領導者可能認為，薩波斯的這些「信賴」政策是不必要的支出，但薩波斯其實將這些做法納入設計周詳的成本策略裡。

顧客忠誠組成員傑克森（Alicia （"AJ"）Jackson）指出，顧客感受到的信賴也反映在對員工的信任：「領導者充分信任我們，因而不會用範本或不必要的規定把我們限制住。還鼓勵我們追求成長，和同事一起創造樂趣。正因公司善待我們，我們也會盡心盡力回報公司和服務顧客。當然，總有些人會違背信賴，問題發生的時候再去處理就好了，總不能因此就不信賴別人。信賴別人能讓你得到極大的回報──你會讓對方感到很驚喜。」

薩波斯的領導者一貫在微小但出乎意料的地方選擇信賴員工和顧客，創造出顧客的驚喜感、和諧如家人的環境和豐富的顧客經驗。薩波斯給顧客的公告有時甚至會署名：「致上我們的愛，薩波斯顧客忠誠組」。有些人可能會覺得在商業場合談「愛」太奇怪，但經典商業書《第五項修煉》（The Fifth Discipline）的作者聖吉（Peter Senge）認為，愛其實就是「致力促進別人的成長與發展」。薩波斯便是將這種精神落實在員工、顧客和廠商身上。

為了贏得信賴與愛，薩波斯做了多少努力？他們必須怎麼做，才能實踐「透過服務創造驚喜」的核心價值觀？我們只要看看薩波斯領導者如何處理一件重大的定價失誤事件就知道了。這件事描述得最清楚的是品牌行銷與業務發展資深總監麥尼斯（Aaron Magness），錯誤發生後他立刻在薩波斯家族網站的部落格貼文：

大家好──很多人可能已經知道（但我確定還是有很多人不知道），6pm.com是我們的姊妹網站。瘋名牌的人每天會到6pm.com報到，無罪惡感地搜尋自己最愛的品牌。網站每天提供特別折扣的產品，最高打到七折。今天早上我們的定價引擎犯了嚴重的錯誤，將網站上所有的產品最高價定為＄49.95。錯誤從午夜持續到大約太平洋標準時間（PST）早上六點。我們發現後必須將網站關閉一下子，直到問題解決。

我們相信顧客是買到賺到，這是疏忽造成的，我們因為太多產品以低於成本價出售而蒙受巨大損失（超過一百六十萬美元──痛啊！）。但這是我們的錯，這段期間在6pm.com下的訂單我們全部承認，並為出問題造成的混淆與麻煩道歉，感謝大家的支持與愛護。希望大家繼續到6pm.com購物，開心省錢。

祝順心麥尼斯

什麼是薩波斯經驗？
無論在薩波斯內外，似乎很多人對薩波斯經驗都有自己的意見。為了方便討論，這裡只提供部分薩波斯人的看法。

執行長謝家華說：「如果你想要知道什麼是薩波斯經驗，就看看我們的十大核心價值觀。」前營運長與財務長林君睿認為，薩波斯經驗是「營造對的文化，才能用對的方式對待顧客。只要我們能滿足顧客的需求，提升顧客的經驗，其他的自然水到渠成。」莫斯勒認為，「從業務的觀點來看，薩波斯經驗就是提供很棒的機會，像一張白紙一樣嘗試建立一個烏托邦，創造雙贏的世界。薩波斯經驗讓人們有機會發揮熱情，掌握最大的可能性來創造優越的成果。」薩波斯現任財務長尼爾森（Chris Nielsen）在林君睿離開後從亞馬遜跳槽過來，他形容薩波斯經驗是「情感的連結」，反應在別人聽到他在薩波斯上班時的反應：「當我告訴人們我在薩波斯工作的情形，他們談的不是薩波斯的產品，而是表達對薩波斯的喜愛。」

下面是員工描述薩波斯經驗的幾個例子：

重點不是賣商品，我甚至不認為我們是零售商。我認為，薩波斯經驗就是要改變世界，以及企業對待人們的方式。
布朗（Rachael Brown），培訓組

薩波斯經驗就是努力工作，但休息時也會小小玩樂一下。因為領導者了解，樂趣有助於工作表現，快樂的員工會付出更多。薩波斯經驗就是感覺像大家庭。我老公是殘障，我最近喪父，聖誕節時又失去弟弟。我還能來工作並得到樂趣，這對我的生活品質很重要。我每天都感謝上帝讓我參與薩波斯經驗。
強森（Mary Johnson），薩波斯訂單履行中心

簡單的說，薩波斯經驗就是你能自由地去做對的事，公司也期待你會做到。
路易士（Jeff Lewis），顧客忠誠組成員

從薩波斯員工的待人方式（不論對方是不是顧客），或許最能體會什麼是薩波斯經驗。顧客忠誠組成員卡布尼斯（Cabaniss）分享：「一位顧客打電話來說，她鄰居的房子被燒毀了。我們整個顧客忠誠組立刻自發動員起來，幫這位顧客的鄰居募集物資，找尋可以提供幫助或讓他們開心的東西。重點不在金錢，而是同情和鼓勵。因此，我們將卡片、真誠的鼓勵、薩波斯運動衫等都放入一個很大的關懷包裹。我知道很多人會認為，幫一個陌生人或不太可能帶來利潤的人做這件事很奇怪，但那就是我們在薩波斯做事情的方法。公司很照顧我們，我們也互相照顧，甚至關懷偶然碰到的人。」薩波斯的員工並沒有預期得到什麼回報，但卡布尼斯開心地說：「我們收到感謝的電郵，甚至還有我們的顧客和受災戶一家人的影片。我想公司裡每個人都看過那段影片，因為經常在播放，也提醒我們在這裡的目的，以及在薩波斯工作的意義。」

我常說，要衡量你的為人，只要聽聽別人在你背後如何談你就知道了。品牌也是如此。本書會談到很多顧客的心聲，考量薩波斯很有創新精神地廣泛使用推特，這裡不妨先看看一些顧客如何用不超過一百四十字在推特表達對薩波斯經驗的看法：

@ptubach
到一家印度餐廳吃飯，因為太早到，餐廳免費送一杯啤酒。簡直是印度餐廳界的薩波斯！

@kaydtastic
昨晚午夜向薩波斯訂鞋，已經送出來了。每次都是如此，但還是每次讓人驚訝！

@stevemcstud
我：我們應該收一個寄宿生
她：如果我不喜歡呢
我：那就送回去啊
她：這裡又不是薩波斯！

並不是所有的東西（或人）都可以像薩波斯產品那麼容易退掉，但有一件事可以確定：顧客會一再回到薩波斯網站購物，並且鼓勵朋友同事這麼做。

在我看來，薩波斯經驗反映的是一種文化，致力於提供充滿熱忱的服務、透明的溝通、接受差異與搞怪──非常好玩、富生產力、富創新精神，員工與顧客都能充分投入和產生情感連結。

這是讓你大受震撼的獨特機會

薩波斯既稟持「透過溝通建立開放坦誠的關係」與「追求成長與學習」的價值觀，我才有這個機會引導讀者認識企業史上最怪異的成功企業之一。為此我整理出五項核心企業法則做為藍圖，帶領讀者從幕後一窺這家公司的成功祕訣。這本內幕書會告訴你，如何在事業與個人生活裡提升服務的品質。這五項法則似乎不難理解，但要貫徹執行可是一大挑戰。薩波斯之所以有別於其他立意良好但成績平平的企業或個人服務業者，主要就在貫徹執行的功力。
在我看來，恪守這五項法則就是薩波斯經驗的最佳註腳：

 雇傭完美速配
 讓顧客輕鬆享受快速的服務
 個人化服務
 拓展領域
 玩出好業績

接下來就讓我們效法薩波斯快速送貨到府的超高效率，一一深入分析這些法則，一起了解薩波斯如何能幫助你將領導力、文化與服務──不論是在專業或個人領域──衝到更高的層次！

法則
雇傭完美速配

聚在一起是開始。
相聚不散是進步。
攜手共事是成功。
美國汽車大王亨利‧福特（Henry Ford）

假設你的公司有一個職缺，篩選到最後，必須在資格相當的兩個人當中做選擇。兩人條件一樣好，履歷同樣豐富，也都有很棒的介紹人。你如何決定何者最適合你的組織？正如顧客會從你的產品或服務裡尋找最適合的（以薩波斯為例可能是鞋子或外套），你也必須尋找符合企業文化的工作夥伴。你很快就會發現，薩波斯會如此成功的一個主要因素，是因為領導階層具有奇特的能力，能夠集結一群志同道合的夥伴，一起為共同的目標努力。基本上，薩波斯很重視在目標與人才之間求取「雇傭完美速配」。

我所謂「雇傭完美速配」是指找出你的核心價值觀，同時也要找尋認同這些價值觀的人，兩者同樣重要。此外，還要運
用公司的價值觀來引導企業的決策，保護企業文化不受內外的威脅。很少企業像薩波斯這樣重視文化的定義、價值觀的溝通或員工是否適合公司的文化。

如同本書提到的其他原則，「雇傭完美速配」分成兩章來探討。第二章「文化是最根本的基礎」，介紹薩波斯的領導階層如何選擇與發掘公司的核心價值觀，如何透過全方位的努力來傳遞薩波斯的價值觀，另外也提醒讀者如何創造你的第一套價值觀或檢視現有的價值觀。第二章最後會談到薩波斯上下階層運用什麼方法來聘雇新人。

第三章「文化應該是動詞」，帶領讀者認識薩波斯革命性的新進人員訓練及組織融入流程。事實上，薩波斯的文化適應（enculturation）與一般範型大異其趣，必然會促使讀者重新省思自家公司引進新人的方式。第三章還會介紹薩波斯如何以獨一無二的策略強化企業文化。現在你就可以輕輕鬆鬆地以薩波斯為標竿，檢視貴公司的企業文化與價值觀。

法則
讓顧客輕鬆享受快速的服務

在接受服務時顧客需要花的力氣愈多，忠誠度愈低。
──Affinnova公司行銷長韓寧（Jeffrey Henning）

在探討法則「雇傭完美速配」時，讀者已看到薩波斯如何透過篩選與新人訓練營造服務的文化。薩波斯的領導者認為文化是員工敬業的基礎，也就是顧客忠誠的基礎。他們知道，凝聚的文化與高度投入的員工能在各方面創造強大的成績。事實上，許多研究一再顯示，員工敬業與生產力、員工留任（retention）、職場安全的改善、整體獲利能力都有關係。薩波斯成功協助員工建立緊密的關係，發展出優質服務的平台。員工的敬業程度與顧客的忠誠度會互相影響，但還需要加入哪些元素，才能維持高品質的服務？

法則包含下面兩章，主要探討薩波斯如何做好顧客服務的基本功夫。第四章「享受服務無負擔，顧客自然上門」，檢視薩波斯如何盡可能讓顧客在每一個環節的經驗都能輕鬆不費力。讀完之後，你會約略了解薩波斯多麼執著於讓顧客輕鬆愉快，確保顧客/使用者的經驗順暢無阻，以及強調作業流程的準確無誤。第五章「服務四要：速度、知識、失誤補救與驚喜」告訴我們薩波斯如何在服務過程注入迫切感，同時也要引領讀者見識薩波斯如何以最先進的方式確保客服人員對產品瞭若指掌，以及很有遠見地實施失誤補救措施。
我們還在等什麼？馬上就「輕鬆快速地」展開旅程吧！

法則
個人化服務

永續經營的公司多能找出他們對這世界的獨特貢獻──不只是成長或金錢，還有卓越的表現、對他人的尊重或是能夠帶給別人快樂；有人稱之為靈魂。
──英國管理學大師韓第（Charles Handy）

法則「讓顧客輕鬆享受快速的服務」指出，薩波斯即使沒有強調個人化服務，也能透過服務創造驚喜。但薩波斯的領導者希望能創造更強大新穎、搏感情的服務成果，亦即傳遞快樂。品牌雖可憑著優異的服務品質贏得尊敬，並與表現較差的競爭對手區隔開來，但廣受愛戴的傳奇公司更會營造個人化、豐富的經驗，讓人容易記住並想要與他人分享。第六章「不只是會走路的錢包」要探討薩波斯的個人化服務，看看他們的領導者如何營造正向的環境，與顧客建立真誠的連結。第七章「在每個層次建立連結」則是探討薩波斯的領導者如何持續坦誠地提供回饋，幫助員工提供個人化的服務給顧客、廠商，甚至是非顧客。作家強森（Scott Johnson）曾說：「關懷是很強大的企業優勢。」接下來就讓我們近距離觀察薩波斯，看看他們如何透過個人化的關懷與連結創造強大的優勢。

法則
拓展領域

如果你要追求快樂，設定的目標
應該能讓你發揮思考力，
釋放精力，激發
你的希望。
──美國鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）

薩波斯的靈活變通或許便是反映領導者顛覆傳統的精神，或是執行長的性格特質──他在讀小學時就已展現企業家的氣質。薩波斯不安於現狀的特性也可能是因為曾經有很多人唱衰，一再告訴領導者薩波斯不可能成功。無論原因為何，薩波斯的快速發展正反映一個事實：企業若經常不滿足，努力尋求知識，拒絕擁抱現狀或既有的模式，往往會有很大的成就。

第八章「薩波斯大學」探討薩波斯如何幫助員工拓展潛能，成為某方面的專家、更優秀的人以及未來的領導者。我們會看到薩波斯如何用心培養內部人才，真正創造出引發討論的接班或升遷計畫。另外還要探討如何才能達到個人與專業成長的目標，激勵員工對公司更加忠誠與投入。第九章「不只是賣鞋子」檢視薩波斯如何擴充品牌彈性，遠遠超越原來的產品線，跨足更寬廣的業務，甚至涉入企業訓練領域。此外，還要探討薩波斯如何追求流程、科技、銷售管道的創新，包括公司如何在社交媒體引領思想潮流。現在就請讀者放鬆坐好，舉起手臂來做伸─展─操。

法則
玩出好業績

深諳生活藝術的人不太區分工作與玩樂，勞動與休閒，身與心，資訊與娛樂……無論做什麼總是追求他夢想中的卓越，至於是工作或玩樂就留待旁人去決定。對他本身而言，永遠是兩者兼具。
──美國作家密契納（James Michener）

我在拙著《幽默、玩樂與歡笑》（Humor, Play and Laughter）裡提出，玩樂是促進和諧與社會凝聚的強大工具。遺憾的是很多企業領導者不接受這個觀點。如果你拿這個問題問很多經理人，他們會回答：工作的相反是玩樂，正如黑的相反是白。但在薩波斯，領導者認為兩者緊密交織。第十章「快樂玩」探討薩波斯如何將玩樂的精神注入全公司每日、每月以及長時間的工作裡。他們將「玩樂」或「樂趣」的概念放入為員工創造快樂與社會連結這兩種更廣闊的意義裡。第十一章《R.O.F.L.》探討薩波斯如何將樂趣轉換成具深刻意義的文化，以及此一文化帶來的長遠效益──包括員工的參與、創新與獲利能力。接下來就讓我們看看什麼是有目標的樂趣──這也是薩波斯經驗的推進劑。

＊ROFL是網路上的縮寫，意指「笑倒在地上打滾」（rolling on the floor laughing）。為了方便本章討論的內容，我建議代表「樂趣中創造的獲利更持久」（Return On Fun Lasts）。

前言

謝家華-《想好了就豁出去》作者與薩波斯執行長

二○一○年，我的第一本書《想好了就豁出去》（Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose）出版。該書登上《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷榜當然讓我很興奮，但寫那本書最大的收穫是每天都有人告訴我，他們受到該書的激勵，決定將快樂當做企業經營的模型與人生的指南。我們在薩波斯犯過很多錯誤，我的目標之一是幫助其他公司少犯一些錯誤。

米其里為了寫這本書來找我，說要延續我在《想好了就豁出去》裡的對談，尤其是關於正向組織文化的重要與價值觀...

前言
謝辭
第一章 薩波斯？薩波斯是什麼？
法則◎ 雇傭完美速配
第二章 文化是最根本的基礎
第三章 文化應該是動詞
法則◎ 讓顧客輕鬆享受快速的服務
第四章 享受服務無負擔，顧客自然上門
第五章 服務四要：速度、知識、失誤補救與驚喜
法則◎ 個人化服務
第六章 不只是會走路的錢包
第七章 在每個層次建立連結
法則◎ 拓展領域
第八章 薩波斯大學
第九章 不只是賣鞋子
法則◎ 玩出好業績
第十章 快樂玩
第十一章 ROFL
結語
附錄：分享優質電話服務
薩波斯文化書摘錄

前言
謝辭
第一章 薩波斯？薩波斯是什麼？
法則◎ 雇傭完美速配
第二章 文化是最根本的基礎
第三章 文化應該是動詞
法則◎ 讓顧客輕鬆享受快速的服務
第四章 享受服務無負擔，顧客自然上門
第五章 服務四要：速度、知識、失誤補救與驚喜
法則◎ 個人化服務
第六章 不只是會走路的錢包
第七章 在每個層次建立連結
法則◎ 拓展領域
第八章 薩波斯大學
第九章 不只是賣鞋子
法則◎ 玩出好業績
第十章 快樂玩
第十一章 ROFL
結語
附錄：分享優質電話服務
薩波斯文化書摘錄