換軌策略：再創高成長的新五力分析

名人推薦：勇敢突圍，下不對稱的賭注 盧明光

我讀摩爾的《換軌策略》一書，與中美矽晶這幾年的發展，有許多契合之處，我體會很深，也給我新的啟發。
中美矽晶有晶圓生產與半導體、太陽能、藍寶石三大產品線。近幾年來，太陽能相關產業快速發展，中美矽晶太陽能產品占營收比例也逐漸升高。二○一○年十月，太陽能當紅的時候，中美矽晶創下月營收二二．九九億台幣，是歷史高峰，也讓中美矽晶二○一○年的合併營收達二二五億台幣，其中，太陽能產品佔營收比重達七○％。
　　但是，太陽能的前景高度依賴政府補助，不太確定。尤其，...

換軌策略與新五力分析

公司的將來要擺脫過去的拉力，逃開前一年營運計劃的引力場，以及寫好明年的營運計劃，完成整個作業，你需要運用的力量，必須大於目前營運活動所形成的慣性力量。經驗豐富的高階主管不可能低估所需的力量。這股力量就像我們在矽谷喜歡說的，是一股特大的（ginormous）力量。

牛頓在幾個世紀前提出的第一運動定律（和慣性有關）告訴我們，物體靜者恆靜，動者則傾向於往它正在移動的方向繼續前進。企業資源的配置也一樣。
當組織開始分發前一年的營運計劃，展開策略規劃流程時，會強化目前配置資源的惰性特質。這不是好結果，但是坦白說，這是不得不然的做法。總不能每年的預算都從零做起，不管企業的規模如何，都很難這麼做。因此你必須假設，這股惰性力量會在某個時點被引進策略規劃流程。

但是你可以做一件事，就是和同事一起站出來面對它。明確地說，你可以花時間去發展一種由外而內、以市場為中心的觀點，將它攤開在桌上，以令人動心的內容和掌握充分資訊的方式，和前一年的營運計劃那種由內而外、以公司為中心的取向相抗衡。這將有助於矯正這個營運計劃中一個顯眼的大瑕疵——它談的都是你！

它並沒有談外在的世界、市場、顧客、合作夥伴，或甚至競爭對手。它唯一談的只是公司和公司的營業收入、盈餘目標、希望得到的股東權益報酬率(return on equity)、管理目標、營運衡量指標、內部資源配置方式，或許影響最大的是，公司的競爭計劃。但是姑且請你後退一步，好好想想。畢竟這個世界的力量比你強，市場的力量比你強，顧客的力量比你強。而且，所有的合作夥伴和競爭對手(也就是生態體系)的力量加起來比你強。

說真的，除了你自己，沒人真的在乎你。因此，要抗衡前一年計劃內在的惰性力量，挑戰十分巨大，所以何不借重一些外部力量，給你的公司一把推力？

要做到這一點，必須先展開一連串的溝通話術，才開始討論資源配置。溝通的時候，需要描述能為顧客和公司創造財源的趨勢與機會，並且界定想要佔據的定位。這不是什麼新觀念。我們提議做這件事所用的機制，才是新的。

大部分的策略溝通對話，最後總是看到高階主管各彈各的調，因為(這已經是企業管理人盡皆知的骯髒祕密之一)沒人確切知道願景和策略是什麼意思，而且找不到兩個人對於什麼主題屬於何者有一致的看法。這是為什麼當你請高階主管團隊成員描述和解釋企業策略時，答案往往大相逕庭的原因。我們根本缺乏一門好的商業學科，把如此抽象的議題彙整起來，而這對於鋪設一條明確的新軌道，並取得逃逸速度以擺脫過去的成功慣性來說，可不是個好兆頭。

本書準備改變這種情形，運用力層模式，提供一張地圖，讓你和各個不同力量領域的同事，能以系統化和結構性的方式，確保正確的問題在正確的時間，依照正確的順序，得到正確的答案。

新五力分析
「力層」是架構中的架構。這個架構從一般到特定的順序，依次衡量五種經濟力量對應的經濟競爭，如下所述：
1.品類力、2.公司力、3.市場力、4.產品或服務力、5.執行力。

品類力
品類力(category power)是某類產品或服務相對於其他所有類別的需求度。需求高的類別(例如智慧型電話、儲存系統、雲端運算)，相對於其他類別，更容易讓顧客分配預算上門購買。它成長得比較快，而且通常享有比較高的獲利率。因此，投入力量強大的品類，確實是件好事。相反地，選擇力量低的品類(如桌上型電腦、有線電話服務、電子郵件)，等於在邊緣作戰。也許獲利相當不錯，但一定要留意自己的腳步。

踏進新品類和退出舊品類的能力，攸關公司的未來能不能擺脫過去的拉力，但這件事做起來沒有那麼容易。此外，隨著業務持續成功，維持品類組合平衡的挑戰會逐漸升高。

營業收入在十億美元以下、創立年數不到十五年的公司，通常只擁有單一的品類組合；雖然擁有不只一項產品，但所有的產品都屬於相同的品類，例如儲存、安全軟體、行動裝置，或者企業資源規劃（ERP，enterprise resource planning）。但在稍後的階段，公司通常經由合併與收購，會轉型成比較像是控股公司的組織；集合不同的品類，利用單一的供應鏈和全球性的銷售與服務。此時就是挑戰的開始。

一個商品組合中的每一品類都各自具有獨特的動態。但是在此同時，整家企業只用單一報表整理總體績效，其中最為人矚目的是每一季的盈餘數字。管理團隊是投資人的代理人，負責維持能將單季報酬率最大化的組合。在這樣的脈絡下，前一年的計劃不可避免地偏向目前的組合，即使它的品質可能惡化。很少組織能夠做出刪除某項產品的決策，而其中獲得成功的組織更少，所以品質惡化的狀況頗為常見。

要跳脫這個引力場，必須客觀評估目前的組合，找到確實可行，又極為吸引人的替代方案。這種做法通常稱為組合管理（portfolio management），是企業規劃流程的標準程序。

它所依據的核心問題包括：
● 品類成長在什麼地方對公司的整體成長目標有所貢獻？ 投資人願意支付溢價，購買這些品類產生的營業收入，因此你會希望將它們佔整體組合的比率提升到最高。
● 哪些品類缺乏成長，阻礙公司達到成長目標？ 投資人不會滿意這些品類對營收的貢獻，所以要將它們所佔的比率降到最低。
● 就參與多種品類的程度而言，公司的整體組合在目前的盈餘、目前的成長、未來的成長目標等方面的貢獻，平衡得有多好？ 不同的策略會給這三個要素不同的權重，因此必須確保權數和公司的策略一致。
● 根據上面所說，公司是否需要引進新的品類、刪除目前擁有的品類，或者維

持目前的組合？ 高階主管往往羨慕其他企業的品類成長高於自己，但事實上，帶領公司選擇正確的品類，正是高階主管的職責。
品類管理的問題，通常一年問答一次，一般來說，大部分會維持現狀。不過，經驗豐富的投資人會告訴你，品類績效是預測公司績效最管用的因素。長期而言，沒有一家企業的整體績效會比品類績效要好。因此在正確的時候經營正確的品類，攸關長期的成功。

舉例來說，本書撰稿時，蘋果的財務報酬十分出色，部分原因在於它參與許多高成長品，例如智慧型電話、數位音樂發行、觸控螢幕平板電腦等（所有這些品類的急速成長，都和蘋果出色的創新能力有關）。

在此同時，戴爾正在掙扎求生，和它沒有投入這些品類並非巧合。因此它正重新定位為企業型公司，與IBM、惠普競爭。十年前的形勢剛好相反。當時戴爾是科技業的寵兒，位居生氣蓬勃的個人電腦品類核心，蘋果卻被擠到邊緣，像一顆光芒逐漸黯淡的星星。這就是品類力發揮影響的結果。就像海灘男孩（Beach Boys）合唱團唱的：「抓住浪頭，你會站在世界之上！」

但是這引出一個更大、更黑暗的問題。當你知道自己並沒有正確的品類組合、當你知道自己錯過某個熱門機會、當你知道自己已死抱枯萎的藤蔓太久，該怎麼辦？還記得上一章那些過氣卻沒被人遺忘的一長串企業嗎？它們不只曾經是好公司，更曾經是優秀的公司。所以，不要低估無法重新分配資源、在適當的時間踏進和退出某些品類所造成的潛在衝擊。

但是為什麼做不到？因為無法經由磋商，集體從過去的拉力和前一年的營運計劃魔爪中解放出來。這樣的計劃將目前的品類組合制度化，提撥給每個品類一定的資源。這些資源受到很好的保護，足以滿足那些品類的需求而令人艷羨。我們會將匱乏的心態制度化，不歡迎新進的品類。

因此，在探討品類力時，將只花一些時間談論如何確定應該投入哪些品類，卻會花很多時間談論如何對抗導致我們無法達成目標的力量。


公司力
某種品類中，公司力(company power)反映了特定的供應商相對於競爭群的現狀與遠景。通常是由那家供應商的市場佔有率來判定。同一家企業在不同的品類可能有不同水準的公司力，所以總體公司力的計算方式，是構成營業收入的各品類所佔百分率，乘以在各品類力量之總和，再加上彼此之間可能存在的綜效。這是投資人估價時所用的算式。你可能十分清楚在這方面有許多不同的觀點。了解這一點之後，必須知道不管規模大小，所有部門中的公司都可區分為三級，其中
第一級擁有真正的公司力。因此在汽車業，通用汽車儘管正逢多事之秋，仍然是一級公司；現代儘管最近經營大放異彩，仍然是二級公司。在高科技業，企業資訊科技部門有許多一級公司，其中以IBM、甲骨文(Oracle)、惠普、思愛普、思科、EMC、戴爾、微軟和埃森哲(Accenture)等公司最引人注目。消費性產品和服務業中，則是蘋果、Google、eBay、雅虎(Yahoo!)、奧多比、亞馬遜(Amazon)和臉書(Facebook)領先群倫。二級公司是某一品類中擁有品牌知名度的其他公司，例如汽車業中的富豪(Volvo)、個人電腦業中的索尼(Sony)、智慧型電話的LG。三級公司則缺乏品牌知名度，即使實際上生產量可能在某品類中佔有可觀的比率，就像在高度分裂市場中的佔比一般，這類公司只擁有很低的公司力，或甚至沒有公司力。

這種情境中，本書提供的策略，具備的關鍵功能之一，是克服往上一級的困難，也就是逃脫原本等級的引力場，衝破想要進入的那一級周邊所圍繞的力場。改變級別，意味著改變相對於競爭對手的策略地位。投資重點放在唾手可得的優勢，也就是可以用來改變現狀的力量來源。

我們把這些力量來源稱為皇冠上的珠寶。這些是受到公司直接控制、相當獨特的資產與能力，在參與或者有意參與的主要品類，有潛力提供可觀且永續的競爭優勢。談到管理或者取得能夠真正支援永續公司力的皇冠珠寶時，有許多問題需要處理，包括如下所述：
● 公司的皇冠珠寶到底有哪些，以及投資是否足夠維持或甚至提高其獨特的能力？ 最常見的是，未能充分利用皇冠上的珠寶，反而將其埋在一大堆更為迫切、卻比較不重要的工作之下。
● 公司的創新投資是否傾全力利用這些皇冠珠寶，還是力量太過分散，未能取得真正的競爭差異？ 答案幾乎千篇一律是後者，其實這是好消息，表示仍有改進的機會。
● 公司是否調整過供應的產品或服務，以及組織，以善用皇冠珠寶，將與競爭對手的永續差異拉到最大？ 這裡的答案通常是：以前曾經做過，最近卻懈怠下來，又和別人沒有兩樣。這是之前談過的惰性力量不可避免的結果，但也同樣是個好兆頭，表示可能存在改進的機會。
● 在非關差異化核心的領域，是否夠積極，展開最合宜且有效的行動？ 答案十之八九為否，因為現有的力量難免吸收額外的資源，以免無法完成實現關鍵使命的責任。
這些是在最好的情況下仍相當棘手的問題。在前一年營運計劃的陰影之下，幾乎不可能處理這些問題。一旦前一年的營運計劃成為基準，現狀理所當然就得維持下去，而這在本質上，就與擴張將來競爭優勢相互牴觸。不分青紅皂白就走上這條路，不可避免會沖淡差異化、侵蝕競爭優勢、把創新資源浪費在不重要的事情（更精確一點，是指不夠重要的事情），以及未能在確實重要的事情中，取得重要的競爭差異。最後，你做的事情會遠多於應該做的，而且成效遠比你預期的差。
在市場佔有率相當穩定的成熟市場中，這種行為通常會帶來乏善可陳的平庸成果，但不算大敗虧輸。不過，在長期性成長的市場情境中，這種差勁的表現會馬上被人甩到後頭。如果要在這裡競爭，公司供應的產品或服務的差異化程度，至少必須在目標市場沒人能夠望其項背。而這表示必須以極為不對稱的方式分配資源，包括價值鏈的一大部分委外代工或者與人合作經營；要是在沒有那麼動態的環境中，你會寧可繼續直接控制這些部分。

不對稱賭注是創造公司力的基礎，而這種賭注正好凸顯了領導與管理的差別。經理人會抗拒不對稱賭注，而且有許多好理由：這種做法既不公平，也會得罪組織中的某些人；共用的服務組織很難提供支援；經理人需要承受眾所矚目(而且可能對事業生涯有不利影響)的風險；這種賭注會傷害個人的忠誠；這會使組織的力量遠遠超出舒適區的界限；這麼做會脫離常態。

領導人曉得上面所說的全部問題，卻仍然堅持下不對稱賭注，而且同樣有許多好理由：他們希望取得制勝的力量；他們把注意焦點放在外部多於內部；他們希望公司順應市場，而非在乎內部和諧；他們希望能有一番作為；他們希望確保犧牲（在任何策略中都無法避免）是值得的。

如果期望取得公司力，就必須先領導，再管理。無法取得逃逸速度、克服過去拉力的公司，十之八九都會落到相反的道路，也就是先管理，再領導。這是很容易掉進的習慣，一旦將大部分時間、人力和注意力投注在自己身上，就難免如此。惠普在一九九○年代錯過網際網路，就是因為將注意焦點放在擴張傳統的主從式運算（client-server computing）之既有成功上。當時，網際網路的獲利來源並不清楚。說來諷刺，十年前，在古頓(Bernard Guidon)等高階主管領導人的敦促下，惠普率先踏進主從系統。那個時代的經理人無法放棄獲利率較高的專屬小型電腦業務，因為那就好比一鳥在手。所以即使整個市場四分五裂且成長低落，他們也捨不得離開，只因為不太清楚二鳥在林的錢將從何處而來。

不是只有惠普才有這種行為。說真的，由過去的拉力構成的挑戰，在於從管理的角度來看，蕭規曹隨總是有其意義。很少看到改變方向後，經風險調整的短期報酬率高於維持現狀。若非如此，如何解釋全錄(Xerox)為什麼沒有利用巴洛艾多研究中心(Palo Alto Research Center)的所有創新？若非如此，如何解釋摩托羅拉為何已經擁有所有必要的技術與知識，卻未能早在蘋果之前幾年搶先推出像iPhone 那樣的行動電話？雖然這個問題既常見又叫人傷腦筋，改革之路卻相當清楚，那就是花更多的時間、人力和注意力在自身之外的事情上，不管那是顧客、合作夥伴、競爭對手、技術變化或者市場移轉。在這些外部力量中，找到引領公司前進的東西，然後將帶領公司安全抵達那裡的任務交給管理階層。領導是要效力於更高的理想，管理是確保那樣的努力得到適當的報酬。兩者缺一不可。你只是不能先將注意焦點放在報酬上。


(本文摘自《換軌策略》第一章)

換軌策略與新五力分析

公司的將來要擺脫過去的拉力，逃開前一年營運計劃的引力場，以及寫好明年的營運計劃，完成整個作業，你需要運用的力量，必須大於目前營運活動所形成的慣性力量。經驗豐富的高階主管不可能低估所需的力量。這股力量就像我們在矽谷喜歡說的，是一股特大的（ginormous）力量。

牛頓在幾個世紀前提出的第一運動定律（和慣性有關）告訴我們，物體靜者恆靜，動者則傾向於往它正在移動的方向繼續前進。企業資源的配置也一樣。
當組織開始分發前一年的營運計劃，展開策略規劃流程時，會強化目前配置資源的惰性特質。這...

導讀
新五力讓老狗也能變出新把戲 邱奕嘉

　網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點，還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。
　　十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你現在在哪裡賣藝？」，譚盾告訴他在某一知名的音樂廳，黑人琴手接著問他：「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎？」黑人琴手不知道，眼前的譚盾已是國際知名音樂家，經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。
　　不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手，死守著所謂的「賺錢的好地方」，不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣，願意為了更高的理想，離開「賺錢的地方」，重新回到學校深造，以累積新的成長動能，成就更高更大的事業？
　　多數企業轉型的瓶頸，往往是陷於過去成功的自我慣性中，無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如ＩＢＭ者，皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後，才能以全新服務的營運模式取得再生的機會；反觀化學影像的巨人柯達公司，面對數位時代的威脅，即使掌握了許多關鍵的數位技術，仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式，最終難逃被淘汰的命運。
　　雖然大家都知道，破除過去成功的慣性是轉型的關鍵，但如何大破大立，邁向全新的未來？傑佛瑞．摩爾在本書《換軌策略》中提出完整的解答與具體做法。他提出五種重要的競爭力層（hierarchy of powers），藉由這五種競爭力層的培養與再造，企業可以脫離往昔拉力的影響，加速「逃脫」（escape）至全新的領域。
　　摩爾是全球知名的策略顧問及思想家，曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍，如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等，書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學，也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。

變出新戲法的要訣
　　摩爾在本書中特別提到，傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程，由公司去年的營運狀況，決定未來的營運支出，在這種慣性循環過程中，跳脫固有框架自有難度。反之，若能以五種競爭力層作為核心思考，展開新的策略溝通，啟動新的預算編製過程，較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視，才能有新的發考方向與布局。
　　摩爾認為要加速逃離過去，企業首先要掌握「品類力」（Category Power），以異於過去的全新觀點，進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品，例如：蘋果（Apple）的轉型，從推出合法下載的mp3隨身聽iPod，到結合無數軟體，創造全世界沒有一隻相同手機的iPhone，甚至是改變使用習慣的平板電腦iPad，這三項產品的品類迥異於過去蘋果的電腦，也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力，正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比蘋果成功的電腦公司，例如康柏（Compaq）、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）等，現今都還是停留在電腦相關品類，一直無法跳脫過去習慣的領域，經營現狀自然與蘋果差距甚遠。
　　進入了全新的品類後，公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言 就是在不同品類中，相對於競爭者、上下游廠商，公司擁有較高的談判議價力，通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如蘋果在不同品項上具有較高的市佔率與毛利，故對於供應商而言，往往具有較高議價力，有時甚至可以透過產能佔有的方式，限制競爭者成長；另一方面，三星（Samsung）則是透過高垂直整合模式，藉由關鍵零組件自製的方式，提高其議價力。事實上，公司力的提高，都需要大量的資源投入，這對公司而言是一個重大挑戰，尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域，這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此，若仍以過去的觀點思考，最後的結果往往是裹足不前。
　延續公司力之後就是「市場力」，它是指公司在某一品類或區隔內的公司力，藉由取得某一區隔內的市場力，將可協助公司積小勝成大勝，逐步脫離過去的束縛。例如，微熱山丘的鳳梨酥，堅持使用台灣土鳳梨作為內餡，凸顯其忠於原味的在地精神，深得國內外老饕的喜愛。
　市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品，這種不斷創新推出新產品的能力，就是摩爾所謂的「產品或服務力」，也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品，這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力，例如摩托羅拉（Motorola）的Startac 或Razr手機，甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等，但這些公司有了這些明星產品後，就缺乏下一代引領風騷的產品，造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了，為維持其地位，公司把最多的資源投入其中，但隨著產業變遷，溫水煮青蛙的效應出現，一旦明星產品失去光環時，公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知（以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因）勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。
競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」，它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同，它強調公司在執行換軌策略時，必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序，將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動，往往是與現況最不同的，執行上也是困難最多的，因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是，在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的，這也是它們過去成功的原因，但遇到執行換軌策略時，卻是最難轉型的。
新戲法的步驟
　　摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念，透過五種力量的有效結合，可以強化其綜效，加速其發展；但若操作不當，可能會得到反綜效。為此，執行不同力層的步驟就顯得非常重要。
　　摩爾認為在選擇執行步驟時，首先要能辨認目前的困境何在，並依此決定要從執行、願景、或策略著手，展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定（品類）、市場地位也算穩固（公司、市場）、只是有點不上不下，代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤，只是執行換軌策略的力度不足，此時就該先從執行力的力層著手，利用本書提供之執行力工具，確保所設定的目標都能徹底執行。
　　反之，若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中，代表公司需要全新的願景，此時應該策略性忽略執行力等下層力量，轉而側重在力層前兩項：品類力、公司力，以全新的觀點找到新的發展機會，並重新定義公司。例如：目前台灣許多醫療院所，皆面臨健保給付不足，便開始透過各種策略創新，重新定義醫療院所的願景，或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌，甚至結合旅遊，推出各項醫美與健檢的活動，讓醫療不再是冷冰冰的服務，而是更人性、更差異化的高級享受。

新戲法的招式
　　為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力，摩爾在本書中提供了十三種工具，以協助讀者一一落實，逐步建構換軌的能力。這些工具的提出，使得本書的觀念不致流於空談，對讀者而言，它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外，最好能針對自己所處公司進行實際驗證，透過不同工具的驗證，讀者可以較深刻了解過去發展的慣性，這些慣性就像引力場一樣，一直反覆牽引公司未來的發展，唯有徹底執行這些工具，才有可能與舊引力脫勾，邁向全新的未來。

讓賣雞蛋的也能去賣飛彈
　　歐債風暴未息，全球景氣未明，對台灣企業而言，危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速，競爭規則不斷改變，面對更嚴峻的挑戰，只要掌握並運用這五種力層觀念與工具，企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃，換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈！

（作者為政治大學商學院智財所副教授）

導讀
新五力讓老狗也能變出新把戲 邱奕嘉

　網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點，還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。
　　十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你...

導讀 新五力讓老狗也能變出新把戲　邱奕嘉
推薦序　勇敢突圍，下不對稱的賭注　盧明光
引言
第一章 換軌策略與新五力分析
第二章 品類力：不只要賣對產品，也要做到斷捨離
第三章 公司力：勇敢下不對稱的賭注
第四章 市場力：善用轉型中的市場
第五章 產品或服務力：解開死結，推動差異化創新
第六章 執行力：放手一搏，策動換軌結語

導讀 新五力讓老狗也能變出新把戲　邱奕嘉
推薦序　勇敢突圍，下不對稱的賭注　盧明光
引言
第一章 換軌策略與新五力分析
第二章 品類力：不只要賣對產品，也要做到斷捨離
第三章 公司力：勇敢下不對稱的賭注
第四章 市場力：善用轉型中的市場
第五章 產品或服務力：解開死結，推動差異化創新
第六章 執行力：放手一搏，策動換軌結語