老闆，別說我叛逆：職場青春期指南

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Chapter 2　職場青春期
青春期
Lisa的母親Sophia規定她必須在晚上九點以前回到家，雖然她想要遵守約定，但熬不過朋友的慫恿，她比預定的時間晚了十五分鐘到家。於是母親與Lisa陷入一場叛逆期孩子典型的抗爭。

Sophia雙手交叉在胸前，不耐煩的對Lisa說：「妳為什麼這麼晚回來！妳難道不知道我們說好的時間嗎？」

「拜託！我已經很趕了好不好！我能回來已經不錯了！又沒要妳來接我，妳很奇怪！」Lisa看著天花板露出下眼白，以更不耐的口氣回答。

這個態度使她母親的情緒由擔心轉為憤怒，「甚麼很奇怪！注意妳說話的態度！妳這樣我要如何相信妳？」

「本來就是，我的同學家裡根本就沒有九點以前回到家這種蠢規定！」Lisa不干示弱的回應。

Lisa就像一般的十五歲少女，她的功課不壞，人緣也好，還是籃球隊的啦啦隊隊長。現在的她愈來愈在乎同學對她的看法，因此她開始想要在後頸上刺青，刺上最能代表她像蛇一樣的閃電，她想告訴大家那代表她對世界的看法。

Lisa的母親Sophia則是一位油畫的拍賣家，十八歲就奉女成婚，五年前她與先生離了婚，單身輔養Lisa，對她而言，她向來就不喜歡女兒一直往外跑，因為去年Lisa要求參加LA海邊的火人季，與她大吵一架，更加深了Sophia的不安。

Sophia再也按捺不住她又氣又怨的情緒，她覺得她必須要展現威嚴，她用更大的分貝說：「誰？妳告訴我！妳哪個同學家沒有門禁的規定？妳吃我的住我的，為什麼我要求妳九點以前回家不可以？」

「又來了！沒人讓妳生我呀！」

「妳到底要我說幾次，那是妳那個不負責任父親的問題。妳到底想怎麼樣！妳到底跟誰去那裡鬼混？」

Lisa的羞愧夾帶著怒氣一起湧出，令她生氣的是從小聽母親講不負責任的父親已經太多次了，為什麼總要把注意力放在我身上；更令她羞愧的是，為什麼我母親一直不肯相信我。她決定給她母親一個反擊：「奇怪！我想告訴妳，妳沒有其他朋友嗎？為什麼我要遵照妳的方式生活？難道晚十五分鐘我會被強暴還是被搶嗎？」

Sophia壓抑情緒冷冷的說：「我沒有辦法證明十五分鐘妳會不會遇到壞人，不過妳要考慮做父母的心情，誰不會擔心！更何況我們不是事先說好的嗎？」

熟悉嗎？身為父母的人應該都曾對這類似的情境與對話似曾相識。但問題的根本，可能不在Sophia在十八歲生了Lisa、不在同學的好壞、也不在吃與住是誰提供的、更不在那爭執的十五分鐘內發生慘案的機率。這是一個重覆發生在許多家庭的情境，但真正的問題卻沒法一語道破，更別談一窺究竟。這個青春期的問題困擾過或正困擾著許多的父母。讓我們把情境轉到另一個情景。

Jack是某公司研發替代役男，在服務前兩年，Jack表現算是正常，雖然並沒有引人注目的好表現，但也沒出過大紕漏。問題慢慢的浮現是在第三年，當Jack的役期快滿時。禁不起同學、學長的邀約，Jack才開始認真思考自己的工作價值與意義，他發現別人的公司比較好，有固定下午茶、有多的獎金又有比較多的學習機會，因此他推論他的公司對他不好。不平衡的心情使得Jack開始報怨同事，並採取不合作的態度，他也開始覺得不受上司重用，任何工作分配他都計算投資報酬率，然後開始推測自己在人力市場的身價。終於積累一年的不愉快，他在役期滿的前一個月，毅然決然提出辭呈，不論他的老闆如何說服他，甚至請他留下幫忙，都已經無法改變Jack離開的決定，因為他認為不管到哪裡去，只要不是這裡，一定都比較好。

Boss：「Jack你知道我們花多少投資與心血在你身上嗎？」
Jack：「我又不是沒做事。」
Boss：「你現在忽然提出辭呈，於私，我覺得你的實力根本還不夠；於公，我要如何在一個月找人來交接。」
Jack：「老闆，既然我的實力還不夠，那我的工作應該不難交接吧！」
Boss：「可是一個月太倉促了！」
Jack：「我給了你三年的時間去找人耶，你本來就應該要有風險意識的！」
Boss：「Jack你這樣講很不厚道！那我當初是不是應該雇用你三年，盡叫你做一些沒成長沒學習的工作，只因為你提的風險。」

問題真的在工作、交接與一個月嗎？ 還是更深層的風險管理與文化氛圍？ 我們在開始批判Jack或者他的老闆的不是前，請先想一想你的立場，決定後，你是否寫得出三點理性理由來支持你認為對的一方？如果你的立場是選擇第三與第四種，雙方都有錯與雙方都沒錯，那麼以第三種為例，你如何讓雙方在問題發生時，都能用好的態度去面對，並能期待對方有正確的第一步？如果是第四種，對沒錯的雙方，我們總也得面對結果，不論苦還是樂，這樣的結果我們都需要全然接受嗎？ 我們可以有其他選擇嗎？

包袱
法國社會心理學家勒龐（Gustave Le Bon）在其著作《烏合之眾》（The Crowd: A Study of the Popular Mind）中提到一個爭議性論點，他認為任何一群人在形成一個群體後，會有部份的共同特徵與少部分的獨有特徵，而共同特徵往往可以壓迫獨有特徵，使其平庸化。其中共有特徵可能像是種族、語言、文化，甚至是受潛意識所趨使的本能，這些共同心理形成的共同特徵，若主導了群體的主要價值、動機與行為，將導致群體智力、能力，與判斷力的平庸化；而獨有特徵，則來自組成群體的個體差異。他認為要讓這些個體差異形成的特徵變成群體接受的共同特徵，進而影響它的認知，產生行動，其難度是非常高的。

如果我把勒龐的觀點放在家庭親子或企業的主從互動上，或許可以幫我們初步概括素描出衝突的不可避免性。把個人的特徵或是階段性的人格與價值發展視為個別性的、獨有性的特徵；而把家庭的價值與企業組織的價值視為共同的特徵，勒龐的觀點是否仍然具有有效性？這一點大部分是正確的。當然隨著群體愈大，個人化的獨有特徵，也就愈不容易被發現與被重視，甚至被強迫的漠視與阻止。但是在一個家庭中或者一間中小型企業，常因群體不夠大，個人的特殊性相對較容易被突顯與尊重。但是有一種情形在大型組織中是例外的，善於鼓動群眾的領袖、或具有領導魅力的主管，讓他個人的獨有特徵共同化，形成一個群眾特別的標示價值，常常是可行也被視為正常的，至少二次大戰希特勒證明了這個事實。

對大部分父母來說，面臨孩子青春期階段，他們常常會在初期不自覺地以勒龐的觀點，企圖平庸化小孩的行為，自己揮舞指揮大旗，要求孩子遵守規則。如果不考慮父母更深層的動機與潛意識，有些聽起來真的並不是那麼的可靠，充滿像是「大家都這樣」、「你一點都不像我們家的人」、「你長大後可沒人會教你這些」此類的一般性社會認知，而這些認知正式宣告了與孩子開始對立的第一步。一直到你願意學著去聽、去看、去感受、也學會了尊重孩子後，才能真正開始與小孩的獨有性和平相處，否則孩子青春期的問題總會一直困擾著父母。而造成一般父母口中青少年叛逆的關鍵，很可能就是這個「平庸化」的認知與行為所引發，或者更適合的說，是父母「解讀的結果」。

對企業而言，其情況也差不多，只不過，我必須提出來，一則是企業受到的外部影響變化與威脅遠比家庭來的多很多（我相信在家庭內沒有必要進行SWOT競爭分析與供應商管理）；再者企業內部以「專業」劃分組織形成的結構，也不適合勒龐所提的「烏合之眾」，這些使得我們有必要修正勒龐的觀點。所以群體或組織的平庸化，在企業內部並非是必然的，例如許多企業採用的腦力激盪（Brain Storming）是鼓勵展現員工獨特見解的常用手法。

雖然如此，企業內還是有許多的工作是需要群體合力去完成，藉個人單打獨鬥是完成不了的，所以在企業中藉由「盾化」某些個人特徵的現象，可能有不得不然的原因，甚至是一種有計劃的盾化。例如在工作場所穿著統一的制服。所以對企業這個群體而言，盾化員工的某些的個人化特徵，有其必須的社會現實，如果工作者能理解這個現實，或許會好過一些。然而對職場發展敏感的工作者，這很可能也是造成他們不滿、不理性、甚至反而是喪失認同感的一大原因。

如果你同意我們把個人在職場的生涯發展切成好幾個階段，把最令主管頭痛的階段識別出來，然後將此一時期類比於人格發展的青春期階段，那麼接著你一定會問，這兩種情境真的不存在落差嗎？在這裡，我們得先面對一些不同的條件。首先，青春期的小孩有一個正在發育的生理，不論是外表、身高還是性特徵，也因為這個成長，開啟他們藉由探索異性，來重新定義自己的潛在動機。對職場青春期的工作者，並沒有這樣的尷尬又興奮的過程。所以我相信你絕對不會以員工長了青春痘，或是特別熱衷親近異性而認定他陷入職場認同的危機。在心智能力上，工作者一般都已經表現出成熟的現象，不像青春期的小孩，不過，也請別小看這些看似成熟的心理已發展狀態，俗話說：「小孩好哄，少年好教，成年難改。」正也是這個已經建立在他們心智上的牢牢認知，一旦與企業價值相衝突，更難要求他們改變想法。

你也可能會問：「在面對與處理青春期孩子的方法，是否完全適用於職場青春期工作者？」其實在建立關係、彼此尊重，與同理心的前提下，並沒有所謂真正的青春期專家。一般我們所謂的青春期諮商心理協助，只是比普遍性非精神性疾病的協助更注重青少年的表達方式、生理發育與人格發展。而這些方法大都也都適用於工作者身上。除此之外，也必須具備溝通無礙的語言能力，例如行業的基本認識；還要有職場政治的敏感度，因為有許多的案例與職場政治所引發的權力動機有關；你也必須要有企業運作與管理的基本認識。否則以百分之百套用的心態，將處理人格發展的技巧來完全使用到職場上，你可能會陷入另外一種繆誤，而忘記了個人的特殊性，喪失了彼此了解與彼此尊重的大原則。記住，過度開放性的言談，未必能幫助工作者聚焦在有益的事情上。

另外，企業與家庭兩者對教養「下一代」存在一個很大的相同點，那就是生命的延續。企業與人一樣，也希望能百年長青，永續發展，所以培養人才一直是企業的重大使命。在家庭中，大部分的父母對小孩還是負有教養的責任，這一點企業也是相同的，差別在家庭並不是建立在金錢之上，而是在血緣、感情與期待之上；然而對企業來說，與員工的關係則是建立在薄弱的基礎上，主要是勞動與金錢，其他如認同、學習、成就感等等因素就未必來得那麼容易取得與自然發生。

家庭那種關係的臍帶是很難被切斷的，然而企業中這種關係則不是那麼難切割。所以沒經驗的父母是被允許多犯點錯的，這是什麼意思呢？在親子關係中，父母偶而因情緒失控，不當處置了青少年不良行為的方式與態度，只要不是過份離譜，仍然可以靠著親情與血緣關係用時間予以修補，過幾天，他們還是叫你一聲爹一聲娘；反觀企業，則沒有這份禮遇，不當的處置行為，將導致員工失望、離職、甚至於報復、上法院，如同一開始我們提到的Tayer與Lin一般。所以我們很少見過少給零用錢，因此離家失蹤的小孩案例，卻常見獎金發放的太少，導致員工的報怨與離職的例子。企業在處理青春期員工的問題更不能不知道這個差異，在處理這些問題必須比父母親更謹慎與更細心。

其次，我們也必須知道，在知名心理學家愛瑞克森（Erik Erikson）的人格發展論述中，將人格發展分成八大階段（見表一），每個階段都有相對發展的任務與面對發展的心理社會危機，在青少年階段，自我統整與角色的定位對這個階段的個人至關重要，發展不良將會出現許多迷失的行為。
表一　Erikson心理社會發展理論的八個階段
發展障礙者特徵 面對新環境時會焦慮 缺乏信心，行動畏首畏尾 畏懼退縮，缺少自我價值感 缺乏生活基本能力，充滿失敗感 生活無目的的無方向，時而感到徬徨迷失 與社會疏離，時感寂寞孤獨 不關心別人生活與社會，缺少生活意義 悔恨舊事，徒呼負負
發展順利的特徵 對人信任，有安全感 能按社會行為要求表現目的性行為 主動好奇，行動有方向，開始有責任感 具有求學、做事、待人的基本能力 有了明確的自我觀念與自我追尋的方向 與人相處有親密感 熱愛家庭關懷社會，有責任心有正義感 隨心所欲，安享餘年
發展危機（developmental crisis）與任務 信任與不信任 自主行動（自律）與羞怯懷疑（害羞） 自動自發（主動）與退縮愧疚（罪惡感） 勤奮進取與自貶自卑 自我統整（認同）與角色混淆 友愛親密與孤癖疏離（親密與孤立） 精力充沛（生產）與停滯頹廢 自我榮耀（統整）與悲觀絕望

年齡 0～1
（嬰兒期） 2～3
（幼兒期） 4～6
（學齡前兒童期） 6～11
（學齡兒童期） 12～18
（青少年期──青春期） 19～30
（成年早期） （成年中期） 50～生命終點
（成年晚期～老年期）
階段 一 二 三 四 五 六 七 八

艾氏的理論也提到了退化的可能性，也就是說在不同發展階段並不一定與年齡有絕對關係，換句話說，我們不可能也不可以單從一個人的年齡來斷定他的人格發展階段。所以我必須提醒企業主管，年資深淺並非其表現的行為理性與否的單一標準。簡單的說，職場的青春期可能發生在一個初入社會工作的新鮮人，也可能發生在一位工作兩三年的員工，但仍不能排除發生在任何一位資深員工，甚至是高階主管身上。

動機出發
有許多的生理證據認為青春期會叛逆是正常的一種階段性特徵。有專家提出一種從演化的觀點來推論的假設，認為這個現象極可能與避免近親交配及確立領導人的排它性有關，也就是說必須驅離逐漸成熟的個體，以維持一種平衡。這種論述聽起來滿有意思的，雖然簡約了人的複雜性與時變性，也忘記了人本主義主張的自由意志，不過這也並非全然沒一絲道理，想一想正面臨職場青春期發展階段的工作者，在企業內確實有異曲同工之妙，他們會想調部門、學新東西、看不慣同事偷懶、批評老闆的無能與無識人之明，儼然他們是一塊未被發掘的瑰寶，甚至覺得自己可以取代老闆。為了避免這種一般主管與組織不樂見的異樣行為，早期企業採取了傳統的、高壓的、僵化的管理辦法開始對員工「進行管理」（在這裡稱不上管理，比較接近心理學的制約），失敗的下場就是迫使一些不認同的員工自動離職（不過有趣的是，如果單純從演化觀點來演繹，這似乎是必然的結局）。

在現象心理學的動機觀點中，心理學大師羅吉斯（Carl Rogers）與馬斯洛（Abraham Maslaw）都提到個人自我實現需求的重要性。不過要探討自我實現的動機之前，尚有兩個成長動機必須先被滿足，一個是愛與歸屬，另一個則是自尊。對青春期的工作者而言，來自企業與團隊的歸屬感甚為重要，組織的設計與氛圍是否讓員工感覺身為該企業的一份子，充滿安全感與歸屬感，攸關工作者在企業內是否具有強烈的團體成就動機；而另一個自尊的探討，我們都清楚知道，自尊的高低，可以決定個人的成就動機。高自尊的工作者，樂於挑戰高難度的目標，也比較會努力達成高成就；反之，低自尊的工作者，則總不喜歡太大的工作變動，研究顯示，低自尊的工作者比較難達成高的社經地位，即使他具有潛力，也未必能實現。

但在職場中確實也存在許多高自尊、低成就的工作者，他們雖然有強烈的自尊心，但他們怕失敗、怕平庸，而失去較強的動機去動手做，但往往也因為這個動機讓他們墮入「有做總比沒做好」、「我成功一次就可以證明我能力可以」、「小心，別失敗！」「如果不是……、我一定已經……、等我想……、我再來……」的低成就狀態。

就自尊部分，我可以從另一個角度來談一談，我們就從「迂迴」這個觀點開始。一味追求自尊就像一味追求快樂一般，是達不到所謂心流（Flow）的結果。那是一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產生時同時會有高度的興奮及充實感。心流理論是由心理學家米哈里（Mihaly Csikszentmihalyi）所提出，許多人都曾有過這樣忘我的經驗，有一點與馬斯洛提出的高峰（Peak）經驗類似。自尊是一個行事態度的衡量，並不是一種天生特質，也不是光憑藉父母、師長始終如一的肯定與讚美所能得到的。換句話說，較佳的工作自尊來自企業是否不斷給予青春期員工挑戰，並適時給予讚美與處罰，使其培養出合適的自尊來面對新的挑戰與擔負工作責任；企業一樣無法只透過讚美、肯定與避免員工受挫來提升其職場自尊。我們重新看看Jack的個案，他極力想要證明自己，但卻無法建立在有歸屬感與有自尊的工作環境，其離職行為與青春期的孩子想要脫離他們不喜歡的家庭有類似的動機。

我的員工變壞了
對行為主義信仰者而言，透過操作的制約活動，動物是可以從嘗試錯誤與正確的增強中學到被讚許的行為，而避免犯錯的行為，進而形成一種知識建構，產生固定的行為模式。這種透過獎賞的增強正向行為，會在不知不覺中帶來某種自尊的提昇，但這種自尊卻未必帶來高成就的動機。一般企業的獎勵措施不外乎體制內與非體制內。體制內的獎勵行為來自績效獎金制度、員工的分紅計劃與職務的升遷；而非體制內的獎勵行為，像是主管的口語肯定、鼓勵，與公開的表揚……等，這些措施都會帶來員工個人的正向增強動機。

不過企圖透過這些正向激勵，帶來員工充份效勞的動機，有許多的管理學家與行為經濟學者已經提出了不同的看法。例如高獎金並不一定帶來高績效，我們可以從組織管理學教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）與蘇頓（Robert I. Sutton）所著的書《真相、傳言與胡扯：循證管理─以事實證據為基礎的管理─讓你獲益無窮》（Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management）中看到這個結果。我們也可以在行為經濟教授艾瑞利（Dan Ariely）的暢銷書《不理性的力量：掌握工作、生活與愛情的行為經濟學》（The Upside of Irrationality:The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home）所做的實驗結果看到，其根本原因有很多種解釋，不過我們可以肯定「員工的表現」一定與其「動機」出現正相關。企業之所以會想要以獎金來激勵員工，無非希望讓他們產生更強的工作動機，進而透過長期的制約可以讓員工學習成為一位高成就感的工作者。只是高獎金制度的效果與方法未必有效，因為我們仍然無法證明高獎金一定可以形成高成就動機，進而產生高績效。

知名心理學家班度拉（Albert Bandura）在有關學習的過程中，非常強調社會學習功能。所謂的社會學習，包含在社會環境因素、個人對環境的認知以及個人行為三者之間，彼此交互影響，最後才能確立學習完成。而其中影響社會學習能力的一個重大因素，就是稱之為「替代學習」（vicarious learning）的方式。而這也就是我們常說的透過觀察與模仿的學習方式。這種學習方式不同於傳統行為學習理論者強調的制約與正向經驗，它是一種觀察別人的學習經驗而學到新經驗的學習方式，班度拉特別稱此種學習為「無需練習的學習」。

前蘇聯心理學家沃高斯基（Lev Voystky）更加強說明了社會文化對個人所產生的鷹架作用，這些影響就像搭房子的鷹架一般，讓個人可以立基於此，向上繼續延伸與疊加。這些研究與理論，足以說明家庭對個人所產生的影響，並被證實是無庸置疑的。所以有些小孩在面對問題的處理態度與反應，多多少少反應了來自家庭的期待與慣有的價值觀。曾有一個針對在美國移民的不同人種小孩所做的實驗，發現亞裔的小孩在圖畫競賽的成績比較好。透過旁邊的觀察者的詢問也發現，乖寶寶效應在亞裔的小孩身上特別明顯。當他們在圖色時，施測者同時以童語式的詢問與他們交談，發現亞裔的小孩對顏色的選擇出現了「這是媽媽喜歡的顏色」、「我媽媽一定會要我上這個顏色」等等的描述。

所以對初入職場的新鮮人，其已經在家庭與學校習得的認知、價值大部分都與職場無關，在一進入工作場所時，難免會有衝突與對立的發生。對正有此煩惱的職場新鮮人，在進入職場的開始，也必須重新建立新的鷹架與找尋學習對象，這樣的心態，是可以讓工作者比較快進入狀況。所以許多企業在面對新進同仁，一般都實施新人訓練或是提供師徒制（Mentor）來協助工作者。

模仿的學習行為，在企業內是非常重要的。依據班度拉的理論，統計出兒童們最喜歡模仿的四種對象。

心目中最重要的人，所謂最重要的人是指在生活上影響他最大的人，諸如關愛他、養育他的父母；學校教育他、管束他的教師；同儕中支持他、保護他的領袖，都是兒童心目中最重要的人。

與他同性別的人，在家庭中，女兒模仿母親，兒子模仿父親；在學校裏，男女學童分別模仿男女教師。此種性別模仿，是兒童心理發展中性別認同的重要學習歷程。

特殊性的人物，偶像、曾獲得榮譽、出身高層社會以及富有家庭兒童的行為。
好朋友，同年齡同社會階層出身的兒童，彼此間較喜歡相互模仿。

在職場上，除了性別發展的特定性，其他的三種，我們都可以類比出三類人，會是職場工作者模仿的對象：

工作中最重要的人，例如：上司、客戶、總經理、執行長。
特殊性的人物，例如：企業內的超級明星、標竿人物，或是企業顧問。
好朋友，例如：企業內年齡相仿、工作接近，與興趣相同的同事。

上司或客戶因為是影響員工最大的人，但常常因立場的分歧，員工比較容易感受到對立與壓力，不過透過長期的接觸，我們也觀察到員工也會在立場轉變時，表現出模仿的行為，例如長期面對客戶的員工，在面對供應商時，也會不自覺的表現出客戶的態度與行為。記得早年中國剛開放，我有一位工程師同事，他始終無法正常的發出捲舌音，不過因為與他長期接觸的人都已經習慣了，也不再糾正他，當他被外派中國服務客戶一個月後回國，他的話簡直脫胎換骨，不但該捲舌的音都捲了，連不用捲舌的音，他也捲了。

另一個在企業內的潛在模仿的對像，在企業管理的術語稱作標竿人物（Bench-mark）。企業內部的標竿人物，指的是該人物的思考風格、處事原則、人際關係與工作績效都會是企業的優良典範與代表。

對一個員工在進入青春期的前期階段，其所能從標竿人物學到的價值與行為，也是超乎一般的想像，如果該員工又正好被歸屬於該標竿人物轄下訓練與管理，或與其直接共事，產生的現象更是明顯；相反的，若是企業內並無標竿人物的出現，在員工尚未形成正確的工作態度與適應組織文化的能力之前，其所產生的學習較為混亂與無所適從。所以大部份的企業都會提倡標準流程，用以取代標竿人物的效果，來達成該有的學習歷程，這正也形成了以流程為主的鷹架效應。這種鷹架效應不能說全無優點，但對剛進入青春期的員工來說，帶來的不適應性與一心想創新獨立的念頭，難免會產生一些衝突，為了降低衝突，其異樣與脫序的行為就自然的發生，或者積壓著不滿的情緒，影響了其正常的工作表現，敏感的主管總是會察覺到，也容易以負面的刻板印象進行不必要的推論，像是「員工想離職了」、「員工變散漫了」、「員工不守秩序了」、「員工開始叛逆了」。

如同青春期的孩子一樣，工作者在職場上總會在某一階段，迷失了方向而不自知，需要別人的指引而不服輸。他們要別人給他們肯定、認同，任何可以滿足他們獲得肯定與認同的人、團體或企業，他們趨之若騖，偏偏企業並沒有正視這個問題，反而習慣以過來人的身分與認知來解讀這些陷入職場青春期的工作者，如同大部分的父母一般。冠以他們不知吃苦、不勤勞、不合作、不耐壓等等的負面指控，其實都是徒勞。即使使用傳統的管理辦法、高獎金的獎勵制度、高壓的績效淘汰制度，真的並不適用於職場青春期員工。我們從父母處理青春期孩子所學到的經驗與教訓一再告訴我們一個事實，現在叛逆脫序的孩子，不代表他長大成熟後，依然還是這個樣子，關鍵在於你如何陪他走過這一段不成熟的歲月。企業也是一樣，能否從工作發展的階段性必然，給予更多的同理心，是非常重要的，因為沒人說得準，現在叛逆脫序的工作者，將來會如何成就他的事業。

拿到了不及格的理化測驗卷成績，一臉天真的露西終於鼓起勇氣，在教室門口攔住了他的中學理化老師Ben。

露西：「老師，你知道我將來要做什麼？ 」
Ben：「嗯！我很高興你肯與我分享！ 」
露西：「老師，我要當一個明星，拍電影和唱歌！ 」
Ben皺了一下眉，緩緩說道：「很好啊！那就努力啊！ 」
露西：「老師，既然我長大要當演員，我幹嘛要學理化？」
Ben遲疑了一下後說：「喔！親愛的露西，當演員有要求理化成績不能太好的限制嗎？」

Chapter 2　職場青春期
青春期
Lisa的母親Sophia規定她必須在晚上九點以前回到家，雖然她想要遵守約定，但熬不過朋友的慫恿，她比預定的時間晚了十五分鐘到家。於是母親與Lisa陷入一場叛逆期孩子典型的抗爭。

Sophia雙手交叉在胸前，不耐煩的對Lisa說：「妳為什麼這麼晚回來！妳難道不知道我們說好的時間嗎？」

「拜託！我已經很趕了好不好！我能回來已經不錯了！又沒要妳來接我，妳很奇怪！」Lisa看著天花板露出下眼白，以更不耐的口氣回答。

這個態度使她母親的情緒由擔心轉為憤怒，「甚麼很奇怪！注意妳說話的態度！妳這樣我...

自序

我的寫作動機始於兩年前，當時我正面對與老化抗爭的父親，和躺在病床上的母親。面對我父親逐漸失去記憶，也漸漸感受到他因失能產生的憂鬱，為了協助他對抗憂鬱的感覺襲擊，我利用了發生在我周圍的案例與他分享，並且希望他以曾經身為一家公司負責人的身分，找回他以往的掌控感，以對抗無助。我的母親則是在一旁津津有味的聽著，不時插嘴，要我身為老闆，對員工要慈愛，要有更大的胸襟接納各式各樣的員工。
在我的生涯，從基層開始，然後一路升遷到高階主管，共歷經二十年，冷冷熱熱我都經歷。雖然有成功的帶人經驗讓我因成長而竊喜，但失敗的經驗可能更多。在職場上我沒有幾次真正害怕與憂慮的經驗，但我卻一直記得剛升為總經理那一天的恐懼。那一場對員工的演講，讓我記憶深刻。在我發言的字字句句裡，夾雜著「必須、責任、肯定、擔心與害怕」的複雜感覺。套用心理學的說法，當時的我正面臨了應該我（ought self）、理想我（ideal self）與真實自我（real self）的三方衝突。為了降低這個憂鬱與焦慮的感受，我從設法縮小三個我的差距開始，但很快我便發現了，上上下下的情緒波動帶來我更多的困擾，所以我接受了卡爾‧羅傑斯（Carl Rogers）的觀念，先找回真實的自己，坦然面對與外在變化與要求的鴻溝。意外的發現，這個過程造就了我學會了協助員工找回自己在職場的價值，也開啟了企業教練的角色。這個過程，我相信許多企業領導人不會陌生，我們曾經會被客戶砍單、債主收傘的惡夢驚醒，也曾為輝煌的業績與讚美迷失了自己，但我希望所有企業領導人與為人主管者，都不要忘記被拔擢的那一天的心情與自白，因為那正是解決職場世代問題的關鍵──一個願意傾聽、協助與同理客戶與員工的純樸動機。
這本書並不只針對職場新鮮人所寫，雖然它的書名談職場青春期，但它也很適合在職場工作多年的老手、主管與經理人。叛逆的現象與其說是橫跨在企業世代間的鴻溝，不如說那是職場人格發展與能力發展的一部分。所以本書採用的觀點與編排順序與一般的人力資源著作不同，我不打算從刻板的人力資源觀點開始談，如：資源配置、工作設計、工作說明、招募、甄選、訓練、考核、生涯規劃一路展開；而是從人的觀點，透過在工作階段的發展任務而展開眼界與心胸；及在一個組織企業裡，人是如何知覺與建構其個人化的組織系統。這樣的方向，造就這本書的四個特色：
一、主管必須要有更多對員工的同理關懷，員工也必須對主管與企業有更不同的同理接納。
二、在傳統的企業管理知識外，必須結合心理領域的知識才能理解員工與主管面臨的困境與提出有效的建議。
三、必須使企業管理的真實面與知識面兩者間的落差縮小，實務的晤談經驗正得以滿足這個缺口。
四、必須將傳統企業管理經營的隱性知識與學術的顯性知識相互映襯。
所以本書將把實務個案、管理科學與社會心理學三大領域相結合、交互分析與使用，方便讀者以情境探索知識，並且不失去人的尊重與關懷，讓這本書在操作上與學理上都具有較高的價值。
這本書的標題，希望閱讀者不要單純的從人力資源管理的角度開始研讀，它涉及了更多的內容，包含了企業經營的目的與洞見，並從員工的位置仰望企業的運作，也談到領導人必須要有的態度與胸襟，接納員工的新挑戰。對經理人而言，管理人才、培育人才一直是佔據經理人大量的時間，但為何結局常常不盡人意？所以我也導入了處理人際關係的認知行為諮商及焦點諮商的工具，提供聰明的經理人有更多的方法依靠與工具的使用，進而有效的處理與員工的關係，帶來雙贏的結果。
不論你是熟悉管理知識或是心理知識的讀者，對於書中引用的跨領域知識，我盡量在不讓文章冗長的前提下，將其原理與出處註明在每頁的內側，讓讀者快速參考，並減少查閱的麻煩。另外書中的個案幾乎都是由真實案例改編而來，有部分是發生在我的經驗，此部分我盡可能取得當事人同意，或盡可能將人名、公司名稱與場景予以改編；而另一部分則是發生在其他公司，透過第三人而了解。這些案例讀起來，你一定都有似曾相識的感覺，甚至於對號入座、會心一笑，但是我也必須提醒讀者，關鍵常常不在主角與公司，而是那種場景與事件背後的因素，勾起你曾經經歷過的類似事件外，應該也會觸動你更深層、至今未消退的情緒。
最後，這本書的問世，我必須先感謝為本書提供實證的個案主角們，沒有他們，我們無法清楚洞析我們的知覺與認知如何在職場中運作。也要感謝我的好友兼同事Ann與Julia，她們為本書提供許多建議與義務幫我校稿。至於我的家人，我也很抱歉把你們的真實衝突案例揭露，所以我欠你們一餐豐盛的晚餐。最後，我要感謝我的母親，當我在她臨終前幾天，守在病榻前，她告訴我：「別對你處理不好的經驗難過，只要能幫助更多的人，就把它寫下來。」所以我不擔心的將我的失敗經驗完全揭露，只希望讀者能從中受益，在組織中建立更親密的連結與同理心。

自序

我的寫作動機始於兩年前，當時我正面對與老化抗爭的父親，和躺在病床上的母親。面對我父親逐漸失去記憶，也漸漸感受到他因失能產生的憂鬱，為了協助他對抗憂鬱的感覺襲擊，我利用了發生在我周圍的案例與他分享，並且希望他以曾經身為一家公司負責人的身分，找回他以往的掌控感，以對抗無助。我的母親則是在一旁津津有味的聽著，不時插嘴，要我身為老闆，對員工要慈愛，要有更大的胸襟接納各式各樣的員工。
在我的生涯，從基層開始，然後一路升遷到高階主管，共歷經二十年，冷冷熱熱我都經歷。雖然有成功的帶人經驗讓我因成長而竊...

《老闆，別說我叛逆》推薦序／許書揚
《老闆，別說我叛逆》推薦序／黃熾森
《老闆，別說我叛逆》推薦序／高旭繁
自序

Chapter 1　無知的責任
誰的責任
誰負責
誰的公平
誰澆熄熱情
叛逆

Chapter 2　職場青春期
青春期
包袱
動機出發
我的員工變壞了

Chapter 3　與企業共舞
你眼中的企業
企業的自我感覺
家人看企業
大家都喜歡英雄
管理與領導
職場真技能
專業遇上官僚
企業大小事
茶水間的風暴
企業裡的怪怪
國王的人馬

Chapter 4　你也青春期了嗎？
認識職場青春期
職場的基本能力
解讀職場生態
自我中心
狹隘的人際關係
認為錯誤是必要的成本
新與變才是我
當自己才勇敢
給我肯定其餘免談
脆弱的責任感
孤獨感
失調
都是企業的錯
盡是差勁的父母

Chapter 5　給管理人的建議
接受失調
建立關係
認同與接納
改變動機
消弱與增強
改變我們的認知
善用企業文化
標竿行為與鷹架作用
追求小而連續的成果
你還欠缺什麼
負責比抱怨有效
適當的壓力
懂得尊重自己
處理衝突
學習放棄
意義！意義！還是意義！

Chapter 6　工作者指南
如何渡過職場青春期
重新認識自己也重新認識企業
重新定義你的工作
和上司建立良好關係
找到焦點
尋求協助
多給別人認同
少點負向情緒
替代性的思考
學習負責任
認識與定義你的鷹架
處理你的壓力
面對你的衝突
沒有代償的角色
找回自己的聲音

《老闆，別說我叛逆》推薦序／許書揚
《老闆，別說我叛逆》推薦序／黃熾森
《老闆，別說我叛逆》推薦序／高旭繁
自序

Chapter 1　無知的責任
誰的責任
誰負責
誰的公平
誰澆熄熱情
叛逆

Chapter 2　職場青春期
青春期
包袱
動機出發
我的員工變壞了

Chapter 3　與企業共舞
你眼中的企業
企業的自我感覺
家人看企業
大家都喜歡英雄
管理與領導
職場真技能
專業遇上官僚
企業大小事
茶水間的風暴
企業裡的怪怪
國王的人馬

Chapter 4　你也青春期了嗎？
認識職場青春期
職場的基本能力
解讀職場生態
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