名人推薦：

「史無前例的突破。終於有一本書能破解超級業務員如何與客戶建立連結的秘密。」
──全錄公司創辦人詹姆士‧坎貝爾（James S. Campbell）

「好的業務員藉由故事傳達資訊，頂尖的業務員透過故事說服客戶。這本書揭露業務員該怎麼做才能成為有說服力的故事高手。」
──《銷售力》（Selling Power）雜誌發行人傑哈德‧葛史汪納（Gerhard Gschwandtner）

「在以往的銷售生涯中，我們總認為要診斷客戶問題，分析利弊並計算投資報酬率。往好處想這麼做能提供客戶客觀的數字，但這些行為終究是屬於左腦的範疇，只會讓客戶倒胃口。本書是帶你脫離困境的解答。」
──甲骨文集團副總裁約翰‧柏克（John Burke）

「生動的故事有種魔力，能讓兇猛的野獸平靜，讓難搞的客戶買單。本書是你發展、感受與分享故事的最佳指導方針。如果你想更有影響力，絕對不能錯過這本書。」
──暢銷書《用心聆聽：與每個人都能溝通的祕密》（Just Listen）作者馬克‧葛斯登（Mark Goulston, M.D.）

「這本書打破舊有的典範，創造奇蹟！」
──Dialexia銷售顧問公司總裁大衛‧希巴德（David R. Hibbard）

名人推薦：「史無前例的突破。終於有一本書能破解超級業務員如何與客戶建立連結的秘密。」
──全錄公司創辦人詹姆士‧坎貝爾（James S. Campbell）

「好的業務員藉由故事傳達資訊，頂尖的業務員透過故事說服客戶。這本書揭露業務員該怎麼做才能成為有說服力的故事高手。」
──《銷售力》（Selling Power）雜誌發行人傑哈德‧葛史汪納（Gerhard Gschwandtner）

「在以往的銷售生涯中，我們總認為要診斷客戶問題，分析利弊並計算投資報酬率。往好處想這麼做能提供客戶客觀的數字，但這些行為終究是屬於左腦的範疇，只會讓客戶倒胃口...

第7章不只是賣「訊息」──敘述與照顧好你的故事

業務員不能只專注於問題或痛苦，而是應該對客戶的故事表現出真正的關心與好奇：他以前在哪？現在在哪？有什麼感覺？他以後想待在哪裡以及為什麼？藉由這種作法，業務員不只能深入了解客戶，也能與客戶建立連結，最後完成交易。

敘述故事
既然你已經了解故事的力量，也為自己準備了一些故事，現在就是讓這些故事在真實的銷售狀況中相互合作、交互運用的時候。記住，你的故事只是一種協助客戶走完銷售週期的方式、手段，最終目標是影響客戶，讓他相信你的信念，慢慢爬到故事階梯中的最上面一階，完成交易。

情感的語言
講故事最重要的不是「你講什麼」，而是「你如何說」。一般人認為語言是溝通的主要方式，但研究指出，文字只佔了溝通的百分之七，剩下的百分之九十三是語調（38％）與非語言暗示（55％），如臉部表情或身體姿勢。

大多數研究人員認為，口語只是用來傳遞資訊（左腦負責），至於其他方式的溝通（肢體語言、語調或臉部表情）則是傳遞感覺與情緒（右腦負責）。「肢體語言可反應出個體的內在情緒，」皮斯夫婦（Allan and Barbara Pease）在著作《肢體語言終極天書》（The Definitive Book of Body Language）中提到，「一個小動作或姿勢都是看出對方當時感覺的重要指標。」

因此，如果我們想要啟動買方的邊緣腦─主掌信任、行動、放膽嘗試與購買決策的部位，我們就必須留心麥坎‧ 葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在其著作《引爆趨勢》（The Tipping Point）所稱的「與說服有關的非語言暗示」，他指出，這也是超級業務員影響他人的方式。

當我們傳送的訊息不一致，也就是說話內容與肢體語言不相符，聽眾會自動排除文字，無意識的將重點放在非語言暗示。

舉例來說，有人問我們怎麼樣，我們回答「很好」時，其實我們說話的樣子遠比這兩個字本身來的重要。即使想矇騙其他人，我們的身體還是會洩漏訊息。想想撲克牌遊戲「吹牛」。無意識的肢體動作會讓他人知道你是否虛張聲勢。

故事情緒的傳達
主掌語言中心的左腦負責的是接收與傳送語言訊息；而右腦則是專責翻譯與傳送非語言訊息。故事要達到效果必須整合左、右腦，同時運用語言與情緒這種非語言訊息，這就是相互合作的溝通。當你表達出某種感覺，大腦就會與其他人產生連結。感覺越強烈，連結越密切。

如同丹尼爾‧ 席格博士在其著作《由內而外的教養》中所述的：「當兩個大腦的主要情緒產生連結時，兩個個體會有種患難與共的感覺，此時就會出現共通性。當感覺相互連結，心智、情緒也會受到對方影響…透過非語言訊息，基本情緒、狀態會產生共鳴…一旦產生共鳴，你們就會建立起十分密切的關係。」

那麼，你該如何運用情感敘述故事？研究指出，當我們融入故事當中，身體會意識到這些情緒並自然傳達。這也是我們要求你在索引卡寫上表達情緒字眼的原因。

講故事時，記得讓自己與情緒文字「合而為一」，避免陷入平淡、沒有抑揚頓挫的語調。看著紙上的文字（或想著這些文字）就能活化右腦，啟動你的認知傳送系統。既然右腦與身體其他部分的感知有關，這些傳送會讓情感表達更簡單。真的很簡單。只要你注意並調整情緒，就更能生動的敘述故事。

你的語調、節奏、表情與肢體語言都會影響說話的情感表達，你發自內心地講故事，會是從情緒開始，而非文字。整個過程會十分自然、不做作。你只要將故事演出來。融入故事，讓情節栩栩如生的展現在聽眾眼前，那麼對方也會與你一起遨遊在故事中。

※練習
下次有人問你最近怎麼樣，試試以不同語調、表情與肢體語言回答「我很好。」觀察對方的反應。究竟是文字還是身體暗示較有影響力？

※練習
將索引卡下方的情緒文字演出來。讓朋友猜猜看你寫的是哪個詞並問他（她）為什麼。例如：「我覺得是挫折，因為你看起來很緊張，並用拳頭敲桌子。」

現在試講一個你運用索引卡發展的故事，但不要真正說出卡片下方的形容詞或類似的文字。請朋友猜一猜卡片的字是什麼。不斷練習，直到你能很自然的一邊講故事，一邊傳達情緒。

班的故事：比爾‧ 柯林頓的現實扭曲力場
我記得有次和朋友一起觀看1992 年美國總統大選辯論。這場辯論採取市民大會的形式，也就是總統候選人老布希、柯林頓與裴洛（Ross Perot）接受美國一般民眾的提問。辯論進行至中場，主持人請一位坐在第三排非裔美國女性提出問題。

「國家債務如何影響你們每個人的生活？」她問。

當時的老布希總統第一個回答。我朋友推了推我。「你看到了嗎？」他說。「老布希應該會敗選。」

「你在說什麼？」

「當觀眾提問時，老布希一直看著自己的手錶。」

當然，這種失態一定會引人注意，而這只是老布希一連串錯誤的開始。

「好的，」老布希說。「我認為國家債務會影響每個人─」

「不，」那位女性觀眾打斷他。「我是問國家債務如何影響『你的生活』？」

這問題似乎難倒老布希。在笨拙的解釋一堆問題本身的意義後，老布希坐回位子。接下來是柯林頓上場，他給了一個強而有力的回答，令人驚艷。從那場辯論後，我深深覺得柯林頓會在總統大選勝出。

幾年後，我開始學習非語言溝通的力量時，突然想起柯林頓的政治魅力，以下是大眾對他的描述：「他讓你覺得你是房間內唯一的一個人。」政治觀察家稱之為「柯林頓的現實扭曲力場」。這讓我回想起1992 年的辯論，因此在網路上找到那場辯論，驗證我的想法。

老布希回答問題時十分不自然、沒有條理且冷淡。相反的，柯林頓的回答直接且能起共鳴。然而，最讓我震驚的不是兩位候選人回答的內容，而是他們的肢體語言。

我看了幾次，並把聲音關掉。當老布希起身回答問題時，他拉起褲管、三步併兩步走，就像面對公牛的牛仔，而且是個緊張的牛仔。至於柯林頓，他直接跨過講台，走到台前，以便靠近提問的婦女。老布希回答問題時雖然有向前一步，但他把一隻手放在口袋裡，臉部表情是憤怒的。他不斷的背對提問者，面對其他觀眾。當他試著與提問者對看時，卻又伸出食指似乎在指責對方。

相對的，柯林頓直接對著提問者回答，宛如她是唯一的觀眾。他的臉部表情非常誠懇、有同情心。他兩隻手摸著自己的胸膛，傳達出融合與溫暖的訊息。從那位女性觀眾的表情看來，他們已經建立某種連結。此時鏡頭轉到老布希的臉部表情─嘴巴微張、驚訝，他大概知道自己已經出局。

這四分鐘的片段讓我了解肢體語言與眼神接觸的重要性，非語言暗示造就的無形魅力。這無關柯林頓的回應內容，而在於回應方式。

讓你的故事盒更豐富
雖然故事的實際文字對聽眾只有百分之七的影響力，但你還是希望它們能發揮的淋漓盡致。要讓語言栩栩如生、充滿情感的其中一個方式是使用修辭法，如比喻。

「比喻」是比較兩種看似不相關的事物，但在某種重要程度上具相似性。舉例來說，本小節的標題就是採用一種比喻法，把修辭法當成工具盒裡的工具。你還能將它比喻成彈藥庫裡的武器、撲克牌裡的卡片等，想得到的都可以。

比喻法在表達無形的感覺與情緒時特別有用。比如你在描述工作的最後完成期限。你可能將完成期限敘述成繞在脖子上的繩索，一天比一天緊。或者比喻成頭頂上的一片烏雲、一個黑洞、站在懸崖邊、一輛向你逼近的車子，甚至是指著頭的槍。比喻的範圍就像想像力，有無限寬廣的可能。

比喻法能在聽眾心中創造視覺影像。當聽眾無法釐清某個想法，此時抱持懷疑論的左腦就被啟動。比喻法能豐富你的故事，減少聽眾的大腦負擔，讓對方保持在接受度較高的右腦模式。

開場白與傳遞話題
如果你能在對話中自然的切入故事，你就能創造銷售週期。這就是我們在第一章提過執行長約翰‧ 斯坎倫的作法：「各位，這讓我想起在MCI 工作的日子……。」

在其他狀況下，你可能需要為對話「換檔」，才能切入故事。最直接、簡單的方式為：「我能說個故事嗎？」或者當時的狀況能讓你採取更確切的轉換，如「我可以分享另一位資訊長的故事嗎？」或「我可以講個客戶的故事，他也曾面臨同樣的挑戰？」

這些都是由開頭為「很久很久以前」的古老傳說演變而來。千萬別低估這些故事的威力。以我們的經驗來看，一般人不會阻止你講故事。至少對初學者而言，這種作法較不會被視為無禮、粗魯。

更重要的是，故事會散發潛意識的效力，降低聽眾左腦的防禦心並提高右腦的接受度。當我們聽到「很久很久以前…」，潛意識會告訴自己，「喔，這只是故事。我不必『決定』或『思考』任何事，我只要聆聽、享受就好。」但放鬆的同時也會集中注意力，因為我們是天生的故事學習者，會自然而然的與故事產生共鳴。潛意識會告訴我們「這只是故事」，但同時提醒我們「我最好專心一點，說不定能從故事中學到什麼。」這就是我們第5章所討論的「故事的力量」。

當買方與銷售人員第一次見面時，一定會看緊自己的荷包。他們的左腦防禦機制會處於警戒狀態。銷售人員試圖與買方建立連結時，第一次見面地點最好由買方決定，先滿足他的大腦。我們建議一開始先告訴對方今天的流程，「今天一開始我想和你分享一個故事。我也對你的故事很有興趣。接下來再討論該怎麼做，可以嗎？」提供流程可以讓左腦先知道今天會發生什麼事，為賣方開一扇窗，適時以故事切入啟動賣方右腦。

當然，如何開始一場銷售會議沒有正確的方式，有時候甚至是買方先開頭。這種情況下，你不用馬上說出自己的故事，相反地，你應該先全方位照顧買方的故事。這部分我們稍後會討論。

故事應該多長？
故事長度是一項重要的考量。我們都希望故事夠長，足以傳遞重點；但也不能過長，會讓聽眾感到無聊、不耐煩。理想的故事長度取決於故事本身。第4章一開始我們提過思科執行長馬克‧ 賀德講述女兒故事的狀況。那個故事只有兩分鐘，但在這短暫的時間內，他成功改變會議室內的氛圍。

理想的故事長度也取決於你有多少時間以及客戶反應。如果你感覺對方開始不耐煩，趕緊結束故事。如果對方希望你繼續講，就讓故事顯示它的價值。

在簡報的中間穿插長度不一，如30 秒、3 分鐘或10 分鐘的故事。此外，你也可以為每個故事練習不同長度的版本。

我們的經驗是「首次見面的故事最好在3 分鐘之內有效傳達」。你當然希望儘快與客戶產生情感連結，同時你絕對不希望還未相互認識前，讓對方有被強迫的感覺。

當我們要了解不同故事的策略應用時，會在第10章再進行深入討論，例如，如何利用故事探索需求，如何運用故事建立觀念等。

傳遞話題
銷售洽談的目標之一就是讓買方敞開心胸，分享自己的故事。因此，當你講完故事，記得要將發話權傳給對方。

有時，傳遞發話權需要一點「空白時刻」。故事結束後的沉默是為了讓買方能自然的說出自己的故事。這是約翰‧ 斯坎倫的作法。

但有時，你必須積極一點，慫恿對方說話。例如：「我已經講的夠多了。你呢？」「這就是那位資訊長的故事。你的呢？」「這就是我上一位客戶面臨的挑戰。我也很想知道你的狀況。」

如果情況允許，每個人都有故事。我們會想說自己的故事，我們希望能被傾聽、了解、與他人產生共鳴。這是人類的天性。把話題丟給你的聽眾，並看看他們怎麼說。

照顧你的故事
「故事照顧」的想法起源於某次討論印象深刻的銷售狀況。我們記得很清楚的故事幾乎都在談論擁有決策權的客戶。

我們也敘述了讓買方對我們敞開心胸、暢所欲言的方式，並進一步想了幾個能代表這種方式的詞彙，「故事照顧」因此誕生。我們都喜歡談論生活中重要的人事物。如果我們了解買方故事的重要性，我們應該管理、照顧它。為什麼銷售人員沒有想到「照顧」這個詞？聽起來不是比「找出客戶毛病」或「了解他們的痛苦」更貼切嗎？

「照顧」指的是一種全然不同的心態。業務員不能只專注於問題或痛苦，而是應該對客戶的故事表現出真正的關心與好奇：他以前在哪？現在在哪？有什麼感覺？他以後想待在哪裡以及為什麼？藉由這種作法，業務員不只能深入了解客戶，也能與客戶建立連結，最後完成交易。

在故事工作坊中，我們會問學員，「什麼需要你的照顧？」答案不外乎小孩、配偶、雙親、花園等正在成長的事。我們相信人際關係與對話也是如此。這也是我們提出「故事照顧」的用意。真正關心你的銷售會議以及你和客戶分享的所有事情。

故事照顧大部分的重點在於傾聽。下一章我們會討論這項技巧，協助你成為好的傾聽者。但故事照顧也與選擇故事有關。一旦你這麼做，講故事就會成為一種相互合作的過程。

相互作用與故事階梯
如果故事的終極目標是影響客戶，讓他們與我們的想法一致，那麼我們也需要對方的故事回應，分享如何幫助他們的資訊。身為銷售人員，你應該先分享，敘述隱含中心思想的故事，讓客戶也說出相同主題的故事。想像自己抓著客戶的手，帶領他在故事階梯上往上爬，但你必須讓他覺得安心。一個故事帶出另一個故事，每個故事都是完成交易的方式與手段。

亞當的故事階梯
我們先回到亞當閉門造車的失敗故事。亞當的故事階梯是要讓客戶承認自己的錯誤。客戶不先坦承錯誤，就只能在原地打轉。因此他決定講一個「適當的工作方式」故事，承認自己曾悶著頭做事，但最後還是失敗。

亞當說完故事、展現脆弱後，他把發話權傳給客戶。對方很自然的告訴亞當他們的問題，承認自己也處於類似的狀況。亞當和客戶的故事重點一致，他們因此能共同邁向下一階。一個故事總能引出另一個類似的故事。

若亞當採用傳統方式，先以簡報或樣本破題，著重在公司產品訓練，並不斷陳述自己的價值，他可能會陷入以下的傳統銷售危機：

◎讓買方困惑
當我們詳細說明公司產品，等於強迫客戶使用左腦思考，分析我們傳送出去的資訊。當然，左腦對於資訊永不滿足。你給它越多細節，它會想挖掘更多資訊，銷售會議很快會陷入永無止盡的產品說明。

◎製造懷疑的態度
身為人類，我們總是會對他人的想法與觀念抱持懷疑的態度。當銷售人員開始一連串的銷售話術，詳述他的價值主張，就會啟動買方左腦的懷疑與檢查機制。一旦知道其他人試圖說服我們時，我們會很自然的產生抗拒心理，這是天生的防禦機制。那麼先前建立的情感連結會被破壞殆盡，消失的無影無蹤。

◎無法連結客戶大腦的關鍵部位
一旦銷售人員從說故事轉為傳統銷售時，他只是感動客戶的大腦，而不是他的心。然而，心（邊緣系統）才是成交的關鍵部位。這是銷售人員最需要與之對話的地方。

幸運的是，亞當沒有退回傳統的銷售話術。他知道除了開啟話題外，故事還能帶出更多故事。他也知道故事並非只能講一次或一部分，他能根據客戶狀態，以不同方式敘述故事。此外，在他全方位照顧客戶故事後，他又講了一個「我幫助過誰」的故事，說明他有遇過類似的客戶。這個故事的重點在他們能協助客戶順利解決問題。他想先讓客戶了解他能提供的協助，而非以產品資訊破題。

「你的狀況讓我想起另一位合作過的資訊主管。」亞當說。接著他述說一位擁有20 年經驗資訊經理「鮑伯」的故事。鮑伯的表現優異，直到公司因應安規法令引進新的安全應用軟體。鮑伯認為自己經驗豐富，能獨自處理這件事。

剛開始幾個月，專案似乎也沒多大問題。但當公司需提出安裝這套程式後的安規測試報告時發生問題了。鮑伯從公司另一個系統得到的數據慘不忍賭。「因此鮑伯將我們拉進顧問團，」亞當說。「為他收拾殘局。但一旦我們協助他跨平台整合安全應用軟體後，他知道我們也有能力整合其他應用程式。他引進我們專業的整合服務。藉由開放平台上的中介軟體，他很輕易的讓所有系統一起運作。」

亞當不提他能解決問題，而是說明其他人放手一搏，嘗試新方法的故事。故事讓客戶有解決問題的信心，並相信採用亞當的服務也會有如鮑伯一樣的結果。亞當照顧客戶的故事，並以自家產品與服務為客戶描繪美麗的結局。

講完故事後，亞當丟出發話權。「其實，」他說，「是你的狀況讓我想到鮑伯的故事。」

客戶接著說明自己在整合系統上的困境，並透露他們希望如何解決的細節。吸收消化亞當的故事後，他們開始想像自己的問題如何被解決。

亞當不使用傳統的銷售方式，而試圖將銷售週期變成故事分享。他能了解客戶故事的全貌，所有他需要的資訊，如客戶問題以及如何協助。然而，他沒利用這些資訊說服客戶，他說了另一個故事。每個故事都有中心思想，這是一種讓客戶敞開心胸、暢所欲言的手段。你必須先悉心照顧才能讓客戶暢所欲言。照顧故事前需要的是真正的傾聽，我們將在下個章節介紹。

從女兒柔依的歷史課說起

在真正了解本書要談的超級銷售法則之前，我想先跟大家分享我女兒「柔依」的故事。這件事對我（班）和麥可（本書另一共同作者）的工作影響至鉅。

去年一月，我和太太參加學期中的家長座談會。當時女兒六年級，我們以為她的表現一如往常，不需要我們擔心，但情況似乎不如想像。從我們坐下來的那一刻開始，我就感覺不對勁。

「柔依對歷史好像有點障礙，」老師說。她解釋，柔依最近的歷史小考越來越差。老師也不確定究竟問題出在柔依的理解力還是記憶力。我們聽到時猶如當頭棒喝。我的小女兒出現問題，連老師也不知
道問題在哪。我從以前就很喜歡歷史，我希望小孩也能享受學習歷史的樂趣。

那天晚上，我問柔依怎麼了。她說真的很討厭記那些無聊的名字、日期與事件。「為什麼我得知道兩百年前的老人發生過什麼事？」她
問。
他們才剛教完美國殖民史，所以我問她從美國獨立戰爭的歷史中學到什麼。
「他們簽署了《獨立宣言》，」她說。
「這項宣言有何意義？」
「我忘記了，」她回答。

接下來幾星期，我也詢問了柔依幾個朋友對歷史課的感覺，他們的回答與柔依大同小異。我真的不明白。以前上歷史課我會很興奮，因為可以聽到許多刺激、引人入勝的故事，認識有趣的人物。直到現在，我還記得在課堂上聽到保羅‧ 列韋爾（Paul Revere）這位歷史人物的情景。

保羅的父親是法國移民，13 歲離開自己的國家；母親則是波士頓上流地區的千金。保羅的父親是眾所皆知的雕刻家，他很想跟著父親工作，繼承衣缽。但他父親不以為然，反而灌輸他企業家的觀念，希
望保羅開創一條屬於自己的道路。

保羅也十分敬佩母親對社區的貢獻熱忱。他們每星期天會一起上教堂，每天晚餐時的話題包羅萬象，包括政治、經濟與宗教。很快的，保羅對重要議題開始有自己的想法，尤其是對英格蘭教會。保羅的父親在他十七歲時過世了。他傷心欲絕，想繼承父親的事業，但因年紀過小，不符合英國法律，最後他選擇從軍，參加對法國與印度的戰爭。在這期間，保羅第一次體會何謂專制、壓迫。結束軍旅生涯後，他變成一名不畏強權、捍衛自我信念，且能獨立思考的思想家。

每次講到這段歷史，我會聯想到保羅的故事，因此對相關歷史事件也沒有多大問題。舉例來說，波士頓茶葉事件引發殖民地人民不滿，投票表決反對英國法案，成為美國獨立戰爭的導火線，後來更通過獨立宣言，當然，還有保羅冒險騎馬警告民眾（「英軍來了！英軍來了！」）的英勇事蹟。只是當我敘述這些故事，試圖引起柔依對歷史課的興趣時，她給了我不以為然的表情。

「老爸，」她說，「我們才不是這樣上歷史課。」我想起在家長座談會時教室裡的智慧型電子白板，簡單來說就是一種「互動式白板」。近來美國許多學校漸漸以它取代傳統黑板，柔依學校也在今年初全面汰換。老師可利用電子白板以電腦教學。下頁圖1.1 就是柔依歷史老師在課堂上教授美國獨立宣言的簡報。你可以由此辨別我和柔依上歷史課的差異：她學到的只是表面的事件；我不僅知道歷史事件，更知道發生的原因。柔依不是唯一承受這種「教學」後果的人，教育當局對此根本一無所知。

同樣的事情每天在美國企業裡上演。我們提供一堆數據和圖表給業務人員後，便把他們推上「戰場」。可以預期的，他們也以相同的方式教育客戶。猜猜看，客戶會買單嗎？他們絕對和柔依一樣不喜歡以下這種條例方式：

‧1774 年9 月5 日：殖民地人民推派代表參加「大陸會議」。
‧ 湯瑪斯‧ 傑佛遜、約翰‧ 亞當斯、班傑明‧ 富蘭克林、羅伯‧
利文斯頓、羅傑‧ 雪曼全是會議成員。
‧ 大陸會議試圖擬出與英國意見的差異處。
‧1775 年4 月7 日：保羅‧ 列韋爾提出警告，英軍即將兵臨城下。
‧1775 年4 月19 日：康考爾之役開啟獨立戰爭。
‧1776 年7 月：成立獨立宣言的起草五人小組。
‧ 五人小組完成獨立宣言。
‧13 個殖民地中，9 個州贊成，2 個反對（賓州與南加州），德拉
瓦州中立，紐約州棄權。
‧ 約翰‧ 漢考克第一個親筆簽署獨立宣言。
‧ 獨立宣言分送給各州。
‧1776 年7 月6 日：刊登在《賓夕法尼亞晚郵報》上。
‧1776 年7 月8 日：宣讀。
‧ 宣讀時伴隨著鐘聲，這就是著名的「獨立鐘」。
‧ 一直到8 月才完成獨立宣言的所有簽署。
‧7 月4 日成為美國獨立紀念日。
‧ 首次慶祝美國國慶為1777 年7 月4 日。
‧ 現在美國以野餐、遊行與煙火慶祝這一天。

為什麼寫這本書？

我們的目的要複製超級業務員的成功方程式。

我們剛開始其實只是為了自己，企圖精進銷售技巧。我們這輩子只了解這個產業，寫書純粹是分享一路走來的所見所聞，希望能以自身的影響力改變世界。

以下是以往我們所了解的「銷售」：

一般人會決定兩件事：和誰買以及買什麼。
一般人傾向和與自己類似的人交易。
銷售是一種涉及人際關係的社交活動。
一個人的溝通與銷售能力絕對緊密相關。

頂尖業務員會讓客戶不由自主的說出所有資訊，接受新想法，以及採取（購買）行動。我們往往不了解為什麼超級業務員這麼會溝通，是個性、天份、堅持、經驗、背景，抑或只是運氣？這是他們與生俱來，還是學習而來的能力呢？

我們訓練業務員超過四十年。在大多數情況下，我們對「銷售」的定義只是在不同程度上「協助他人解決問題」。這項定義假設「購買」決策是一種理性且具邏輯性的問題解決。

當我們進入銷售能力開發產業時，實證研究告訴我們，超級業務員與一般業務員最主要的差異在於前者會問客戶問題，永無止盡地問題。也因此過去在「方案解決銷售」（Solution Selling）與「攻心式銷售」（CustomerCentric Selling）研討會上，我們教業務員如何丟出一連串具邏輯性的問題，讓客戶認為這項產品就是解決問題的「正確答案」。

後來證實，我們許多假設其實是錯的。一般人在下購買決策時，大腦思考並非靠理性，也不合邏輯。進一步來看，對客戶「提出問題」─也就是我們以前要業務員做的事，不是一種產生連結或具說服力
的有效方法。事實上，這種提問方式反而會產生反效果。

此外，這也證明早期銷售產業的研究報告誤解超級業務員的真正作法。他們不只是提問，更建立一種情感連結，也就是我們所稱的「情感共鳴」。而我們或任何銷售課程都不曾傳授這些事。

麥可在他1994 年暢銷書《贏在成交》（Solution Selling）中提到，「超級業務員（我稱之為老鷹）能憑直覺經營人際關係；他們具同理心與高度自信心，在銷售循環初期就能讓客戶感受他們真誠的態
度。」當時我們在那本書中並未進一步解釋如何建立人際關係或同理心。老實說，我們也不知道如何解釋。我們認為這些技能是一種天賦，無法經由後天學習。

《贏在成交》已經出版將近二十年，當其他專業不停精進、改善之際，銷售領域還是在原地踏步。現在的作法與二十年前差不多，也因此不意外的是，銷售成果自然不大顯著。

以前我們剛開始訓練業務員時，討論的是「80/20 法則」。大多數企業裡，百分之八十的交易由百分之二十的業務員達成，至於剩下百分之二十的「小餅」則由百分之八十的業務員瓜分。只有某些業務員能與客戶建立相互的信任與尊重；只有某些業務員能與客戶培養密切的合作關係，交換彼此的想法與信仰，進而改變客戶。

照理說，如果傳統的銷售方式有效，那麼「80/20 法則」現象會漸漸消聲匿跡；換言之，會有越來越多業務員瓜分銷售大餅，但事實並非如此。

最近的研究顯示，超級業務員與一般業務員的差距越來越大。這對我們無非是一大打擊，因為我們是罪魁禍首。

為什麼我們無法精益求精呢？是什麼讓我們停滯不前？為什麼我們無法積極的發現問題？很諷刺的，在某種程度上，「專業」的優勢就是讓其他人無法提出任何質疑。

因此我們開始自我挑戰，詢問自己，「有沒有更好的方式？」這項質疑猶如骨牌效應般引發更多的問題。很快的，我們發現自己身處於以前從未碰觸的研究領域─「溝通」。由於超出產業研究範圍，我
們以往視這個領域毫無價值，並無法傳授。

現在，我們則認為應該從銷售產業外尋找答案。其他專業領域對銷售的了解早就領先業務人員。這次的研究讓我們對銷售發展出全新定義。銷售不全然是「解決問題」或「提供解決方案」。銷售是一種「具影響力的改變」─影響他人，做出改變。在這個前提下，我們將深入了解人類如何產生信任感，如何放手一搏，嘗試新東西，以及如何我們藉由十幾年的銷售經驗以及結合神經科學、心理學、社會學與人類學等各領域的綜合研究，將在本書中分享所有的故事與發現。

我們在「故事領袖工作坊」（Story Leaders Workshop）將所有元素結合在一起，並建立新的銷售架構。不僅是銷售人員，只要對他人具影響力的人，如高階主管、政治家、教師、律師、顧問、父母等，無論「銷售」的是產品、服務、想法、建議或信仰都不能錯過這本書。

藉由解開超級銷售員的神祕面紗，我相信你絕對能擁有更大的影響力，與客戶建立更密切的關係，同時也能發現銷售更深層的意義。

序言
從女兒柔依的歷史課說起
一般人在下購買決策時，大腦思考並非靠理性，也不合邏輯。進一步來看，對客戶「提出問題」─也就是我們以前要業務員做的事，並不是一種能產生連結或具說服力的有效方法。事實上，這種提問方式反而會產生反效果。

第1章
被約翰立刻擊敗的過時銷售法則
……他們擁有一種「讓人上癮」的能力，一種與顧客建立情感連結的能力。銷售過程中，他們不一定會運用我們的方法。他們做的事與一般人不同……

第2章
我們從不知道顧客怎麼想
身為業務員，專家總是教我們要協助顧客利用邏輯思考做出決策，解決問題。但很奇怪的是，在銷售循環的某個時期，買方通常會停止所有購買動作，決定保持現狀。

第3章
成功超人會嚇跑平凡的顧客！
當客戶遇到業務員，他一定有被「推銷」的心理準備。基於之前與其他業務員交易的經驗，客戶的反應不外乎「留下來面對」、「逃走」或「完全沒有動作」。但只要你抓住機會，先展現脆弱，或許會超出客戶的預期，因此可能打破成見，完全接納你。

第4章
當大腦遇到故事
當我們聽到「很久很久以前⋯」或「我要說一個故事」；在無意識的狀態下，我們會告訴自己，「這只是一個故事，我不需做任何事，也不用決定任何事。我只要靜靜的聆聽、享受。」

第5章
建構一個好故事
我們應該把想傳達給消費者的觀念或想法由內而外的重整。最內層（為什麼）是信念。在你說故事前，你必須知道「為什麼要說這個故事？」

第6章
故事銷售的秘密
無論你想推銷的是想法、信念、觀點、產品或服務，目標全都一樣；影響他人相信你所相信的，這就是「銷售」。

第7章
不只是賣「訊息」──敘述與照顧好你的故事
業務員不能只專注於問題或痛苦，而是應該對客戶的故事表現出真正的關心與好奇：他以前在哪？現在在哪？有什麼感覺？他以後想待在哪裡以及為什麼？藉由這種作法，業務員不只能深入了解客戶，也能與客戶建立連結，最後完成交
易。

第8章
同理心聆聽
銷售人員一心想解救客戶，卻反而讓客戶築起心牆。此外，在許多狀況下，銷售人員講的是對的。但「認為自己正確」也是一種聆聽障礙，讓買方與賣方處於對立狀態─如果你是對的，那另一方一定是錯的。

第9章
改變一群人：如何對企業團隊銷售？
重點在於只要有一位銷售人員影響「部落領導者」，就能傳播新想法。換言之，一名銷售人員就能撼動整個企業。

第10章
充滿「故事感」的銷售團隊
你的業務人員是誰？工作動力為何？背景是什麼？他們為什麼要這麼做？若要影響你的業務員，試著先以身作則，敘述你的故事，……如果你這麼做，不僅能與業務員建立關係，也示範了一種最有效的銷售模式，一種說故事的文化。

第11章
一場絕對值得的銷售冒險！
長久以來我們總是被要求診斷客戶問題，分析利弊，計算投資報酬率等。我們期望客戶能對這些左腦資訊產生回應，但結果總是不如預期。這種作法只是讓客戶更倒胃口。