洞悉人心，發揮真正影響力：設身處地，超越...

名人推薦：「我愛這本書，影響我很深。」
──領導力大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）

「你需要的正是本書。不管你是想影響上司、同儕、部屬、配偶、父母或子女，都一樣。每當對方覺得你干涉太多所以心生反彈時，本書就是解決問題的良方。」
── 葛史密斯（Marshall Goldsmith），
《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）作者

「本書是我多年來所見最具洞察力的著作，淺顯易懂，提供的訊息強大又顯著。讓你了解怎麼在職場和個人生活中更有影響力。」
── 艾克特（Bob Eckert），
美泰兒（Mattel）前執行長暨...

危險！有陷阱

「世界沒變，是我們變了。」
—— 梭羅（Henry David Thoreau），美國作家及哲學家

學會運用連結影響力，你會得到嶄新的機會。重點不只是要讓人們馬上聽你的話，也是為了從團隊、事業單位、組織、客戶和家人的身上，得到長期的支持與認同。
不過在達成這項目標之前，必須先了解自己的起點在哪裡，換句話說，是要認清自己有一些重要的包袱。
當掌握要點後，你才能擺脫那些令人失去理智的壞影響力，這些壞影響力就是「人性陷阱」。人性陷阱深植在你的大腦裡面，沒辦法完全克服，不過如果你可以在一落入陷阱時就察覺，就可以成功地避開了。

以下先來說明為什麼四個陷阱危險。

一、戰鬥還是逃跑
令人理智斷線的第一個陷阱，聽起來或許有點瘋狂，那就是「人是動物」。
說得更精確一點，人特別會在緊張的時候變得不太像人。如果有看過葛斯登的著作《先傾聽就能說服任何人》，就會知道我們的意思。不過就算你不是第一次聽到這個說法，也請繼續看下去，因為我們希望你從不同角度思考。

在這裡說個小故事。
人其實有三個大腦，大自然花了數十萬年微調大腦的軟硬體，但舊的大腦並沒有被丟掉，而且還增加新的大腦。結果，人就有了各有功能的三個大腦。「爬蟲類腦」專司戰鬥或逃跑指令，「哺乳類腦」負責情緒處理，「人類腦」則掌控理智。
此系統大都非常有效率，因為每個大腦都清楚自己的工作。將資料輸入表格時，人類腦會開始運作；抱著小嬰兒時，哺乳類腦會感到愉快；當有輛車突然朝你而來，爬蟲類腦會大叫「快跑」！
不過，壓力特別大時，三個大腦會互相妨礙。遇到這類情形，大腦裡主導情緒的感應器「杏仁核」會變得過於活躍，心理學家高曼（Daniel Goleman）將此現象稱為「杏仁核挾持」（amygdala hijack）。杏仁核遭到挾持時，三個大腦的連結中斷，全部獨立運作。此時，人既是人類、哺乳類，也是爬蟲類，人類腦只掌管部分職責。
情況會逐漸惡化。當情緒愈來愈激動時，有兩億四千五百歲的爬蟲類，掌控人腦「戰鬥或逃跑」的權力愈來愈大。也就是說，人將無法根據過去發生的情況去評估現況，相反地，杏仁核會促使人以根深柢固的舊有反應作出回應，導致想法受到扭曲、情緒高漲，行為也變得原始。
於是很快就造成惡性循環，因為人變得愈像爬蟲類，杏仁核就愈活化，過不了多久，人類腦和哺乳類腦就會完全在狀況外。你沒辦法用理智和情感面與他人連結，反而試圖逃離傷害你的人，或是選擇傷害他們。
上述的大腦反應是基於史前情況所發展而來的，以時間和空間來說，現今的會議室和電話會議，距離史前掠食者與獵物的情況相當遙遠。然而神經系統才不管這些，也不會知道暴龍和專制的上司有什麼差，就算杏仁核挾持可能不會讓人尖叫逃離會議室，或拿棍子打誰的頭，但一定會使人在純粹生物面上「失去理智」。
失去理智時，人通常會從以下兩個基本策略中選擇一個，但不幸的是這兩個策略都有嚴重瑕疵。
策略一是逃跑──選擇離開。表示逃避、不採取行動，而且缺乏影響力。在採取行動會比較有利的情況下，卻選擇撤退或不行動。這是投降、屈服的表現，表示自己避免做出選擇，避開風險，也放棄了機會。
策略二是戰鬥──採取「ＰＵＳＨ法」。試圖慫恿、誘騙、說服或迫使對方就範。在ＰＵＳＨ狀態中常見的四個錯誤是：

Ｐ（Pressing）＝過度推銷自己的論點，沒有努力了解對方。
Ｕ（Understating）＝對替代方案輕描淡寫。
Ｓ（Short-term focusing）＝把重點放在短程目標和對自己有好處的小利益，而不是以建立人際關係和提高個人聲譽，為持久的成功鋪路。
Ｈ（Hassling）＝讓每次討論都流於爭執和口角，你重視自我意識大於投入共同目標。

若你處於爬蟲類模式，就影響不了任何人，所以避免這個陷阱相當重要。防止杏仁核挾持的最佳策略，就是跳脫自身立場。若只著重於自己的恐懼、壓力和憤怒上，就會繼續重新煽動杏仁核；只要側重他人感受，就能將心中怒火降至最低，並且願意加入對方，而非逃避或是攻擊。

二、重複錯誤行為
人很容易在有壓力時陷入第二個人性陷阱。遇到這種情況，很難有新的想法，也無法產生不同的思考方式、感覺和行為。因為碰到壓力時，常常會進入杏仁核挾持狀態，或是自己的舒適圈。第二個人性陷阱指的就是你不知不覺中依照舊有經驗做事。
舉例來說，有些擅長邏輯和分析的人，會一再重複同樣的爭執點，甚至會不停說「你不了解……」、「你不懂」或「你根本沒在聽」之類的話。而和事佬則是為了安撫，對其他人想要的任何事情讓步。
無論你是哪種人，你都是選擇進入自己熟悉的環境、暴風雨中的避風港。
問題是人們習慣的舊模式，很少會百分之百符合現況。因此當身處充滿壓力的職場，試著影響他人時，常會特別覺得受到挑戰和感覺沮喪。其實當下發生在自己身上的事並不重要，重要的是本能的行為反射（behavioral reflex），會阻礙你分析現況。
如同喜劇演員卡洛拉（Adam Carolla）所說：「如果在帝國大廈頂樓放隻海狸，牠會開始四處尋找木頭築水壩。」人類跟海狸一樣有根深柢固的習慣，壓力大時，這個習慣和神經系統同時反應，人腦判斷錯誤訊息的系統就不管用了，取而代之的是不斷重複錯誤的行為。像是以下這個例子。

夏倫是一間大型航太公司的工程師，擁有麻省理工學院碩士學位，曾與負責處理困難技術性問題的團隊合作，成功締造傲人紀錄。
她生性專注、果斷和好勝。工作之餘，平常是業餘的鐵人三項運動員；工作時又極具洞察力，是公司重要的重要團隊成員，贏得傑出工程人員殊榮。
夏倫在負責艱鉅技術挑戰的工作團隊中出類拔萃，平時的作風也符合她自己和團隊的需求。夏倫直言不諱、能很快找出別人想法的漏洞，也習慣說出以下的話：

「你這裡搞錯了……」
「你沒考慮到……」
「不對……」
「那樣不會有用……」
「你本來應該這樣做……」

在優勝劣敗的大環境，夏倫的團隊發展茁壯。這種環境中，好構想可以活下來，沒效率的構想則輕易陣亡。參與者針對解決方案，熱烈辯論、相互切磋。因為他們專注於結果，而且通常是對事不對人，所以這個方法很有效。
幾年後，夏倫成功贏得晉升資深主任的獎勵，新職務需要跨部門協調。現在夏倫主要的交涉對象不是同為工程師的同事，而是經理級人員，這些人需要處理不同性質的問題，也習慣以配合度高的方式互動。
夏倫直率的作風，例如直指經理的缺失和錯誤，讓這些經裡覺得不受尊重，認為夏倫缺乏認知。像「你這裡搞錯了」的說法，工程師會冷靜接受，但認為夏倫無禮又惱人的經理，則會被激怒。
夏倫沒有評估這種的作風是否適當，也沒有考慮做事方法在新的環境裡是否有用，反而更常使用這個方法，這就是她的習慣障礙。夏倫無法發揮原有的影響力，所以認為自己需要更強力地表達自己的看法，結果只是與同事更加疏離，同事開始將夏倫摒除在決策過程之外。

如同上述夏倫的例子，固有習慣不管用時，你可能會更堅持要用自己習慣的方法做事。如果事情進展不順，你的經驗會鼓勵你認定「是他們錯了、他們不懂」；也很容易認定應該要重複甚至更努力的做同一件事。不過，正如愛因斯坦（Albert Einstein）所說，所謂的瘋狂是指「反覆做同樣的事，卻期待不同結果」。
相反的，如果你設身處地為別人著想時，你會問：「為什麼他們會有那種回應？我的行為會有什麼影響？可以改用什麼其他方式嗎？」設身處地為別人著想會幫助你改變壞習慣，幫你看清現狀，而不是再打一仗。

三、自我感覺良好
第三種使人陷入膠著的人性陷阱比較特殊，指的是對自己犯下的錯誤渾然不覺。
第一章談論到，「我要讓其他人照我的意思做事」的心態，讓人有遺漏重要資訊的風險，或對某議題或某人的看法完全錯誤。尤其當你的邏輯、分析、情緒、經驗和準備，全都顯示你的推論正確，所以認定自己沒錯的情況下，很難察覺自己有可能是錯的。如同美國幽默大師及作家馬克吐溫（Mark Twain）所說：「不懂不是問題，觀念錯誤又自以為懂，才是大問題。」
對錯誤視而不見的最好的例子之一，是舒茲（Kathryn Schulz）的ＴＥＤ演說「犯錯的價值」（On Being Wrong）。演說中，自稱「犯錯家」（wrongologist）的舒茲拋出問題：「犯錯的感覺是什麼？」
舒茲從聽眾那裡得到一些答案，像是「可怕」、「丟臉」等，但舒茲解釋這些應是另一個問題的答案，該問題是「發現自己犯錯的感覺是什麼？」
發現自己犯錯，或許會覺得可怕或丟臉，也可能震驚或有所啟發，甚至覺得有趣。
但舒茲說，光就犯錯來說，並不會不舒服。她以漫畫打比方：有隻土狼快速追逐一隻走鵑（road runner），但因衝力太強，一路往懸崖衝。走鵑碰到懸崖不會有事，畢竟牠是隻鳥，拍拍翅膀就飛走了；土狼可不同，衝出懸崖後便懸在半空中一會兒，飛不起來，也跑不動，只好努力擺動四肢以暫時對抗地心引力。漫畫裡，當土狼往下看，發現腳下已空無一物時才墜落懸崖。
舒茲說明了重點，人一犯錯，就像懸在半空還沒往下看的土狼。即便所做的事完全不奏效，人們也會因為不清楚情況，而以為自己沒事。換句話說，犯錯感覺就像沒做錯一樣，也因此陷入舒茲所謂「無視錯誤」的窘境。
當我們的信心受到誤導，對錯誤視而不見時，很容易對他人做一連串假設。舒茲說明，若他人頑強地拒絕贊同我們，我們往往會透過以下三個階段，提高「負向歸因」（negative attribution）：

無知假設：他們不知道，需要解釋情況給他們聽。
愚蠢假設：他們不夠聰明，需要再次解釋給他們聽。
邪惡假設：他們跟我們唱反調。

上述每項假設都在畫地自限，阻礙你站在別人的角度看事情。更糟糕的是，你所表現出的無禮舉動與忿恨的態度，還會損害人際關係和名聲。

四、知識也是詛咒
犯錯之後無視錯誤會使人落入人性陷阱，不過就算沒有犯錯，我們也可能落入陷阱，因為做對事情也同樣具危險性及缺陷。這就是我們要介紹的第四種人性陷阱。
知識和經驗在多數情況下對人們有幫助，但當我們無法說服他人，和難以與他人共同完成任務時，我們原本「知道」的事，就會從資產變成障礙。
為什麼？因為我們很難將自己所知道的當成「不知道」，而這會在你的處境和他人的處境之間，製造出巨大的鴻溝。
奇普（Chip Heath）和丹（Dan Heath）合著《創意黏力學》（Made to Stick），書中說明紐頓（Elizabeth Newton）發人深省的「溝通鴻溝」研究。紐頓做了一項相當知名的實驗，她把研究對象分成兩組：節拍組（tapper）和猜歌組（listener）。節拍組要挑一首耳熟能詳的歌，像生日快樂歌、國歌，然後在桌上敲出歌曲的節奏，另一組人負責猜出歌曲。
實驗開始之前，節拍組預測另一組人正確猜出歌曲的機率為五○％，結果證明只有二．五％；原本以為猜對的機率有二分之一，結果證明是四十分之一。兩者的差異很大。
為什麼？因為負責打拍子的人陷溺在自己的世界。當他們敲打時，腦海會播放那首歌的旋律，所以不自禁的聽著那首歌；但是其他人各有看法，如同奇普和丹兩位作者所說，猜歌的人聽到的只是一大串不連貫的敲擊，就像某種奇怪的摩斯密碼。
節拍組對猜歌組的反應，讓人與人之間的影響力險露無遺。節拍組慌張、沮喪又驚訝，不敢相信對方猜不出歌曲。他們的臉部表情和肢體語言，徹底表現出對猜歌組明顯的智力不足感到氣餒。還記得舒茲的無知假設和愚蠢假設嗎？節拍組認為「聽歌的人有毛病！怎麼會這麼笨？」
但是聽歌的人沒什麼毛病，只是有著不同的觀點。
奇普和丹將節拍組的經歷稱為「知識的詛咒」（the curse of knowledge）。節拍組在打拍子時，始終聽著腦海中的旋律，這使他們很難認同猜歌組的說法。因為節拍組知道歌曲和旋律，所以「受到詛咒」，大腦的盲點讓他們無法理解只聽到拍子沒聽到旋律會是什麼情況。主觀認定聽歌的人有毛病，遠比設身處地為其他人著想要來得容易很多。
上述實驗中，並沒有處於緊要關頭的事情，但人與人之間的鴻溝，導致所有參與者感到挫敗和惱怒。不用說，如果你試著在真實世界中與他人一起完成任務，結果可能更具破壞性。


重寫大腦軟體
我們會落入陷阱不是因為犯錯，而是天生就會如此。人的三個大腦讓杏仁核挾持容易傷害我們，我們天生習慣從自己的角度看事情，而大腦又不如我們想像般的那樣理性。
儘管人們知道世界上有人性陷阱，有時還是會掉進去。不過只要找到方法撰寫「新軟體」，超越大腦硬體的限制，讓自己在每段重要的人際關係中，設身處地為對方著想。這麼一來，落入陷阱的次數就會大大減少。你可以建立新習慣，為未來鋪路、對別人發揮更真實又持久的影響力。這些都是連結影響力模式的重點。

危險！有陷阱

「世界沒變，是我們變了。」
—— 梭羅（Henry David Thoreau），美國作家及哲學家

學會運用連結影響力，你會得到嶄新的機會。重點不只是要讓人們馬上聽你的話，也是為了從團隊、事業單位、組織、客戶和家人的身上，得到長期的支持與認同。
不過在達成這項目標之前，必須先了解自己的起點在哪裡，換句話說，是要認清自己有一些重要的包袱。
當掌握要點後，你才能擺脫那些令人失去理智的壞影響力，這些壞影響力就是「人性陷阱」。人性陷阱深植在你的大腦裡面，沒辦法完全克服，不過如果你可以在一落入陷阱時就察...

發掘真正影響力的威力

《別自個兒用餐》作者啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）

　　這年頭，個人與專業的成敗都靠人脈。單打獨鬥不管用，你需要組一支夢幻隊伍，隊員努力達成你的目標，時時刻刻支持你。
　　別以為只靠操縱他人就可以辦到。在社群網路時代，虛偽和欺騙操縱常適得其反，讓自己的人際關係和聲譽一夕瓦解。真正的影響力不是這樣運作，它會隨著時間擴大，將愈來愈多人拉進自己的勢力範圍。真正的影響力不只希望自己達到想要的結果，也要確保自己最重要的人能得償所願。
在實踐真正影響力時，假使剛開始沒有資金、權力或人脈也沒關係。作者葛斯登（Mark Goulston）和烏爾曼（John Ullmen）在本書所談到的人們多為白手起家，其中有一、兩位甚至剛到其他國家，人生地不熟，卻能夠在短短幾年成為有力的「影響力達人」。
在本書中，葛斯登和烏爾曼會讓你清楚了解，如何跟些影響力達人一樣成功，以及如何以正確方式影響別人。
說到真正的影響力，我想不出比烏爾曼和葛斯登這兩位傑出人士更好的良師。烏爾曼是卓越的高階主管教練，客戶涵蓋了蘋果（Apple）、思科（Cisco Systems）、迪士尼（Disney）、耐吉（Nike）、雷神（Raytheon）、菲多利（Frito-Lay）、美林證券（Merrill Lynch）、嬌生（Johnson & Johnson）、美國國家航空暨太空總署（ＮＡＳＡ）、聖猶大兒童研究醫院（St. Jude Children's Research Hospital）、基因科技（Genentech）和山葉（Yamaha），他在加州大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA Anderson School of Management）開設的課程座無虛席，場場爆滿。葛斯登除了是臨床精神科醫師和暢銷書《先傾聽就能說服任何人》（Just Listen）的作者之外，也是全球最受歡迎的高階主管教練之一，客戶包括奇異（ＧＥ）、ＩＢＭ、美林證券、全錄（Xerox）、德意志銀行（Deutsche Bank）、君悅酒店（Hyatt）、埃森哲（Accenture）、阿斯特捷利康（AstraZeneca）、英國航空（British Airways）、ＥＳＰＮ、聯邦快遞（Federal Express）和聯邦調查局（ＦＢＩ）。他也是法拉利綠訊顧問公司（Ferrazzi Greenlight）的思想領袖之一。
別因為葛斯登和烏爾曼在書中舉他們出糗的故事為例，就認為他們沒什麼了不起。他們的慷慨、坦白和誠實，已對全世界產生影響，他們在世界各地都擁有眾多朋友與同事，我自認能成為其中一員實在非常幸運。
你也相當幸運能擁有此書，因為當你一步一步發揮你的「連結影響力」（connected influence）時，可以獲得更好的成果，名聲也會大幅提高，你還會開始有能力號召支持者跟你一起組夢幻隊伍；對你生命中的所有關係都將產生正面改變。
真正影響力威力如此強大，而葛斯登和烏爾曼即將在此把祕訣傳授給你。

發掘真正影響力的威力

《別自個兒用餐》作者啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）

　　這年頭，個人與專業的成敗都靠人脈。單打獨鬥不管用，你需要組一支夢幻隊伍，隊員努力達成你的目標，時時刻刻支持你。
　　別以為只靠操縱他人就可以辦到。在社群網路時代，虛偽和欺騙操縱常適得其反，讓自己的人際關係和聲譽一夕瓦解。真正的影響力不是這樣運作，它會隨著時間擴大，將愈來愈多人拉進自己的勢力範圍。真正的影響力不只希望自己達到想要的結果，也要確保自己最重要的人能得償所願。
在實踐真正影響力時，假使剛開始沒有資金、權力或...

推薦序：發掘真正影響力的威力
前 言：擺脫過時策略，享受成功果實
第一部 為什麼影響別人這麼難？
第1章　別在盲點裡打轉
第2章　危險！有陷阱
第3章　發揮連結影響力
第二部　第一步：你的理想是什麼
第4章　擴展自己的影響力
第5章　挺身而出幫助他人
第6章　建立健康人際關係
第三部　第二步：看到問題的癥結
第7章　聽取訊息中的「音樂」
第8章　聽出你原本不知道的事
第9章　大方接受其他人的影響
第四部 第三步：設身處地
第10章　有效引起對方共鳴
第11章　挑動對方敏感神經
第12章　跨越文化跨出第一步
第五部 第四步：還要多做一些
第13章　和其他人合作的時候比他們付出更多
第14章　能打動人心的事情做再多也不嫌少
第15章　號召眾人跟你一起努力追求理想
第六部　 提升真正影響力的層次
第16章　充滿正面能量的影響力讓你愈挫愈勇
第17章　離開也可能擴大自己的影響力
第18章　面對錯誤，承認錯誤，分析錯誤
第19章　讓感謝傳出去
第七部　 發揮影響力　達人怎麼做
第20章　非營利組織範例：一個都不能少
第21章　醫療機構範例：一次專注一個病人的承諾
第22章　親密關係範例：一天一次的練習
第23章　團隊範例：把不滿意的人變盟友
結語　分享你的遠大成果

推薦序：發掘真正影響力的威力
前 言：擺脫過時策略，享受成功果實
第一部 為什麼影響別人這麼難？
第1章　別在盲點裡打轉
第2章　危險！有陷阱
第3章　發揮連結影響力
第二部　第一步：你的理想是什麼
第4章　擴展自己的影響力
第5章　挺身而出幫助他人
第6章　建立健康人際關係
第三部　第二步：看到問題的癥結
第7章　聽取訊息中的「音樂」
第8章　聽出你原本不知道的事
第9章　大方接受其他人的影響
第四部 第三步：設身處地
第10章　有效引起對方共鳴
第11章　挑動對方敏感神經
第12章　跨越文化跨出第一步
第...