★巴菲特推薦書單第一名
★《從A到A+》作者柯林斯特別推薦
★戴爾(Dell)公司創辦人麥可‧戴爾大力推薦
★波克夏副董事長 查理‧蒙格推薦必讀好書之一
★富比士雜誌推薦為商管類重量級著作!
★美國各大財金、商管媒體大幅報導
★投顧與資產管理分析師推薦
★亞馬遜商業類、企業管理排行榜暢銷書
環境和情勢會改變,而決定你是不是成功經營者的最終關鍵,在於你能不能打好手中的牌。
本書作者畢業於史丹佛商學院,他以8年的時間,帶領哈佛商學院的研究團隊,檢視上千份歷史財報,採訪相關投資人、銀行家、華爾街分析師等百人以上,選出8位近代表現極其傑出、卻特立獨行的執行長,分析他們如何以手中的資源發揮最大的優勢,帶領自己的公司走過難關,使其績效大幅優於同業。
本書介紹的這8位執行長,全都來自不同產業,包括製造、電子、媒體、軍用、消費商品和金融服務業,所處的狀況不大相同,公司的規模與成熟度皆有差異,但卻有以下共同特點:
*沒有管理經驗,都是第一次擔任執行長
*不喜歡應酬,行事低調,完全沒有個人特殊魅力
*甚少與華爾街打交道,不去商會發表演講,不出席經濟論壇
*無視於旁人,敢於走自己的路
*堅信決定公司長期價值的因素不是營收或規模,而是現金流量
這幾位執行長都是獨自建構自己的經營管理的法則,而這些法則卻出人意料地近乎相同,存在著特定的思維模式。這個特定的模式可說是一份經營成功的藍圖,讓這幾位執行長能夠引領企業走上成功之路,例如:
◎聚焦於最佳化管理公司資源
投入能夠產出可觀利潤的事業有其價值,脫離低報酬的是業也相當重要
◎一定問報酬率
會提出保守的假設,只去執行報酬具有吸引力的投資專案
◎保持彈性
沒有什麼是永遠合理的做法,面對環境固有的不確定性,以務實的機會主義因應
◎獨立自主
非常了解自己想要的是什麼,不過度分析,或倚賴外部顧問的建議
◎像鱷魚般有耐心
願意耐心等候合適的機會出現,一旦出現會,就以驚人速度大膽採行動
◎高度分權
高度分權的組織釋放了創業者的能量,也降低了成本與公司/集團內部的「敵意」
◎徹底的理性
擁有長期投資人的觀點,而非高薪員工的觀點;焦點放在關鍵變數,避免盲從
◎反向操作
在利潤不具吸引力時退到場邊,但在別人退場時起身進場;同業往東,他們就往西
書中以故事的手法,說明這8位執行長如何在其任內,採用哪些與同業不同的作法,使麾下公司的表現平均超越標準普爾500指數逾20倍,超越同業逾7倍;換言之,平均而言,如果投資任何一位執行長1萬美元,25年後,價值就會超過150萬美元。
從這些充滿啟發性的故事,作者整理出他們成功的要點,而這些成功的秘訣,可以為讀者帶來關於如何經營或投資公司的啟發,了解如何善用手上拿到的牌,達成最高績效,賺回大筆報酬。
作者簡介:
威廉.索恩戴克(William N. Thorndike, Jr.)
畢業於哈佛大學及史丹佛商學院,是胡薩托尼克合資公司(Housatonic Partners)的創辦人暨執行董事。胡薩托尼克合資公司是一家投資公司,在波士頓和舊金山設有辦公室。在此之前,他服務於湯馬仕羅普合資公司(T. Rowe Price Associates,他在此公司進行了企業服務領域的早期投資研究),與沃克出版公司(Walker Publishing,他之後成為了沃克出版公司的董事)。
索恩戴克曾在哈佛與史丹佛商學院、歐洲工商管理學院(INSEAD)與倫敦商學院授課,目前擔任阿爾塔學院公司(Alta Colleges)、大陸消防服務公司(Continental Fire & Safety Services)、卡羅蘭養護中心(Carillon Assisted Living)、雷梅特血管產品製造公司(LeMaitre Vascular)、自由塔公司(Liberty Towers)、綠洲集團有限公司(Oasis Group Ltd.)、QMC國際(QMC International),以及白花農場(White Flower Farm)董事。他是史丹佛商學院信託與大西洋學院(College of the Atlantic)的受託管理人、WGBH監督委員會委員,也是社會影響力投資協力組織FARM的創始人之一。
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巴菲特
柯林斯/《從A到A+》作者
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柯世峰/資產管理業資深總座
魏寶生/凱基商業銀行董事長
(按姓氏筆畫排列)
媒體推薦:
這本書敘述8位優秀執行長的故事,他們都是資本配置大師。──華倫‧巴菲特
作者針對8位風格迥異、引人好奇的企業領導人,剖析他們如何一手創造龐大的企業價值。他從資本配置這個獨特的切入點,探討這些執行長成功的秘訣:極為講求實際與理性,忠於自我,絕不隨波逐流。作者這本書觀點新穎,聰明機智,引人深思,讀完深受助益。──詹姆‧柯林斯,《從A到A+》作者
本書深入分析優秀的執行長如何用與眾不同的方法經營公司,取得亮麗成績。──查理‧蒙格,波克夏海瑟威公司副董事長
作者剖析8位執行長的成功故事,我要把這本好書推薦給所有公司領導人,尤其是給那些有心開創前途的人。──麥可‧戴爾,戴爾(Dell)公司執行長兼董事會主席
作者描述8位執行長的動人故事,從中整理出一套難以撼動、前所未聞的經營鐵則。本書提出的觀念宛如北極星,指引眾主管和投資人一條提升價值的明路,只要跟隨指引,就能繁榮昌盛。──麥可‧莫柏辛,美盛資金管理(Legg Mason Capital Management)首席投資策略師,《魔球投資學》作者
如果你是有雄心壯志的領導人,想要成為出類拔萃的執行長,又或者你是投資人,有意與資本雄厚的企業領袖合作,那這本書絕對是必讀書目。──梅森‧霍金斯,東南資產管理公司(Southeastern Asset Management)董事長兼執行長
本書裡的人物可說個個都是執行長中的頂尖人才。這幾位『非典型經營者』的名字可能會讓你嚇一跳,但他們一反傳統思維的經營方式,絕對會讓你學到一堂寶貴的策略課。──華特.凱契爾,《策略之王》(The Lords of Strategy)作者
這本書告訴你,所謂的優秀領導人能讓公司同仁專注達成目標,即便長期沒有作為,還是能善加經營、得到回報,同時避免讓公司惹上麻煩,如此一來,遇到千載難逢的機會時,便能勇於爭取,毫無後顧之憂。這是一本內容實用的教戰手冊,能夠引領你邁向成功。──托馬斯‧魯索,加德納‧魯索投顧公司(Gardner Russo & Gardner)合夥人
美國商管書重量級著作。──富比士雜誌(Forbes)
這幾年出版的投資書或商管書中,數一數二的好書。──Motley Fool財經網站
本書重要之處在於提供內行人的觀點,告訴我們對資深投資人而言,怎樣才算是成功。──富比士網站(Forbes.com)
這本書談的是執行長工作中卻非常重要的面向,那就是資本配置。──密班‧費波,甘布爾資產管理公司資訊長兼投資經理人,Business Insider財經網站2014年華爾街推薦書單
作者希望透過這本書,讓公司主管或領導人更勇於做出異於旁人的選擇……以手中的資源發揮最大優勢。──金融時報
作者的研究,徹底顛覆了過去對於成功法則的觀念:對執行長而言,成功的指標不是收入或利潤的成長,反而是公司價值增加多少……作者說不定發現了執行長必勝法門。──經濟雜誌(economia)
作者對書中每一位名執行長都做了詳盡的研究,他們的故事不僅啟迪人心,更是引人入勝。──The Hindu
獲益良多,值得一讀。──商旅雜誌
非常淺顯易讀,能夠學到許多道理。──愛爾蘭時報(The Irish Times)
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巴菲特
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(按姓氏筆畫排列)媒體推薦:這本書敘述8位優秀執行長的故事,他們都是資本配置大師。──華倫‧巴菲特
作者針對8位風格迥異、引人好奇的企業領導人,剖析他們如何一手創造龐大的企業價值。他從資本配置這個獨特的切入點,探討這些執行長成功的秘訣:極為講求實際與理性,忠於自我,絕不隨波逐流。作者這本書觀點...
章節試閱
1989 年,矗立近30 年的柏林圍牆──冷戰時期國際間緊張與焦慮的象徵──倒塌了。隨著柏林圍牆的倒塌,美國國防產業的長期商業模式也跟著瓦解。由於此產業傳統上相當仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售,而這些武器系統又是美國二次戰後軍事策略的支柱,因此,當實施數10 年的蘇聯圍堵政策在一夕間廢止時,整個產業頓時陷入了混亂。長期被視為退休將領溫馨聯誼會的國防產業,不得不在此遽變中倉促轉型。柏林圍牆倒塌後6 個月內,主要國防類股指數下跌了40%,其中有一家公司特別不被看好。
通用動力公司曾經向來是美國國防產業的先驅,其歷史可追溯至19 世紀晚期,長期以來為美國國防部提供主要的武器,包括飛機(包括二次大戰期間著名的B-29 轟炸機,以及現代空軍的主要作戰工具,F-16 戰機)、船艦(主要潛艇製造商)和陸面車輛(坦克車和其他戰鬥車輛的主要供應商)。多年來,通用動力公司已將業務觸角延伸至飛彈、太空系統以及一些非國防事業,包括西斯納(Cessna)商用機與營建材料。1980 年代,聯邦調查人員發現該公司高層濫用公司專機與其他額外的補貼,使通用動力的聲譽嚴重受創。
1986 年,通用動力聘請了國防部聲譽卓著的史丹.佩斯(Stan Pace)擔任執行長。佩斯改善了通用動力與參謀首長聯席會之間的關係,然而營運卻陷入停滯, 1991 年1 月,通用動力的新執行長上任時,公司的負債達6 億美元,現金流量為負數,已瀕臨破產。公司當時的營收為100 億美元,市值卻只剩下10 億美元。根據國防分析師朱蒂.布林傑(Judy Bollinger)的說法,這間公司簡直就是「慘中之慘」,是此沒落產業中評價最差的公司。
這是一段整頓的時期。陷入財務困境的公司通常會聘請「重整顧問」來整頓公司,這些顧問會在空降之後開始削減成本,與貸款人及廠商協商,希望趕在進行至下一個任務之前,盡快把公司賣掉。這些聘請來的槍手傾向忽視長期的問題(例如文化、資本投資與組織結構),只專注於短期的現金需求。整頓中的公司通常可以成功產出具有吸引力的短期報酬,最終往往會賣給大型公司,而此過程好比是在抽最後一口的雪茄屁股。
太空人出身的執行長
一切都得從1991 年1 月,比爾.安德斯接任通用動力的執行長時開始說起。當時,適逢1990 年早期波灣戰之後最嚴重的空頭走勢。安德斯可不是一位普通的執行長。在加入通用動力之前,他擁有非常出色且與眾不同的經歷:他在1955 年取得海軍軍官學校電機工程學位後,於冷戰期間擔任空軍戰鬥機飛行員,1963 年又取得核子工程進階學位,並且從幾千人當中脫穎而出,成為14 位獲選加入美國航太總署精英太空人團隊的一份子。
他離開美國航太總署時官拜少將,並獲提名成為美國核能管理委員會(Nuclear Regulatory Commission)首任主席,之後曾短暫出任駐挪威大使,這些都是他在45 歲以前的經歷。他是美國國防部相當敬重的知名人物,離開公職之後,他加入了奇異公司,在那裡接受奇異公司的管理方式培訓,與傑克.威爾許是同時期的人物。他曾形容:「奇異公司有一群很出色的經理人,他們就像是很棒的游泳教練⋯⋯只不過他們偶爾也會試著把你淹死。」
全面的革新
1989 年,他在一場同業公會的會議中,認識了通用動力的一位資深主管。後來,當通用動力邀請他先去擔任一年的副董,之後再接任執行長時,他立刻把握了機會。在擔任副董的過渡期間,他慢慢熟悉公司的事業與文化,並在貝恩策略顧問公司(Bain & Company)的協助下,研究了國防產業在龐大國防支出乍然削減的時代,必須因應的巨大變化。他在這一年的研究中做足了準備,所以一上任執行長便立刻進入狀況。
儘管安德斯是本書探討的執行長中年紀最大的一位,也是唯一在50 多歲才接任此職務的一位,不過,在接任通用動力的職務之前,他在私人企業只有10 年的工作資歷,而他的觀點依然非常新穎。
傳統上由工程師和退休軍官管理的國防產業,感覺就像是俱樂部或兄弟會。既是工程師又是退休將軍的安德斯擁有獨特的背景,能夠剷除產業的舊思維,而他提出的結論(及後續的行動)徹底震撼了舒適愜意的國防產業。
3 個核心策略的準則
他為通用動力公司制定的整頓策略是以以下核心策略觀點為根基:冷戰結束後,國防產業的產能明顯過剩。因此,安德斯認為,產業內的公司必須積極縮小業務規模,或是透過收購擴大規模。在此新環境存在著合併者與被合併者,而所有的公司都必須趕緊想清楚自己所屬的陣營。安德斯把他的策略概括地敘述在他最初的年度與季度報告中,並積極落實。
1. 安德斯認為通用動力只應投入其在市場上排名第一或第二的事業。
2. 公司將退出獲利率過低的商品事業。
3. 公司將專注於其熟悉的事業,但要特別留意那些長期難以掌握、不知能否從中獲利的國防產業公司。
通用動力將退出不符合這些策略標準的事業。
此外,安德斯認為,通用動力必須全面革新公司的文化。
他在成為執行長之前,曾與高階主管進行徹底的面談,結果發現公司內部存在著根深蒂固、以工程為重心的思維,一直把重心放在研發「更大、更快、更致命」的武器,與奇異公司形成強烈的對比。安德斯積極矯正此思維,並強調資本回收率等指標的重要性。
他還認為,營運必須大幅簡化,才能產出最佳的利潤。他需要一個新團隊來協助他完成此任務,於是便迅速展開部署。他所採取的第一個步驟,是提拔吉姆.梅勒(Jim Mellor)擔任總裁暨營運長。梅勒曾管理過通用動力的造船事業,並繳出漂亮的成績單,安德斯和梅勒在1991年上半年,聯手撤換掉公司25 位高階主管中的21 位。
注重現金的產出
安德斯的任期(一共只有3 年)基本上可以分為產出現金和部署現金這兩個階段,在每個階段,通用動力採用的方法都別具特色。
當安德斯和梅勒開始落實他們的計畫時,通用動力處於超貸的情況,現金流量為負數。不過,在往後的3 年,通用動力產出了50 憶美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量,主要是因為公司嚴格控管營運,並出售安德斯策略架構下的非核心事業。
在營運方面,安德斯和梅勒發現,公司之前在庫存、資本設備和研發方面投入過多的資金,於是趕緊把投資過多的項目排除。在視察F-16 工廠時,他們發現廠房一週只能製造一架飛機,卻生產了大量昂貴的F-16 座艙罩(覆蓋駕駛艙的透明玻璃),於是梅勒便訂下最多只能庫存兩個座艙罩的規定。此外,他們還在毗連的坦克車工廠發現了一模一樣的機械設備,這些設備都相當昂貴且未充分利用,於是梅勒便將這些廠房加以合併。他們還發現,工廠的經理保留過多庫存,而且在要求提撥資金之前,都沒有事先計算投資報酬率。
現金資本報酬率是關鍵指標
此情況在梅勒的督導之下很快就改善了。接著,他和安德斯毅然決然著手創造以報酬率為重的文化,尤其是現金資本報酬率。該公司主管雷.劉易斯(Ray Lewis)曾說:「現金資本報酬率成為公司內部的關鍵指標,我們一直都會記住這項指標。」 國防產業歷來缺乏遠見,只把重心放在營收的成長與新產品的開發,而此做法可說是這整個產業少見的創舉。
重點是,此項新的做法影響了通用動力對政府招標案的投標方式。在安德斯進入公司之前,通用動力和其他同業一樣,總是積極參與各種招標案的投標。安德斯和梅勒則反其道而行,堅持公司只去投標報酬率合理、勝算又高的專案,結果使得投標數量大幅減少,公司的成功率因而提升。
縮減營運成本
在其任期的前兩年,安德斯和梅勒把員工總數裁減了近60%(總部員工則裁減了80%),將總部從聖路易斯搬遷到維吉尼亞州北部,啟動了正式的資金審核程序,並大幅縮減營運資本的投資。對於這點,梅勒說:「在開頭的前兩年,我們根本不需要花任何錢,只需要把前幾年累積的庫存與資本支出額度用掉就好。」
這些措施產出了多達25 億美元的龐大現金,使得通用動力快速成為同業中資產報酬率最好的公司,而此地位一直延續至今日。
出售非核心資產
資產銷售是通用動力藉以產出高於預期現金的另一個途徑。
當梅勒從營運中掙出多餘的現金時,安德斯開始出售非核心事業,並透過收購拓展他最大事業體的規模。有趣的是,當安德斯與同業見面時,他發現這些同業對於買進的興趣更甚於出售。他還發現同業往往願意支付溢價,於是便透過一連串有助於大幅提升公司價值的資產銷售,大幅縮減公司的規模。
這是通用動力公司和國防產業的創舉。在接掌執行長職務的前兩年,安德斯出售了通用動力大部分的事業體,包括資訊技術部門、西斯納飛機部門,以及飛彈與電子部門。
這些出售的資產中規模最大的,是通用動力在市場上具有主導力的軍用機事業,此出售案對安德斯的策略架構帶來了出乎意料的挑戰,值得我們進一步觀察。事實上,安德斯原本是想要收購洛克希德(Lockheed)較小的戰鬥機部門;不過,洛克希德的執行長不僅拒絕出售,還出了一個很高的價格,想要
反過來收購通用動力的F-16 部門,使安德斯不得不做出關鍵的抉擇。
我們最好在此停頓一下,提出一個較概略的論點。本書探討的執行長大部分都會避免制定細步的策略計畫,寧願保持彈性、尋找機會,而安德斯則擁有非常清楚明確的策略眼光,主張出售較弱的部門,並拓展規模較大的部門。在早期的出售非核心事業告一段落後,他把注意力轉向收購,而軍用機部門,也就是公司最大的業務,便成了著手收購的最佳選擇。除了考慮到擴充這個龐大的事業單位所能帶來的經濟效益之外,身為前戰鬥機飛行員和航空迷的安德斯也很熱衷此事業,因此,當洛克希德的執行長提出15 億美元的天價收購此部門時,安德斯
面臨了關鍵的抉擇。
極端的行動方針:賣掉公司一半以上的資產
結果他當場毫不猶豫地同意賣掉這個事業體(雖然難免有些遺憾),而他的這個決定透露了一些訊息。安德斯做出了合理的公司決策,此決策雖然使公司的規模縮減了一半,也使他再也無法享受搭乘頂尖噴射機的額外補貼(這是他最喜歡的執行長專屬補貼),不過這個決策倒是突顯了本書執行長的某些關鍵特點:他們都非常理性務實、不妄下定論,而且很有眼光。他們沒有既定的成見。當對方提出對的價格時,安德斯雖然不致於把自己的母親給賣了,卻也毫不猶豫地賣掉了他最喜愛的事業。
出售這些資產在該產業史無前例,因而備受爭議,尤其是在國防部內部;不過,安德斯在軍旅生涯的傑出表現讓他在華盛頓獲得極佳的信任,使他得以順利落實這個極端的行動方針。就像長期觀察國防產業的分析師彼得.艾瑟瑞堤斯跟我說的:「這有點像是長期反共的尼克森開始與中國建立關係:換做是其他人,根本做不到。」這些出售的資產總共產出了25 億美元的現金,並為通用動力公司留下兩個擁有市場主導力的事業:坦克車和潛艇。
透過出售資產與改善營運產出現金後,安德斯隨即把重心轉向資本配置。由於收購價格居高不下,所以他決定不進行額外的收購,而是把公司大部分的現金退還給股東。為了以最有效率的方式完成此任務,他請哈維.凱布尼克提供建議。
凱布尼克是會計巨擘安達信會計師事務所(ArthurAndersen)的前任董事長,這位科班出身的律師,對稅法有相當深入的了解,曾經因成功整頓了多元化企業集團「芝加哥太平洋集團」(Chicago Pacific)而聲名大噪。隨著通用動力的現金逐漸增加,他想出了兩種有創意的做法,以極具稅務效率的方式把大部分的現金退還給股東。
首先,凱布尼克發放3 次特別股利給股東,這些股利的總金額不到公司股權價值的50%。由於安德斯已賣掉通用動力極大比率的事業體,所以這些股利屬於「資本報酬率」,不必課徵資本利得稅或普通所得稅。接著,安德斯和凱布尼克宣布了一項高達10 億美元的公開收購計畫,打算買回公司30% 的庫藏股(和我們之前看到的一樣,買回庫藏股票極符合稅務效率,不像傳統的股利發放必須對公司和個人課稅)。
這些措施非常特別,值得再次強調:在3 年不到的時間,安德斯已經將營運大幅地簡化,賣掉公司半數以上的資產,並產出了50 億美元的收益,而且,他沒有把這些現金重新部署至研發或新的收購,而是以符合稅務效率的方式,把大部分的現金退還給股東。這每一項的措施都可說是國防產業史無前例的創舉。
真的非常少有公開上市的公司會有系統地縮減事業的規模,就如安德斯為此作總結時所說的:「大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數⋯⋯很少有執行長真正把重心放在報酬率。」而且,除了本書提到的執行長以外,也很少有公司會有系統地以特別股利或買回庫藏股的方式,把收益退還給股東,而結合這兩種方式的做法更是幾乎沒聽說過,尤其是在相當傳統的國防產業。
這一連串突如其來且引人注目的動作震驚了華爾街,使得通用動力公司的股票急速飆漲。這家公司也引起華倫.巴菲特的注意。巴菲特觀察到,在安德斯的領導下,通用動力持續出脫資產,並且將重心放在公司的資本配置策略,於是便在1992年,以平均每股72 美元的價格,買下通用動力16% 的股票。值得注意的是,他還給予安德斯在波克夏的代理投票權,此職務有助於安德斯落實他的策略。
1989 年,矗立近30 年的柏林圍牆──冷戰時期國際間緊張與焦慮的象徵──倒塌了。隨著柏林圍牆的倒塌,美國國防產業的長期商業模式也跟著瓦解。由於此產業傳統上相當仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售,而這些武器系統又是美國二次戰後軍事策略的支柱,因此,當實施數10 年的蘇聯圍堵政策在一夕間廢止時,整個產業頓時陷入了混亂。長期被視為退休將領溫馨聯誼會的國防產業,不得不在此遽變中倉促轉型。柏林圍牆倒塌後6 個月內,主要國防類股指數下跌了40%,其中有一家公司特別不被看好。
通用動力公司曾經向來是美國國防產業的先驅...
目錄
前言:辛格頓之村
對於真正優秀的執行長,給予再多報酬都不為過……只不過,這類的人才實在是鳳毛麟角。──華倫.巴菲特
導論
明智的破除成規作風
除非你做點不一樣的事,否則絕不可能創造優異的績效。──約翰.坦伯頓
第一章
報酬的永動機:湯姆‧墨菲與首府廣播公司
湯姆.墨菲與丹伯克或許是空前絕後的最佳兩人管理組合。──華倫.巴菲特
第二章
突破傳統的企業集團家:亨利‧辛格頓與泰勒達因
就算把一百位最頂尖商學院畢業生的成就加起來,他們也比不上辛格頓。──華倫.巴菲特
第三章
公司整頓:比爾.安德斯與通用動力公司
大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數……很少有執行長真正把重心放在報酬率──比爾.安德斯
第四章
在快速變動的潮流中創造價值:約翰.馬龍與TCI
無論如何,算術法則還沒被否決。──約翰.馬龍
第五章
寡婦執掌的公司:凱薩琳.葛蘭姆與華盛頓郵報公司
一個人若要制定並維持突破傳統的[方法],就需要有傳統眼光常常認定的輕率魯莽。──大衛.史文生
第六章
公開槓桿收購:比爾.史帝萊茲與普瑞納公司
你若發現自己是置身在長期一直有漏洞的船上,與其耗費精力修補漏洞,還不如直接換艘船來得有成效。──華倫.巴菲特
第七章
最佳化家族企業:迪克.史密斯與大眾戲院
一小群真正有才幹的人所能創造的價值,著實引人注目。──大衛.瓦果
第八章
投資人出身的執行長:華倫.巴菲特與波克夏
你先塑造你的機構,你的機構接著就會塑造你。──溫斯頓.邱吉爾
第九章
極度的理性:非典型經營者的思維模式
你之所以是對的,不是因為別人同意你的看法,而是因為你掌握的事實及提出的論點合理可靠。──班傑明.葛拉罕
後記
一個範例與檢查表
附錄
巴菲特測試
前言:辛格頓之村
對於真正優秀的執行長,給予再多報酬都不為過……只不過,這類的人才實在是鳳毛麟角。──華倫.巴菲特
導論
明智的破除成規作風
除非你做點不一樣的事,否則絕不可能創造優異的績效。──約翰.坦伯頓
第一章
報酬的永動機:湯姆‧墨菲與首府廣播公司
湯姆.墨菲與丹伯克或許是空前絕後的最佳兩人管理組合。──華倫.巴菲特
第二章
突破傳統的企業集團家:亨利‧辛格頓與泰勒達因
就算把一百位最頂尖商學院畢業生的成就加起來,他們也比不上辛格頓。──華倫.巴菲特
第三章
公司整頓:比爾.安...
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