第1章：如何幫雞洗澡
「幫雞洗澡並不難，」我對臺下觀眾說，「大家都做得到。假如各位打算帶家裡的雞去參加家禽展，真心建議先幫雞洗個澡，這樣一來雞才能以最佳狀態亮相。只要記得把雞抓好，選用溫和的肥皂，最後再把雞從頭到腳吹乾，別讓牠感冒就可以了。」1973年3月的那一天很冷，當時八歲的我，在青年組織「四健會」（4-H）贊助的一場比賽中發表我人生第一場正式簡報。
評審團聚精會神地聆聽，他們會以簡報的結構和風格作為評鑑標準。最後，評審除了會針對每位參賽者給分之外，也會提供一些指點，比方說哪裡表現不錯，哪些地方可以再加強等等。最出色的簡報可以獲頒藍綬帶，表現一般的簡報則拿到紅綬帶，平均水準以下的簡報則給予白色綬帶。
我一邊指著海報，一邊鉅細靡遺地描述幫雞洗澡的過程。我彎下腰，從臺前桌子的後方拉出一個大塑膠條板箱。
「現在我就來示範幫雞洗澡的每一個步驟。」我繼續說道。我把箱子打開，將手伸進箱子裡。那隻活蹦亂跳的白色萊亨雞（White Leghorn）跑到箱子另一邊，讓我撲了個空。我將上半身探進箱子內，手伸得老長，剛剛好碰到雞。這隻雞立刻緊張兮兮地沿著箱子後方的壁面亂竄，想必對接下來要發生的事情很火大。
養過雞的人就知道，抓雞有正確和錯誤的方法。正確做法是先把雙手放在雞的翅膀上方，然後捉住翅膀輕輕將雞抓起來。雞馬上就會發現牠沒辦法拍動翅膀，過不了幾分鐘，自然就會停止掙扎，冷靜下來，這時你就可以把雞轉過來做檢查，或者像我一樣，幫雞洗個澡。
除此以外的抓雞法都是錯的。無論是抓雞的腳、抓牠尾巴，還是只抓牠其中一隻翅膀，都只會愈搞愈糟而已。一定要先控制兩邊的翅膀，因為雞本來就會擔心自己的安危，所以勢必會瘋狂拍打翅膀，想辦法脫逃。那天我處理的白色萊亨雞就屬於特別容易焦慮激動的品種。
就在我頭手都伸進箱子裡的時候，心中有點擔心簡報，因此很想趕快讓事情上軌道。每位參賽者只有幾分鐘而已，評審對時間又盯得很緊。所以我把手伸向那隻雞，捉住牠白色的尾巴，直接將雞從箱子裡拉出來。結果，一場災難就此引爆。
那隻萊亨雞拚命揮打翅膀，擊中我的臉和胸口，作為一個專門處理雞的簡報要用到的道具，顯然很快就會讓這場簡報走向不歸路。灰塵揚起，白色的羽毛滿天飛舞，我一隻手抓緊雞尾巴，努力不讓這隻雞在我人生的第一場簡報中脫逃。臺下觀眾興奮地往前靠，想看清楚這雞飛狗跳的場面會演變成什麼樣子。我使出渾身解數，一邊控制那隻暴走的雞，一邊設法冷靜地繼續做簡報。
「一定要把雞控制好，要不然雞會很恐慌，雞一恐慌就會翅膀拍個不停，就像現在這隻雞這樣。」當我望著雞毛像雪花般落下，雞也痛苦亂叫的時候，我又補充說：「有時候需要一點時間才能讓雞冷靜下來。」
這場拉鋸戰對我來說活像有幾個小時那麼長，真是難熬。最後雞也累了，我總算得以抓住牠的兩隻翅膀，將雞牢牢箝制在我身旁。
我大大鬆了一口氣，繼續解說：「只要把雞控制好以後，就可以將牠放進水槽裡。」我一邊說明，一邊把（現在已經）被制伏的雞放入我面前一個裝好溫肥皂水的桶子裡。「記得要用非常溫和的肥皂。」
我伸手去拿肥皂的時候，雞發現牠有機可趁，立刻重振旗鼓，再一次試圖掙脫。牠的一隻翅膀從我的手中滑開後，馬上不停地拍打翅膀，又一波猛烈的掙扎。不過，這次連水也濺得到處都是，我的衣服都被弄溼了。
最終我還是重新掌控了大局，把雞洗乾淨，然後用我母親的吹風機把牠身體吹乾。「一定要完全吹乾，不過用吹風機的時候要特別小心。」我諄諄告誡：「太熱的風不行，用中等溫度的風最理想。」說完以後，我緊緊抓住雞的翅膀，將牠放回箱子裡。
「以上就是如何幫雞洗澡的過程。」我總結了簡報的重點：「請記住成功的三個要訣：把雞控制好、用溫和的洗潔劑，以及把雞從頭到腳吹乾。幫雞洗澡其實一點也不難。」
我累得虛脫了，全身溼答答的，還沾了一大堆羽毛。但任務已經完成，我很高興不用再擔心簡報的事了。在觀眾的熱烈掌聲中，我把東西收拾好——這絕對是那天最精采的簡報之一。我找了一個位子坐下，欣賞下一場簡報。
獎項在近傍晚時出爐，我獲頒藍綬帶，而且評審給了我很高的分數。他們在講評中對我的簡報極盡讚美之詞，尤其喜歡我用雞做示範那一段。
那一天，我學到了三件很重要的事情。
首先，做簡報非常刺激，雖然可怕，但又讓你覺得很興奮、渾身是勁。你是所有目光的焦點。
其次，若能善用一些基本原則，可以幫助簡報更順利。掌握好引言、結論、脈絡清晰的故事和簡單的視覺效果之類的東西，真的能幫簡報大大加分。這些基本原則都不會太複雜。
第三個重點就是，一場好的簡報可以激發觀眾的好奇心，讓大家更投入，如果又能夠運用會動的道具，一定可以發揮奇效，把觀眾的注意力全吸引過來。譬如一隻翅膀拍個不停、嘎嘎大叫的雞就有絕佳效果；當然，這隻雞也肯定不會讓大家昏昏欲睡。
5,000場簡報
從那一天起到目前為止，我已經做過5,000多場的簡報。就某方面而言，小時候用雞做簡報的經驗可以說造就了我現在的職業生涯。
我讀國高中的時候，也在四健會發表了一些簡報，講過飼養豬隻、鴨隻配種和收藏蝴蝶標本等主題。幫雞洗澡這個主題我再也沒碰過。
大學畢業後，我在策略公司Booz Allen Hamilton 做了兩年的管理顧問，花了不少時間為保險、能源和快速消費品等產業的客戶規劃及發表專案簡報。
我接著又到哈佛商學院念MBA，後來在卡夫食品（Kraft Foods）擔任品牌管理方面的職務。在卡夫食品工作的這11年之間，我負責管理一系列不同的業務，包括Parkay Margarine奶油、A.1.牛排醬（A.1. Steak Sauce）、Miracle Whip調味醬、塔可鐘速食（Taco Bell）和卡夫烤肉醬（Kraft BBQ Sauce）。我無論管理哪一項業務，都需要撰寫業務進展報告、專案建議報告和行銷計畫，並且向相關人士做簡報。
我在卡夫食品工作五年之後，開始在德福瑞大學商學院擔任兼任教授，講授廣告相關課程。後來我又轉往西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）教書。終於，我發現自己對教學的熱愛更甚於每天忙著調度卡夫烤肉醬配送車的事情，所以當我有機會成為「臨床教授」（clinical professor）——這表示學校會給我辦公室和薪水——我便離開卡夫，以凱洛格管理學院作為我的職涯發展基地。
目前我主要的工作是幫助人建立強大的企業和優質品牌。我在凱洛格講授全日制、兼職和高階MBA課程的一些科目，譬如行銷戰略、策略行銷決策和生物醫學行銷等等。我也為世界各地的公司主持各種研討會。這幾年跟我合作過的公司包括禮來（Eli Lilly）、諾華（Novartis）、艾伯維（AbbVie）、惠普（HP）、凱悅酒店集團（Hyatt）、資誠聯合會計師事務所（PwC）和德事隆（Textron），我因此有機會到過俄羅斯、澳洲、日本、丹麥、杜拜、約旦、德國、瑞士、中國和土耳其等國家。
在這段期間，我獲得了一些教學卓越獎，包括西北大學凱洛格管理學院的「傑出教學獎」（Sidney J. Levy Teaching Award）、兩次教師影響力獎（Kellogg Faculty Impact Award），以及四次高階MBA頂尖教授獎（Kellogg Executive MBA Top Professor Award）。另外我也兩度獲頒凱洛格學院年度教學卓越獎（L.G. Lavengood Outstanding Professor of the Year），該獎項設立40多年來只有五個人得過兩次，我就是其中一位。MBA網站Poets & Quants的「2016年最受歡迎的MBA教授」（Favorite MBA Professors of 2016）榜單，我也名列其中。
以上林林總總都讓我見識到了出色的簡報所具有的威力。我清楚知道強大的進展報告能發揮多大影響力；這種影響力可以撼動一群人、凝聚共識、振奮整個班級、取得認可，還能夠激發團隊的動力。
你可能擁有世界上最棒的點子，但唯有把簡報做好，才能讓大家理解它的好。在某種層面上來說，要向老闆推銷你的點子就如同幫雞洗澡，洗乾淨才能讓它以最佳狀態亮相。
第16章：TED演講和賈伯斯
前陣子我問了一些學生，他們是如何改善自己的簡報技巧。有一位學生馬上就說：「我都看TED演講！他們講得超棒。」
另一位學生則說：「我會看賈伯斯的簡報，他根本就是天生的簡報專家，我以他為榜樣。」
這些都是很常見的答案。一般人想到簡報，腦海裡通常就會浮現TED和賈伯斯。那些演講的影片唾手可得，影響力非常大。
不過有一個問題。就設計或發表一份出色的商務簡報來講，TED演講和賈伯斯的作風並非特別有用的範本。這不是隨便說說的，因為從TED或賈伯斯的演講和簡報所習得的要領，往往不適用於企業環境。
TED演講
在此先探討一下TED演講的模式。TED演講算是簡短的簡報，時間大約20分鐘。講者站在一個大型空間中央的一塊地毯或方形區塊上，觀眾專心聆聽，場地很暗。演講高潮迭起，沒有提問時間，只有結束時如雷的掌聲。
一般的商務簡報可不是這樣進行的。以大部分的公司來說，大家會慢慢走進會議室，有些人甚至姍姍來遲。不少人拿著咖啡，所以免不了有咖啡灑出來的狀況，帶甜甜圈來吃的人也是有的。大家的對話主題不外乎日常生活（譬如「莎莉，你們家巴比星期六的足球比賽比得怎麼樣？）和工作瑣事（比方說「約翰，你有看到我傳給你的電子郵件嗎？我很需要你的回覆。」）看不到華麗的大場面，也沒有高潮迭起的內容情節。
商務簡報會有提問時間，這一點跟TED演講有很大的差別。觀眾會問到假設、資料數據和分析方面的事情。他們打斷簡報，直接問你「巴欽，那個銷售量的數據對嗎？怎麼看起來怪怪的」、「你對第三季的出貨怎麼想？」和「你的模組有把競爭性回應列入計算嗎？」之類的問題。
另一個很大的差異是，商務簡報裡的資料數據會受到觀眾的挑戰，但TED演講則不大拘泥資訊的來源出處。所以TED的講者可以這樣說：「有一項針對慈善捐贈的研究指出……」他們不必列舉參考資料或說明這項研究的細節。但這項資訊到底是從哪裡來的呢？
商務簡報一定要列出來源出處，不能只是說「我做了一項分析，分析結果顯示義大利市場是最有前景的投資機會⋯⋯」。這項分析是怎麼做的，你必須加以說明，比方說你用了什麼資訊？你評估了哪些項目？原因何在？這些全都是需要列舉在簡報當中的重要資訊。
一個人的「公信力」在商務會議來講至關緊要。你如果不是執行長——既然你在看這本書，想必你應該不是——八成就不是會議當中最資深的人士，那麼這也表示你的意見未必會受到重視。
善用資料數據就是你在商業界建立公信力的方法。資深主管也許會反對你的看法，但他們不會反對事實論據，也就是從受信任來源所得來的資料數據。如果從我的嘴巴裡說肥胖是很大的問題，資深的大人物未必會認同。他或許會說：「我覺得你太誇大了，提姆，我看過不少調查研究，肥胖其實不像大家講得那麼嚴重。或許我是例外啦，我是真的應該減少應酬，還不就是這位大衛老兄帶我去的。」他一講完引來哄堂大笑，接著再也沒有人理會我講了什麼重點。
然而，資料數據可以改變局面。假如我說：「根據美國疾病控制及預防中心指出，國內肥胖人口有4,020萬人。該單位預測，未來十年肥胖人口的年增率為3.5%。肥胖真的是不容小覷又日益嚴重的議題。」這種說法就很難反駁了。
不過話說回來，TED演講雖然並非最佳的模仿對象，但你還是可以從中學到幾招做簡報時可以派得上用場的訣竅。
說故事
最膾炙人口的TED演講往往都是以故事為根基。講者論述主題，探討理論和概念，但這一切都在講者說故事的時候才活靈活現起來。
最棒的故事——也就是最扣人心弦的故事——通常都是很私人的經驗。講別人的故事是一回事，譬如講者或許會說「有一天，這位特別人士做了一件非常不得了的事情」，這種講故事的手法效果不錯，尤其故事本身有趣精采或讓人拍案叫絕的話。但講者如果說「我想跟各位說說我那段跟嚴重的焦慮症奮戰的日子」，觀眾一定正襟危坐，開始做筆記。因為講者準備要揭露一些個人的私密經驗，一種你不會在個人履歷上看到的內容。這種私人的故事影響力最大，而觀眾最念念不忘的也多半是講者述說這些故事的時刻。
故事力量大的道理同樣也能輕鬆應用在商務簡報當中，不過商務簡報所說的故事是有限制的。換句話說，在說故事的同時，也必須具備合理的策略和可靠的事實。這是優先重點，你不能只是一直說故事。故事應當包覆在內容裡，也就是夾在理論、架構和概念之間。
慢慢講
出色的TED演講最叫人讚嘆的地方就是節奏。講者說話的速度都會放慢，好像故意把一字一句拖得很長，所以經常可以看到講者停頓片刻的畫面。
做簡報時停頓，看上去似乎不太自然，好像讓人覺得尷尬，所以講者多半只會略微停頓就趕緊繼續往下講，盡可能快馬加鞭一頁接著一頁、一個論點接著一個論點講下去。
這麼做就錯了。
快馬加鞭沒有意義，應該把節奏放緩，慢慢闡述你的論點才對。值得注意的是，TED講者說話速度很慢的時候，往往也是演講最精采的時刻。
善用數據
TED講者用數據來佐證論點時，通常最具有影響力。
當然，資訊有很多種，有時候講者談的是特定課題或某種研究，又或者會透過故事或趣聞軼事來支撐他們的論點。不過無論是哪一種，其中都有資訊的存在。
這也是簡報的最佳實務做法。當你要闡明某個論點時，必須用資料數據和資訊來證明這個論點值得相信。
數據不能用太多
大多數的TED演講都會談到一點數據，但不會太多。講者通常只會提及一或兩項研究，這個要領務必記起來。雖然你可能忍不住想這樣做，但千萬別用一大堆資料數據壓垮觀眾。
賈伯斯
一般人一說到傑出的簡報講者，十之八九都會想到賈伯斯。蘋果執行長賈伯斯就是有非凡的本領可以迷住觀眾。他是天賦異稟的領導者、才華洋溢的產品設計師，也是一位技藝精湛的演說家。
值得向賈伯斯學習的習慣
假如研究過賈伯斯如何處理簡報這件事，就會發現其中有幾個特別重要的習慣，是每一個人都可以採行並加以學習的最佳做法。
做好準備
賈伯斯對簡報十分執著。簡報前的幾個小時他就會現身會場，仔細排練，任何環節都不放過。他會研究燈光，場地布置和整個環境。他竭盡所能做準備，絕不賭運氣。
許多人認為賈伯斯對簡報有一種迷戀。著有《賈伯斯的簡報祕訣》的作家卡曼．蓋洛就指出：「賈伯斯執著於簡報的每一個細節，包括撰寫口號、設計投影片、演練操作展示以及把燈光調整到恰到好處等等，他不心存僥倖。」
賈伯斯會先做好充分準備，因為他知道簡報很重要，而做好準備就是簡報萬無一失的辦法。
做好準備是人人都該秉持的觀念。最後一刻才到場，卻想做出精采簡報，根本就是白費功夫。
增添趣味
賈伯斯的表演和述說能力搭配得剛剛好。他在展演方面特別有才，不只用說的，還會把東西拿出來。換言之，他會操作演示這樣東西，讓所有觀眾親眼看見。
此舉洞悉了簡報的精髓，因為人都喜歡親眼見識，實際體會。
若是能將簡報化為更加生動又具體的經驗，效果就愈強大。
去蕪存菁
賈伯斯深信去蕪存菁的力量。他把每一張投影片修剪到只留精髓。換言之，簡單就是美。
不宜仿效的賈伯斯特色
很多人做簡報的時候理所當然想模仿賈伯斯的手法，大家認為：「賈伯斯就是這樣做簡報的，當然也很適合我。」
可惜賈伯斯用的方式未必適用於所有人，他有幾個特點大家最好避免。
重要資訊留一手
賈伯斯是保留重要資訊的高手。他公開宣稱有創新之舉，但經常把最誘人又最刺激的消息當成壓箱寶。他總是以「不過等等，我還有一件事要說」這樣的措辭抓住觀眾的眼球。
這種做法看似效果十足，你一直藏著最重大又最刺激的資訊不講，等到觀眾以為會議就要結束的時候才故意說：「喔對了，還有一件事。」
千萬別這麼做。
保留重大資訊會衍生各種問題。
第一個問題就是會議到了尾聲，可能早就已經有人先離開了。雖然我們認為觀眾應該會待到最後，但實際上並非如此。大家很忙，約會時間撞在一起只好拚命趕場的狀況不稀奇。因此現在幾乎每場會議都可以看到觀眾起身提早離去的現象。
資深主管尤其如此。這些人往往是你的重要觀眾，但他們諸事纏身，總是特別忙，所以在簡報還沒結束前就先行離開的狀況是一定有的。
倘若你把重要資訊留到最後，那麼包括你最重要的觀眾在內的某些人，可能會完全錯過你的精采大戲。
因此請切記，你做簡報是有任務要完成的。你的目標是告知觀眾重要資訊、說服他們或跟他們溝通。如果觀眾還沒聽到大新聞就離開會議室，你就失敗了。你沒有好好完成你的任務。
保留重大資訊會衍生的第二個問題是，大家可能沒有機會討論這件大事。假設會議從9:00進行到10:00，結果你在9:55的時候拋出震撼消息，但過不了幾分鐘大家也只能散會了，沒辦法好好討論這件事或給什麼反應。所以要再次重申的是，保留資訊真的麻煩很大。
第三個問題是，時間可能無法配合。最有成效的商務會議，往往不是簡報本身的功勞，而是討論所促成的。大家會發問、提出疑慮並辯論各個論點。也許觀眾當中會有人向另一個人提問：「約翰，你真的認為我們可以把這項產品打進Aldi嗎？」這種程度的互動十分必要，也顯示出觀眾很投入，用心在思考議題。
只是說，會議極有可能因為互動討論而難以控制時間，但你又沒辦法真的請資深主管把嘴巴閉上。執行長如果有問題要問，就一定會問。假如你現在正在向維珍公司（Virgin）創辦人理查．布蘭森（Richard Branson）做簡報，你絕對不可能對他說：「這個嘛，理查，你的問題真的很有意思，但我們現在真的沒時間好好討論這個問題，不如先照進度來好嗎？」
會議可能會開得比預計時間長，你必須為這種不確定性做好準備。
如果把重頭大戲留在會議尾聲，恐怕會搞砸。簡報若有所拖延，你在沒有多餘時間的情況下，只好快速帶過後面幾張投影片。當大家開始開始收拾東西，檢查郵件的時候，你才把重大資訊搬出來，時機顯然不是很妥當。
不提數據
賈伯斯的簡報有一個很神奇的地方就是很少看到資料、分析或計算。也許一張頁面上就只有一個字詞，另一張頁面只放了一張照片，而第三張頁面也只有一張圖像。這種模式可以產生強大的衝擊力，讓人驚嘆簡報的高雅與簡約。
但我的建議很簡單，別學他！
之所以不宜採用這種方式，主要是因為你並非賈伯斯，也永遠不會成為賈伯斯。賈伯斯做簡報的時候只要呈現一個字詞，並用這個字詞大談特談，觀眾就會認真聽，而且聽得懂，也充分認同。這一點確實非常神奇。
但大多數的商務簡報不吃這一套。
如果你要跟某公司高層會面，結果你做的投影片頁面上就只有一個字詞，一定會讓人覺得莫名其妙。這根本是在替災難鋪路。
企業界有上下階層之分，也就是說，有些人地位比較高，有些人地位較低。以一般情況來說，通常都是地位低的人向地位高的人提出建議。
因此，地位低的人不能只說「投資」二字，就指望得到一呼百諾的效果。資深主管想聽到理由的闡述。
因此，你必須有資料和數據，才能向資深主管提出說服力十足的建議。換言之，你需要數字和事實，得向觀眾報告時程、定價和預期收益。展示一張只有一個字詞或一張圖片的頁面，難以助你旗開得勝。
保密
保密也是賈伯斯一個十分顯著的特色。除非產品已臻成熟，否則他絕對不會透露一絲口風。產品仍在開發階段之際，他會確保整個團隊把保密做到滴水不漏。
顯然賈伯斯用這一套很吃得開，因為保密讓他得以保留了驚喜，更重要的是，他也因此在競爭市場上保住領先優勢。賈伯斯知道其他公司勢必會盡可能研究他的新產品，所以保密真的很重要。
這時也許有人會想，自己也應該保密，什麼都不透露。這種概念在企業環境來講是有可能做到的，只要盡量減少專案或新舉措的最新進展報告，就有機會保留驚喜。
但我的建議還是一樣，別學他！
企業界重視資訊的傳達，大家都需要知道現在有什麼狀況。假如你守口如瓶，就沒辦法傳達資訊，對資深主管和跨部門同事來說都會產生很大的問題。
資深主管必須掌握現況，把他們蒙在鼓裡對你沒有好處。專案若是順利進行，你應該讓他們知道，做了重要決策，也必須向他們報告最新發展。
給老闆找麻煩最簡單的做法就是什麼事都不告訴他。所以你應該多多傳達資訊，而不是什麼口風都不透露。
對於跨部門同事來說也是同樣的道理。同事必須知道事情的發展現況，倘若你把他們蒙在鼓裡，他們會覺得很失望。更重要的是，這樣他們就沒辦法出手相助了。
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