【前言】
用創意和問題決鬥
其實各種體型、身材和各行各業裡都有擊敗「系統笨問題」的人。事實上，擊敗系統的人確實有某種共通點：他們都受夠了傷害他們的系統，並會因此採取某些措施。我們在書中會講出這些故事，呈現這些人如何擊敗使他們感到挫折的系統。這所有的故事全都是真實的。
本書大多數的故事來自作者的經驗，也有一些直接來自曾經歷過這些故事的人們。每則故事的組成包括故事本身、接著是一段是從故事本身得到的教訓或意義，會用粗字體印刷，最後結語則是故事本身暗示的寓意。
卡司介紹：擊敗系統的男主角
當我們在整合這本書的時候，我們決定要幫那些書中擊敗系統的人想一個通用的名字。我們想找一個大多數讀者都認得的封號，一個讓人們可以感同身受的名字。同時，使用一個通用的名字可以排除許多的對號入座，也可以消除那些「因為自己的故事出現在書中」的人可能會感到的困窘。於是，我們選擇了《大衛與歌利亞》（David and Goliath）傳說中的「大衛」，除了少數幾個故事以外，我們在本書中從頭到尾都會使用大衛這個名字。
在舊約《聖經》中，最著名的人物之一就是大衛，他「只不過」是個牧羊少年，卻擊敗了強大的非利士戰士歌利亞。以色列人跟非利士人打仗的時候，兩軍在對立的山丘上彼此對望。整整四十天，每天早上巨大、孔武有力的歌利亞（根據傳說，他的身高超過九呎）都對著以色列人挑釁，要他們派人出來跟他決鬥，但是沒有人願意。有一天，大衛帶了一些糧食補給品要給他在以色列軍隊中當兵的哥哥們，當時他還太年輕所以無法從軍。當他聽到歌利亞的怒吼後，立刻自告奮勇要跟他戰鬥。因為大衛的體型弱小、加上他年紀很輕又沒有作戰經驗，以色列的國王掃羅王（King Saul）一開始不太願意。大衛確實不是當戰士的料，但是因為國王沒有其他的選擇，最後他只好通融。
拒絕了國王提供他自己的盔甲之後，大衛跑到附近的一條小溪邊，撿了五顆合適的小圓石（五顆，不是只有一顆——或許他有一些懷疑：當人們面對這麼艱難的成敗關頭時，通常都會有懷疑的！）用來裝上彈弓。
接下來的故事可說是名垂青史。歌利亞從頭到腳都受到厚重的盔甲保護，但是大衛卻只用一顆小石頭就無比準確地擊中這個巨人的額頭，就在歌利亞的保護頭盔之下，那是歌利亞身上最脆弱的部位。歌利亞倒下了，於是大衛用歌利亞自己的劍砍斷了他的頭。以色列人因為大衛擊敗了歌利亞而受到鼓舞，轉而攻擊匆忙撤退的非利士人，最後獲得了勝利。在＜撒母耳記＞（上）［1Samuel］第十七章一到五十八節當中可以找到這整個故事 。
我們認為，這個故事的傳奇地位，跟「一個小人物去挑戰，並克服巨大、比自己強壯得多，又看似無敵的龐然大物」這種訴求有關；本書所說的「系統」就像是歌利亞的化身。一個名不見經傳的人，至少直到擊倒巨人的那一刻之前，他沒有盔甲保護、只拿著一把彈弓，運用自己的渴望和創意（而不是蠻力），就擊敗了「歌利亞」。這故事具有一種隱喻的傾向，可以描述我們所有人能夠如何以自己的決心和機智，而不是力量，擊敗某個具有陋習的系統，也就是形式上的歌利亞。這也是為什麼，大衛會成了我們擊敗系統的象徵。
各種創意的集合
本書的結構也會讓你很容易找到某個或某些可以應用到你想克服的系統而引起的問題的故事。「目錄」就可以幫助你這麼做，第十一章之後按照系統種類分類的故事排列也可以。
我們認為，「擊敗危及我們生活品質的許多系統」這件事還沒被世人普遍理解其重要性，所以在第一章中我們會明確說明這些原因。我們會指出擊敗系統的必要，並且示範系統會如何以及為什麼錯誤地對待我們。
就像你們會在書中故事當中看到的，擊敗系統不只要有勇氣、堅持及創意，還包含你得忽視「系統樹立及圍繞在它們周圍的障礙」。但是擊敗系統也包含對系統有合理的了解；你得知道系統如何運作，特別是系統會如何產生故障；系統的缺點和弱點在哪裡；還有驅使系統的動機為何。
除此之外，擊敗系統需要的是我們把系統當成整體探討，而不是像通常的做法一樣，逐個探討每個問題的每個部分。在第二章，我們會運用大量例子說明以上提到的各點。
接下來，擊敗系統需要一些創意。「有創意」可以確保你比你想要擊敗的系統佔有優勢，因為如果有任何事是可以肯定的，那就是「正在擊敗你的系統並沒有創意」。根據定義，龐大、遵守規則的行為並不具有創意。第三章就會探討創意主題。創意的本質說穿了就是挑戰或否定我們所做的不同假設的過程，大多數的假設都是隱含的，它們通常會抑制且限制我們進行並達成我們想要的事情，而且還會違背本質。我們在這裡也會提供一些創意的策略。
在序言及前言之後，本書會由三部分組織而成。第1部包第一、二、三章，分別敘述為什麼必須擊敗系統、了解系統以及了解創意。第2部由擊敗系統的真實人物故事所組成，這部分包括六個章節。第四章收集了許多故事和趣聞，示範如何辨識出第三章中敘述的不同假設，接著挑戰或否定這些假設，這是以創意擊敗系統的必要條件。
第五到九章是一系列可以被用來擊敗系統的創意策略。每一章的標題都會指出每個特定的策略。這些章節每章當中都會包括好幾個故事，示範如何運用特定的策略來擊敗系統。
到了第3部，第十章會提供一些「給擊敗系統的人的經驗法則」，這是第2部的故事中，擊敗系統的人會運用的步驟和行動的基礎。當你準備開始嘗試克服系統的時候，這些經驗法則可以用來當作謹記在心的指標。為了激起讀者的興趣，我們會把這些實用方法列出來：
※做出意想不到的舉動
※專家是不必要的
※不求批准，但求原諒
※不要接受一開始的拒絕
※不要代替任何人拒絕你自己
※找到同盟
※妨礙系統
就像我們在以下各章節的建議中所說的，你並不需要把這本書從頭讀到尾；所以如果這種情緒已讓你特別起勁的話，那就不用再麻煩了，直接翻到第十章吧。
第十一章則說明組織（系統）可以思考的想法及實際行動，使系統內服務及雇用的人開始覺得「擊敗它們的必要性」很低。在第十一章之後，會有按照系統種類分類的故事排列，它可以幫助你找到在某個特定領域中擊敗系統的例子。這個分類並不是唯一的：有些故事可能很容易被放到不只一個分類中，而且我們其實會在不只一個分類中找到某些故事。因為，並沒有什麼獨有的方式才可以克服系統。
【內文試閱】
第1章 當人們有需要，現狀就該被挑戰！─為什麼我們必須擊敗系統的笨問題？
你上一次跟某個組織、企業、政府機關，或是某個學校或醫院之類的機構互動，而且得到「針對問題直接且正確的回答」，或是不用迂迴進到令人挫折的「語音轉接迷宮」，就能得到想要的服務，是什麼時候的事？
你有多常想跟這些組織中的某個人類講話，卻發現系統並不願意讓你這麼做？你有多常成為實際上「不可能得到修正的系統錯誤」的受害者？
你有多常覺得組織裡的人員或是廣告和其他類型溝通中所做的承諾是假的？你有多常覺得產品附贈的「容易安裝」說明一點也不容易？你有多常覺得系統對它們製造的不便或甚至辛苦一點也不關心？
我們可以對這些傷害做些什麼？我們要如何才能把我們跟這些系統的互動產生的憤怒及挫折降到最低？我們該如何從系統中得到我們想要的東西─儘管系統很明顯不想讓我們得到滿足？換句話說，我們要如何擊敗系統？這是一項我們可以學到的最重要能力。就因為它太重要了，以致每個階段的學校教育都會忽視它。組織及政府系統並不是唯一必須被擊敗的系統。
事實上，學校也是一種最常必須被擊敗的系統。那些規則、規定以及對一致性的堅持，會扼殺兒童天生的創意。（第三章中對這點會有更多討論）。有個持續存在的情況是：在學校外面發生的「學習」，會比學校裡面還要多。根據估計，專業人士運用的大多數知識和了解，都是源自「實踐」而不是學校。比如說，比起課堂作業，醫師會更重視他們的實習。
我們必須學習如何擊敗系統，還有另一個原因。如果沒有這個能力，我們就會冒著習慣被系統擊敗的風險─而這些系統本來應該是要服務我們的。我們之中有許多人都已經接受、甚至習慣於系統的傷害，因為我們覺得對系統無計可施。這會威脅到我們的生活品質以及我們「可以控制自己生活」的程度。幸運的是，對這種現象，我們也有很多行動可以做。
擊敗系統並不容易─如果擊敗系統很容易的話，擊敗我們的系統就會少得多。擊敗系統需要創意，往往還需要勇氣、自信和堅持。許多系統都很頑固，也就是說，它對愚笨的人無動於衷；很少系統會對知識、智慧以及了解無動於衷。設計系統的人，很少會比那些被他們設計的系統陋習傷害的人還要聰明。要創造一個無懈可擊的系統，需要一個無所不知的設計者；但是這樣的設計者並不存在。
還好，要擊敗傷害人的系統，並不需要一個無所不知的受害者。
準備開始擊敗系統的人，一定不能「過度關心失敗」。他們應該要能夠從失敗中學習，並且把自己的損失降到最低。但是他們的損失不太可能會非常大，因為擊敗系統的失敗帶給某個人的結果，不會比努力擊敗系統之前還要糟。最具有陋習的系統類型就是「官僚體系」。在這樣的組織當中，工作會被分成微小、簡單、重複、機械式的任務。這點會促進它們自動操作。比如說，「接電話」或是進行「處理表格」之類的例行書記作業。就像機器一樣，執行這些任務的人不應該對那些受他們影響的人很敏感。他們不應該違背嚴格的規定，因為這麼做會讓他們冒著被處罰或是丟掉工作的風險。縱然有再充分的理由，使他們有了違背規則的想法和感覺，但是他們的「職務說明書」通常會排除這類想法和感覺。
官僚通常會被授權去拒絕「實際上很合理的要求」，但是他們卻不能同意這些要求。「同意」這些要求會需要把要求傳遞給更高層的人。「拒絕」則可以抬高官僚的自我形象。同意的權威往往會保留給位於或是接近階級制度鏈頂端的人。就算系統的過濾器沒有排除這個「需同意訊息」，它抵達頂端所需要的時間也往往緩不濟急。在這些情況，得到某人想要的結果的代價，會超越想要的結果本身的價值。一旦達到這個目的，官僚體系就成功了。實際上，官僚體系設計的目的就是要阻礙擊敗它們的努力，但它們也從來沒有辦法全部壓制這類的努力。
官僚體系的思考狀態很容易辨認：他們會熱中於阻止你得到你想要的東西。比如說，當某人對一位負責大多數航線的服務人員抱怨某個陋習或是錯誤時，服務人員幾乎總是會拒絕承認他對陋習的責任。而且，服務人員既不能找出誰該負責，就算真的可以找出的時候，也不能提供跟負責人聯絡的管道。
第4章 創意解決的第一步：丟掉假設（摘錄）
我們承認，有時候我們對自己身為一份子的組織，或是和我們互動的個人所做的假設，的確是根據實際經驗或是歷史。另一方面，我們的假設往往是我們自己想像的無稽之談，或是對於可能發生的事想像出的恐懼。或許，我們更願意承認：我們其實是自己最大的敵人。有位漫畫中偉大的哲學家波戈（Pogo）說得好，他環視自己的世界悲傷地宣告，「我們已經遇見敵人了，那就是我們自己。」
第四章中的故事會示範人們如何否定不同的假設，並且在這個過程中達到三個目標：
他們得到了自己想要的東西，
他們擊敗了正想要擊敗他們的系統，
而且他們避免了成為自己最大的敵人。
﹝4.5﹞No之後的Yes
大衛被派到美國最大的陸軍基地裡的教學醫院工作兩年，剛開始工作的前幾個月，他注意到許多新兵的口腔健康狀況非常可怕。他跑去找直屬長官，向一位上校說明如果基地可以在水源裡添加氟化物，不只可以有效幫助改善士兵本身的口腔健康，也可以幫助改善他們住在基地的眷屬的口腔健康。他強調說，或許這只要投資一點錢，就可以達成很多的好處。
那位上校問大衛這 大概需要花多少錢，大衛回答他不知道，但他可以查清楚。然而上校卻告訴他不用麻煩了，因為這樣做可能會花太多錢，然後就禮貌地拒絕了大衛的要求。大衛問上校，他能不能對醫院的指揮官提出一樣的要求，上校想了一會兒之後說，「去吧，但是我很確定你會再被拒絕一次。」大衛謝過上校後，就請求跟指揮官見面。
跟醫院指揮官的談話和跟上校的談話非常類似，大衛的要求再一次遭到拒絕。然而，大衛問醫院指揮官，他能不能和基地的工程部談談，好實際判定在水源裡添加氟化物需要的花費。這項要求獲得了批准，於是大衛跑到工程兵團去。負責工程兵團的官員聽了大衛的要求之後，說他會查出需要的確切花費。幾天之後，那位工程部的官員通知大衛，這項措施需要的花費不會超過一萬五千美元，而且這筆錢可以從軍方的預算支付。當他們收到通知的時候，指揮官和上校都回覆大衛「儘管進行」，於是軍隊基地的水源裡就成功地添加了氟化物。
我們不應該認為一開始的拒絕就是最後的拒絕。擊敗系統笨問題的人，有個基本的特質就是「堅持」；不要接受一開始的拒絕，或許未必會導致想要的結果，但是肯定會讓你更有機會得到想要的結果。
［為何不這樣想？］
假如你第一次沒成功，那就再刺探一次。
[後記]
在水源裡添加氟化物之後，大衛被要求向所有軍隊人員和他們的家屬宣布這件事。他知道有一些「反對添加氟化物的人」會抗議，儘管實際上添加氟化物是曾經進行過最多調查和研究的公衛健康措施之一，而且也徹底證實這個措施既安全又有效。所以大衛決定在宣布之前先等候四個月──幾乎就在他宣布之後不久。
果然，他的電話就開始響了。每通電話主要都是在抱怨水很難喝而且看起來不太對勁。大衛問每個打電話來的人說，一個月前的水質怎麼樣，幾乎所有打電話來的人都說那時候的水沒問題，他們希望水質可以恢復到那時候的狀態。等大衛向他們說明，其實四個月前就已經在水裡添加氟化物的時候，幾乎所有打電話來的人都掛上了電話。
第5章 轉向才是公平競爭──你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它（摘錄）
對於它們原本應該服務的對象，系統往往會對影響這些人的方式感覺遲鈍或是漠不關心。比如說，它會占用你的時間還透過電話賣給你某樣東西，而且持續寄給你早就付清的帳單。許多組織則都希望、甚至期待你會花時間修正它們所犯的錯誤；你可能需要打好幾通電話或是影印好幾份文件，再把它們寄給適當的對象。
當你面對這種類型的挫折時，『轉向』擊敗這些系統笨問題可能會是個有效的方法；就算你不能改變它們的行為，也可以提高它們的注意。
『轉向』就等於拿一面鏡子給系統看，這樣它才能像其他人看到它一樣看到自己。不幸的是，大多數系統很少會照鏡子。但是你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它，讓它們產生足夠的不安，才能導致令人滿意的結果。要讓這個策略起作用通常需要堅持，因為感覺遲鈍的系統會具有非常難穿越的障礙。往往也需要非常顛覆傳統的行為才能通過這些障礙。
﹝5.2﹞吸引他們的注意
大衛收到一家大型信用卡公司寄來的一張錯誤帳單，這個錯誤當然是對那家公司有利。於是他開始寄出一連串的信給那家公司，但是一直沒有收到回應。
大衛在第一封信裡面說明了這個錯誤，還要求那家公司修正這個錯誤。但他沒有收到任何回應，而且那家公司又寄給他另一張電腦化的帳單，錯誤還是原封不動。他在第二封和第三封信裡附上第一封信的副本，但是完全沒有用。
每個月那家公司都會寄來又一張電腦化的帳單，但是既不承認這個錯誤，也沒有回他的信，最後他徹底被惹火了，於是大衛拿起這一系列的第四張帳單，在帳單上釘上大約兩打的釘書針，寄回去給那家公司的電腦處理。他還在帳單上寫說，「請看我之前寫的三封信。」電腦沒法判讀釘上釘書針的帳單，所以把它踢了出去。而這個狀況吸引了那家公司工作者的注意，於是他們打了電話過來，之後馬上道歉而且修正了這個錯誤。
等大衛確定錯誤已經修正之後，他就把信用卡註銷了。
沒有組織可以準確無誤地認為，對它造成的憤怒所有可能的反應都是可以預期的。好得多的假設應該是：不用經過激烈爭論就注意到抱怨，並持續修正跟抱怨有關的問題，這才可以維持顧客的忠誠度。
［為何不這樣想？］
當客戶抱怨的時候，人類的介入應該是服務的主題。
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