二手徵求有驚喜
賽局理論 theory of games
天使辭典
I.→將撲克牌等賽局策略以數學方式解析的理論。也被利用在企業經營或特定市場的經營策略之中。
II.→以一九四四年由約翰•馮紐曼（John von Neumann）與奧斯卡•摩根斯坦（Oskar Morgenstern）所提出的《賽局理論與經濟行為》（Theory of Games and Economic Behavior）作為基礎發展而來。
III.→「零和賽局」（zero-sum game）與《囚犯的兩難》（Perisoner’s Dilemma）為相關著名理論與著作。
惡魔辭典
I.→任誰在書局裡看到書名為「賽局理論」的書，都會誤以為那是本電腦遊戲書。
II.→要應用賽局理論，還得要競爭對手也具備理解賽局理論的天份。
III.→選擇策略的方法也有所謂的國情之別。
德國人──選擇最有利於自己的策略。
英國人──選擇最體面的策略。
俄國人──選擇最能虛張聲勢的策略。
美國人──選擇最不利於對手的策略。
日本人──先看對手出什麼招再開會研議因應的策略。
用語解說
理論前提：敵方的舉動必須是合理的
賽局理論看似對設定經營策略很有助益的理論。但遺憾的是，它在現實情況裡所能發揮的助益可謂微乎其微。如果世上的敵人都很了解賽局理論、所下的判斷也都很合理那最好，只可惜那是天方夜譚。因為，就以賽局理論的前提來檢視現實世界便可以發現，現實中能力不相抗衡的敵方經營者太多了。
第一種可能會遇到的對手經營者是：做事缺乏深思熟慮的衝動型經營者。無論其中一邊再怎麼鑽研賽局理論，擬訂出再怎麼縝密周詳的策略，一旦遇上敵人亂衝亂撞一陣，就是什麼苦心計畫也給糟蹋光了。
第二種可能會遇到的對手經營者是：堅持依照信念或方針行動型的經營者。堅信攻擊就是最大防衛的經營者，不管眼前有多少個選項，也一定挑選其中最具攻擊性的那一個；相反的，心態保守的經營者則會儘量挨到能維持現狀的選項旁邊。但無論心態激進或保守，過於堅持型的經營者都很難冷靜地試算各種策略的利益得失，他們才不做這麼麻煩的事。堅持信念或許是很帥的行為，但說穿了，堅持信念的經營者只是在決策工作上偷工減料型的經營者罷了。
第三種可能會遇到的對手經營者是：以為做生意就是要把對方殺得片甲不留。一般經營者都會優先採用能讓自己致勝的策略，但這一型的經營者卻是誓言不讓敵人潰敗就不算成功；就算自己稍微吃點虧，只要是能讓對手一敗塗地的策略，都能讓他們興高采烈地採用。這種絲毫不能認清自己用的是雙面刃的經營者，勢必也是會讓自己痛到哇哇叫的。
第四種可能會遇到的對手經營者是：自暴自棄型的經營者。他們因為業績不振，已無後路，別人是很難猜想他們究竟會鬧出什麼大事來的。說不定就來個不計成本的流血大拍賣，蠻幹硬幹地猛衝業績，連我們的主顧樁都連根拔起也難說。與其坐以待斃不如自殺攻擊的敢死炸彈客，無疑是最可怕的。
第五種可能為遇到的經營者是：不在擂台上開戰型的經營者。這一型的經營者對光明磊落的交戰方式沒有興趣。就算對方下了戰帖，他們也會神不知鬼不覺地隱遁他處，另舉一張號稱正宗獨家字號的招牌。才剛剛在猜想他們那家餐廳的集客力怎麼有點不如從前，卻不知他們暗地裡經營的那家咖啡館已經在口耳相傳下客盈滿座了。他們不從正面攻擊的做法可能會讓人大為安心，但可得小心這是會讓自己不戰而敗的暗箭。
A公司正在召開策略會議。
「B公司如果把價錢往下降，那我們該怎麼應戰呢？我們可沒有跟著降價的體力啊！」
「你知道賽局理論嗎？假設，B公司降價，而我們公司跟著降價的結果，市佔率是不會有變化的。那麼，降價對B公司有什麼好處？沒有好處，降價的部分到最後都變成自己的利潤損失而已。可是，那個B公司說不定真的會笨到用降價也不一定耶。」
另一方面，B公司也在緊鑼密鼓地召開策略會議。
「老闆，我們公司幾乎要穩居獨佔市場的龍頭寶座了。」
「什麼話，你沒看到A公司還留一口氣在那邊喘嗎？」
「您說A公司還再苟延殘喘？他們那種規模哪是我們公司的對手，根本沒有必要浪費金錢氣力對付那種對手的吧！」
「不行，作戰哪裡可以半途而廢。完成百分之百的地區性獨佔是我畢生的悲願。為了達成心願，花多少錢我都不在乎。」
「那麼，您看用三個月的促銷戰把他們擊潰如何？」
「那麼麻煩的事我才懶得做，直接給我買下他們公司！」
經驗曲線 experience curve
天使辭典
I.→當累積生產量增加至二倍時，平均每單位成本可降低20%∼30%之經驗法則。為波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）所提出。
II.→以擴大市佔率方式提高累積生產量，並以經驗曲線之效果降低製品之平均單位成本。
III.→適用於市佔率高低或事業優先推展順序之說明上。
惡魔辭典
I.→從事同一件事情愈久，效率愈高，這句話乃是不爭的事實。但別忘了，從事同一件事情愈久，等到哪天忽然興起想要來點新變化時，若非花上九牛二虎之力可是辦不到的。
II.→一家在指導顧客時宣稱：「過去的經驗已經趕不上當下時代劇烈變動的腳步，請忘了過去成功的經驗吧」的經營顧問，卻在自己的公司簡介裡誇口炫耀：「顧問經歷二十年，指導企業逾三千家」。
III.→「說什麼經驗愈老到則效率愈好、成本愈低，根本就是騙人的說法。你看那個部長──年紀愈來愈大，辦事節奏愈來愈混亂，只有薪水愈領愈多，就可以知道那句話是騙人的。」
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用語解說
從理所當然的話誕生出來的煞有其事的分析工具
經驗曲線是波士頓顧問集團（BCG）在一九六○年代所提倡的知名分析工具。重複同一件工作能降低作業成本的情形，相信任誰都有所體驗。經驗曲線即一九二六年美國一家航空機製造商所發現的「學習曲線」（learning curve）。後來，BCG把學習曲線應用到市場佔有率上，把它改良變成說明事業策略優先順序的工具；這一點即是經驗曲線的主要特色。
BCG擅長把大眾原本就認為理所當然的事情，用化學公式般的手法加工過後，再以具體數據詮釋。經驗曲線在現今看來再平凡也不過，但在當時卻被視為跨時代的新穎手法。就好比一個剛拿到剪刀的小孩，因為新奇好玩就把所有東西都拿來試剪一樣，回顧經驗曲線初問世時，也曾發生過無論什麼策略都要用它來好好檢驗一番才行的情況。
五○年代時，美國的摩托車市場深受英國廠商的箝制。直到六○年代本田（Honda）席捲市場，攻下百分之六十的市佔率之後情況才有了改變。若再加上山葉（Yamaha）與鈴木（Suzuki），光是日本廠商就一口吃下百分之八十的市佔率。
不過此時，強烈興起危機意識的，竟然是英國政府。
「信譽卓越的英國企業怎麼可能會輸給戰敗國日本的摩托車廠？」
英國政府於是委託BCG進行分析。這份差事對BCG來說猶如探囊取物。在一九七五年時，BCG做成了一份一百二十頁的報告書提交給英國政府。該報告書的綱要如下。
（1）本田鎖定中階市場為目標，同時並對新市場區塊發動攻擊。
（2）本田意識到企業成長與市佔率之重要，集中火力開發量產車種。
（3）本田致力將單一車種的產量拉到最大，在經驗曲線的效果下，成功降低了成本。
看吧，BCG真的就用「經驗曲線」做分析報告。
在經典策略的成功事例中，這個故事一直是長久以來備受傳誦的佳話。哈佛商學院、UCLA（加州大學洛杉磯分校）、維吉尼亞大學也都競相以它為個案研究。這個案例到今日都還被廣泛使用，許多人爭相學習著本田優越的企業策略。
不過，筆者想要說的正題，才要從這裡開始。
各位不覺得，這段分析敘述說得太順了一點嗎？尤其是了解渾身充滿技術師氣魄的本田宗一郎的個性的日本人應該會覺得：會這樣冷靜而透徹的策略，還真不像本田的作風。
同樣的，美國也有人察覺到這說法令人難以盡信。提出質疑的人是鑽研日本企業的經營學者──理查•坦納•帕斯卡（Richard Tanner Pascale）。所以，到了八○年代，BCG所作報告內容背離事實的情形終於在帕斯卡訪談本田的當事者之後被揭露於世。
本田進軍美國摩托車市場是一九五九年的事。當時本田投入市場的商品是重型摩托車。當時的美國社會，只要一提起摩托車，大家腦海裡浮現的畫面就是大男人穿皮衣騎重車的景象。所以說，美國的摩托車市場早就被定好了。當時的宗一郎信心滿滿，認為致勝關鍵就是那只神似佛陀眉宇的把手。至於，為什麼宗一郎覺得那就是致勝關鍵，理由說不上來，反正宗一郎的直覺就是那樣，沒辦法。
翌年，重型摩托車的確是賣出了幾台，但隔不久就傳出了問題。因為，美國騎士多半是些喜歡一路用高速做長途奔馳的傢伙，摩托車故障事件頻傳。
當時，Sears（美國知名百貨公司）的採購也曾打過電話詢問本田。「貴公司員工騎到街上的那台50cc摩托車，是否可以讓我們公司來賣？」
本田職員騎在街上的那台摩托車叫Super Cub，是員工專用的代步工具，並非商品。「如果將這種摩托車銷售到市場上，恐怕會壞了本田的名聲」，宗一郎直覺地這麼想，便拒絕了買方的提案。宗一郎相當堅持，一定要憑著重型機車站上成功舞台。
接著，本田又努力了八個月，但重型摩托車的故障事件仍是不斷傳出。情況至此，本田已無選擇的餘地，不得不改變心意將50cc摩托車導入販售計畫中。
結果，事情有了令人意外的發展。
美國的中產階級開始把本田的Super Cub當作在市街中短暫移動的交通工具。加上UCLA的學生所設計的廣告詞：「You Meet the Nicest People on a Honda」也深深打動消費者的心，於是整個市場就在瞬時間刮起了本田旋風。就在這時，本田終於登上了美國市佔第一的寶座。
BCG受英國政府委託的分析報告，就是在本田江山已定之後才作成的。
這份分析縝密的報告，終究還是沒能挽救英國摩托車商的頹勢。而諷刺的是，拜這本報告之賜，一九七五年以後，英國摩托車的出口額更是一落千丈，落到幾乎完全被市場摒棄在外的地步。
世上的成功案例也許就是這麼回事。假如一開始就了解了事情的始末，之後再看到BCG報告描述該企業是多麼洞燭機先，就能看穿那些畢竟是浮誇不實的說法罷了。
ERP enterprise resource planning
天使辭典
I.→能迅速具體表現ERP概念的新式資訊系統的工具。又稱基礎業務整合套裝軟體。
II.→所謂ERP，係指跨部門或跨組織橫向掌握企業在事業經營上的採購、生產、銷售、會計、人事等，構成提供顧客價值的價值鏈之事業流程，以達成整體價值鏈的經營資源利用最佳化的計畫或管理的經營概念。
III.→優點：降低系統開發成本與系統維護成本、縮短系統構建時間、藉由資訊共享或整合提高業務效率、提升計畫與管理水準、活用其他公司所累積之know-how。
惡魔辭典
I.→因為業務改革目的而導入ERP電腦系統的企業，第一步還得先為了導入ERP電腦系統而執行業務改革。
II.→效果好比怪裡怪氣的健康食品。覺得自己食用後變健康的體驗者佔三分之一；覺得沒有任何效果的體驗者佔三分之一；因為產品搞壞身體的體驗者佔三之一。
III.→「業務部長，明明公司已經導入ERP電腦系統了，怎麼需求預測還是差這麼多？」
「部長，是這樣的，因為今年夏天經歷了歷年來罕見的冷夏，造成國內需求不如預期理想，而且本國幣值意外升值，也連帶影響到出口部分。再加上，我的競爭對手K公司竟然一反常態使出低價攻勢，才會害我們公司整個陷入苦戰之中。」
「你的意思是說，電腦做的預測，和以前我們的銷售課長叼著一支筆畫出來的預測沒有兩樣，是不是？」
用語解說
有時導入軟體反而壞了效率
ERP是發源於美國的經營概念。套裝軟體最先也是美國所設計，後來才由各國引進的。所以，有些地方會和各國的商業習慣不合就是因為這個緣故。至於軟體本身或操作手冊裡的譯文，想來應該是一些不懂現實業務運作的學生兼差翻譯出來的，裡頭才會出現一堆怪裡怪氣的翻譯。充斥坊間的那些商用書籍，自然介紹ERP是一種非常理想的系統。電腦業者更不用說，當然也是只說它的好處。
一九六○年代以後，各式各樣的電腦系統大張旗鼓地登場又出場。從整合管理產品開發、生產、販賣、會計等整體公司業務，以治本方式使業務進行具有效率的角度來看，ERP的確是一套理想的系統，尤其在連結會計資料與產品開發或生產現場資料這一塊，真可謂效益匪淺。以往的會計資料只用於會計結算，雖然這是哪家公司都一樣的通例，但若以管理會計的觀點來看，如果將各項業務與會計資料連結起來，就能有效把握到最正確的成本。
業務管理整合之所以會受到矚目，原因在於它能使各項業務符合效率，並使經營者迅速正確地施行判斷或決策。所以經營者們才會一口氣買下整套最有效率的營運系統，期待它能一口氣改善公司的業務處理效率。
但是，當企業實際嘗試導入ERP電腦系統之後，可怕的事情就發生了。企業往往在導入後才發現，ERP電腦系統和以往的業務模式有嚴重的落差，導致系統導入後的效率反而更差。這下子只好改讓人工業務處理模式配合電腦軟體了。如果說這麼一來剛好可以趁此機會實現業務改革，建立高效率的理想新業務處理模式倒也不錯，但現實情況哪裡有這麼簡單。
單是要勉強配合現成的電腦軟體，就讓業務四處碰壁。以往的作業模式是長年的經驗與智慧所累積下來的，怎能批評它完全沒有效率。何況，有些處理模式還是因應業界的特殊情況而建立的，如果連這些特殊優點都被改掉，整體作業當然就會出現問題。
因此，後來的套裝軟體開始針對個別企業的情形進行客製化。這個結果除了又衍生出龐大的追加費用之外，應用系統後的作業模式也變得像是把原本的工作搬到電腦上做而已。原本期望導入高效率系統以進行公司內部業務改革，到了這個地步哪裡還有什麼改革可言。
電腦軟體的使用目標變成「熟用軟體」，這是另一個奇怪的現象。很少企業在套裝軟體導入之初就能達成作業效率化的目的。起初一定是狀況連連，等到問題終於逐項被解決，業務開始能順利運作之後，大家就開始心滿意足了起來──系統承辦人因為解決問題的成就感與充實感而滿心歡喜；接獲報告得知系統已能順利運作的經營者也誤以為業務改革已經就此成功。
其實，以上現象只能說系統運作已經正常化，至於實際的作業效率是否比以前提升，就很難檢證了。或許，單是考量巨額的系統開發費用與龐大的時間浪費，就無法說它達到效果。
請注意、請注意，小心別被ERP電腦系統的行銷話術給拐了！
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