簡單讀懂麥可•波特：活用競爭策略必讀經典...

名人推薦：政大講座教授、台灣策略管理教父 司徒達賢
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波特策略思想的精華
司徒達賢
第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實...

面對競爭的正確心態
策略是最危險的商業概念之一。為什麼危險？因為大多數經理人雖認同策略極其重要，可是只要注意一下這個詞的用法，你很快就會懷疑它究竟何所指。
崇拜奇異公司傳奇執行長威爾許（Jack Welch）的人說，他們的策略是追求業界數一數二的地位（否則沒有活路）。對《財星》一百大企業的新任執行長來說，策略就是「成長」。對能源公司的高階主管而言，策略就是「從事關鍵併購」。軟體開發公司說：「我們的策略就是人才。」非營利機構的策略是，「把我們服務的對象增加一倍」。還有，Google有名的家訓「別做惡」（Don’t be evil）――這算是策略嗎？

等各位看到本書的尾聲時，就會明瞭為什麼以上這些沒有一個夠資格稱為「策略」。波特認為，策略是「可帶來持久超水準績效的良好競爭策略」的簡稱，而上述說法沒有一個能告訴你，如何使組織的表現超過競爭對手。它們有些是指目標或志向；有些強調關鍵作為；有些專指價值。但是沒有一個真正觸及核心課題：即面對競爭時的表現。貴組織打算創造什麼價值？打算如何把其中部分價值保留給自己？麥可．波特告訴我們，那才是策略的任務。

策略是解釋，組織在面臨競爭時，靠什麼達到超水準的績效。這個定義簡單到會引起誤解，部分原因是它所用的字眼如此熟悉，使我們不太會停下來思考其涵義。可是仔細一想，很快就會發現這些名詞富含深意。何謂競爭？它如何運作？組織怎麼「致勝」？超水準績效究竟代表什麼意思？

大多數經理人擔心競爭，他們知道競爭無所不在，對競爭如影隨形感到不安。他們知道，為求生存一定得和競爭打交道，為求成功則必須找到「競爭優勢」。在波特使它耳熟能詳前，很少人會用到「競爭優勢」這個詞。然而波特告訴我們，有那麼多公司之所以找不到好的策略，原因之一是經營者對於競爭的本質和進行方式，秉持著根本錯誤的觀念。沒有競爭，就不需要策略，也不必想出「致勝」之道來超越對手，所以，正確認識競爭很重要。競爭當然是無處不在，即使在主要由非營利機構經營的市場裡亦然。

公司如何看待競爭，將決定它怎麼選擇競爭的方式，也會影響它從批判角度評估相關抉擇的能力。因此，我們在觸及策略這個主題前，要先回答競爭及競爭優勢的問題。

為什麼不搶第一？

二○一○年，「新」的通用汽車公開上市那一天，執行長艾克森（Dan Akerson）接受訪問時說，通用公司如今已擺脫過去的成本包袱，為投入競爭做好準備。他對記者說：「但願最好的車勝出！」

我們有多常聽到，組織領導人鼓勵屬下要做到「最好」？又有多常聽到，呼籲企業要成為「業界第一」？公司也自豪地宣稱，要生產「最佳」產品、提供「最佳」服務、吸引「最佳」人才。這些語句反映出一種對競爭本質的基本信念，而大多數人直覺上認為這個信念很對，所以幾乎沒有人去檢討或質疑它。想要求勝顯然就該做到最好，不是嗎？

波特為這種症候群取名為「搶做第一的競爭」。他會告訴你，從這種角度去思考競爭絕對是錯誤的。要是你從這種有問題的觀念出發，勢必會導致有缺失的策略，得出平庸的績效。

對大多數經理人而言，競爭不外乎致力於成為第一。這個信念又由於大家喜歡拿戰爭和運動來做比喻而更加被強化。撰寫管理書的作者及想要激勵屬下的領導人，也因為它生動、易引起注意而愛用這類比喻。商業競爭因而增添了情感、戲劇性和後果等成分。然而，儘管比喻強調的是兩者有相似的元素，但絕不代表是一模一樣的。

戰爭中只能有一方打贏，你必須把敵人殲滅或打得無力反擊才能贏得勝利。但在商場上，可以不必打得你死我活就獲勝。例如，數十年來沃爾瑪（Walmart）是折扣零售業的贏家，塔吉特（Target）也是。這兩家連鎖店針對不同的顧客需要，各自提供獨特的商品組合。沃爾瑪標榜「天天都低價」；塔吉特則訴求要低價又要品味的顧客。商場上，可以有多個贏家共存共榮；商場競爭強調滿足顧客需要多於消滅對手。請環顧四周，正因為有那麼多需要尚待滿足，所以有很多贏的方式。

拿運動來類比同樣不恰當。運動員相互較量，是為決定誰能坐上「第一」寶座，他們的重心放在超越對手，目的也在求勝。然而，運動比賽是根據固定的規則，只做一種競爭，也只能有一個勝利者。商業競爭則複雜得多，不但有多重面向，更無定規可循。在同一產業內，依照要滿足哪些顧客和需求，可以有不止一種而是多種的競賽。

麥當勞是速食業贏家，專長於速食漢堡，可是「In-N-Out」在慢食漢堡上卻生意興隆。其顧客為吃到非加工、按顧客點餐、用自製餐包現做的新鮮漢堡，樂於等候十分鐘或更久（以麥當勞的標準來看，簡直是永恆）。用波特的說法，就是與其和特定的對手做特定的競爭，企業不如開創自己的一片天。

要改變積習已久的心態總是很難，若不知道自己有此積習就更難。「競爭是要搶第一」的心態便是如此，它通常是心照不宣的思想，不是明顯的模型，我們早已把這種競爭本質視為當然。可是波特說「非也」，絕大多數的行業根本分不出「是不是最佳」。各位好好想一下，有沒有最佳汽車？最佳漢堡？最佳行動電話？

且把事業體想成是普通機場候機室的座椅，你以為一定有所謂「最佳座椅」――標準化、好坐又耐坐。這麼想可就錯了，因為每個機場的需求不一樣。有些機場希望旅客多購物，座椅就不能太舒服；有些機場需要方便調整座椅排列方式的彈性，一長排固定的椅子就不合適。許多機場必須注意開支，有的機場則不在乎花錢，例如中東地區的機場一直是奢華設計的大買家，而某些經常處理難民遣返的機場，就愛用經得起惡意破壞的座位。倫敦的OMK公司專門製造「足堪監獄用」的座椅――這是業界最高標準，它採用自動防裂的聚氨酯為原料，耐刀刺且看不出刀痕。由此可見，有「最佳機場座椅」的想法不攻自破。

究竟，在多少產業裡「做到最好」是真正具有意義的？大部分產業都有很多需求不一樣的各式顧客，某顧客心目中的最佳酒店，不見得是另一個顧客的最愛；甲顧客的最佳購物經驗，對乙顧客不一定最理想。世界上找不到最佳美術館，也沒有推廣環境永續的唯一最佳方法。

公司在執行生產、運籌或行銷等業務時，也沒有絕對最佳這種事情。非營利組織一樣找不出最佳募款法或最佳吸引志工法。所謂的最佳，永遠取決於你想達到什麼目標，因此，競爭就是要搶第一心態的首項缺失就是，組織若想追求做到最好，等於為自己設下無法達成的目標。

還不止於此。倘若同一產業內所有的業者都奉行「一種」最佳競爭法，最後一定會自相殘殺。整個業界只聽相同的建議，遵行一致的處方，各公司以彼此的作法和產品為標竿，大家爭相奪取第一，必將導致毀滅性、無贏家的零和競爭。當同業的產品或服務合流，則甲的收穫一定是乙的損失。這是「零和」的基本含義：你輸我才贏得了。

航空業數十年來均為此種競爭所苦。假使美國航空（American Airlines）在紐約到邁阿密的航線上，想以供應免費餐點吸引新顧客，達美航空（Delta）一定被迫跟進，以致雙方都受害。兩家公司的成本都增加，卻又不能提高票價，載客率也不會上升。每次某家公司有什麼動作，對手一定馬上比照辦理，大家追逐相同的顧客，於是，每筆交易均變成競賽。

波特說，這是競爭合流（competitive convergence）。久而久之，一項項的差異逐漸消失，同業看起來愈發相像。除了價格，顧客別無其他選擇的依據。航空業發生過這種情況，許多消費電子業及個人電腦業也發生過，只有蘋果是明顯的例外――在產業裡持續走自己的路。

此番態勢，最終將不可免地淪為價格競爭，相當於保證相互毀滅的核戰商業版，受害的絕不只是生產者。當同業受到資源擠壓、被迫降低成本時，顧客、供應商、員工難免也被牽連。一旦所有其他差異都維持不久，價格壓力使產業獲利困難，解決方法往往是透過併購來限制競爭――公司彼此吞噬，以減少對手數量，好讓一家或少數幾家公司主宰市場。

「搶第一」不是對顧客有利嗎？

在古典經濟學理論稱為「完全競爭」（perfect competition）的情況裡，旗鼓相當的對手出售同等的產品，在市場上直接競爭，會促使價格（和利潤）下降。波特認為，這就是爭相搶第一的本質。根據古典理論，完全競爭是促進社會福祉最有效的途徑。經濟學基礎課程教的原理就是，對顧客有利（低價格），對公司就不利（低獲利），反之亦然。

對這類競爭的真實情況，波特有更精微而複雜的看法。當業者彼此模仿跟比照，顧客固然能享受到低價的好處，但是也可能被迫犧牲選擇。當產業合流於一種標準，對「一般」顧客也許有利，可是別忘了，「一般」是由想要更多和想要更少的顧客平均而來。以平均值為標準，在這兩方面都會有顧客得不到理想的服務。

產業所提供的也許超出某些顧客的需要，簡言之，就是付更多錢購買不需要的性能。寫到此處，我忍不住想起我的文書處理軟體，還有廚房裡的家電多半也是如此。對於既是專業作家，也是廚藝甚佳的煮婦的我來說，這些產品都不必要地太過複雜，性能過多。這些設備愈複雜，愈可能成為代價高昂的失敗產品。

另一方面，也有些顧客需求可能得不到滿足。試想你上次搭飛機的經驗，你想要去某地的基本需求應該是滿足了，可是旅途愉快嗎？你很想再次搭飛機嗎？當選擇有限時，價值經常遭到破壞。顧客不是付太多錢買到多餘不想要的東西，就是被迫將就能買得到的東西，即使不符需要，也無可奈何。

企業的景況也好不到哪裡去。當每家公司都朝同一目標前進，你很難長保領先地位，競爭優勢只是暫時的。廠商力爭上游，但品質和成本上的改良無法換得具吸引力的獲利。長期獲利欠佳勢必妨礙日後投資，使得提供顧客更多價值或抵擋競爭對手倍加困難。

所以在實務上，正面直接的競爭對顧客或業者來說絕對稱不上「完美」。因此波特提出警告，這種零和（zero-sum）式競爭正日漸主導著管理思潮。

追求獨一無二

在波特眼中，策略競爭指的是選擇一條特立獨行的路；企業不必強求第一，企業可以、也應該在獨特性上競爭。這個概念完全針對價值而來，企業創造的價值及創造的方式要特別。舉例來說，二○○八年前，從馬德里到巴塞隆納可搭短程飛機，否則便要花大半天的時間開車或搭普通火車。來往這兩地的六百萬旅客，約九成選搭飛機。二○○八年，高鐵讓旅客多出一個選擇。儘管高鐵票價比平價機票貴，空中航線卻流失大量旅客。

從馬德里搭飛機、搭火車都到得了巴塞隆納，可是火車提供另一種價值。西班牙高鐵公司（Alta Velocidad Española）讓你從市中心出發，終點也是市中心。你坐在指定的斜背座位上，有網路線、食物和娛樂。你可以告別現在搭飛機的種種麻煩：安檢、手提行李限制、難以避免的延誤等。對有環保意識的人來說，西班牙高鐵還有另一項好處是，比開車或搭飛機少排放大量二氧化碳。以上種種的差異，其間的獨特性，正是競爭優勢的所在，我們將在後面章節詳加討論。西班牙航空業的高階主管，或許只把同業視為競爭對手，轉搭高鐵的顧客顯然不這麼想，而價值終究是顧客決定的。

以獨特性為競爭目標，反映對競爭本質抱持不一樣的心態及想法。用獨家方式競爭的公司，目標在滿足不同的需要和顧客。換言之，努力的重點在為選定的顧客提供超水準的價值，而非模仿或跟進對手。如此一來，由於顧客確實有選擇的餘地，價格就只是競爭的一個變數。有些公司如先鋒基金（Vanguard）、宜家家具（IKEA），採取強調低價的策略；有些公司如BMW汽車、蘋果公司或四季酒店（Four Seasons），則以提供不同的特性或服務水準而收取高價。顧客會根據自認獲得的價值，決定要付多少錢。

以獨特性競爭不同於作戰，一家公司的成功不需要靠對手失敗；它也不像運動比賽，因為每家公司可以自創賽局。表演藝術也許是比戰爭或運動更貼切的比喻。眾多好歌手、好演員可以同時並存，個個有其獨到之處。他們靠特色而成功，也自會有喜愛他們的觀眾。表演者技藝愈精湛，觀眾人數就愈多，演藝界就愈發達。像這樣創造價值，才是正和（positive-sum）競爭的精髓。

說零和競爭是讓參與者競相淪入谷底並不為過，正和競爭則可帶來較好的結果。的確，並非每家公司都會成功，競爭會淘汰績效欠佳者，但績優者會因創造更多價值而賺到可持久的報酬；非營利機構可更有效果和效率地滿足需要，增加對公益的貢獻；顧客則對如何滿足自身需要有更多選擇。搶第一的競爭將助長模仿，以獨特性來競爭將促進創新。

競爭只是個普通名詞，但是波特提醒我們，競爭實際上形式繁多。競爭的兩個極端，一是爭取做到最優，一是爭取做到獨特。有本管理暢銷書《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），用紅海對藍海的譬喻來區隔惡性競爭的血腥紅海，與競爭在其中無關緊要的清澈藍海。這是值得重視的雙重錯誤觀念。一則它錯把波特描繪為贊同血腥的「紅海策略」，其實波特的理念恰好相反。再者，正確的競爭觀念，絕不會認為競爭無關緊要。波特說，大多數產業存在於這兩個極端之間，會同時呈現出這兩方面的元素，只在程度上有所差別。儘管架構可幫助我們看出重要的模式，但實際狀況總是比架構來得混亂。


（本文摘自天下雜誌出版《簡單讀懂麥可波特》第一章）

面對競爭的正確心態
策略是最危險的商業概念之一。為什麼危險？因為大多數經理人雖認同策略極其重要，可是只要注意一下這個詞的用法，你很快就會懷疑它究竟何所指。
崇拜奇異公司傳奇執行長威爾許（Jack Welch）的人說，他們的策略是追求業界數一數二的地位（否則沒有活路）。對《財星》一百大企業的新任執行長來說，策略就是「成長」。對能源公司的高階主管而言，策略就是「從事關鍵併購」。軟體開發公司說：「我們的策略就是人才。」非營利機構的策略是，「把我們服務的對象增加一倍」。還有，Google有名的家訓「別做惡」（Don’t be ...

推薦序 司徒達賢
湯明哲


前 言 策略不是速食
波特關鍵概念
Part One 何謂競爭？
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤

競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效

競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。
Part Two何謂策略？

第一章 創造價值才是策略核心
唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手，獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。

第二章 權衡取捨左右策略成敗
取捨，是同業間區隔價格和成本的重要來源；此外，它使對手不輕易放棄本身的一些策略，而難以模仿你。

第三章 配適性有助增益策略
配適性不止有齊一的作用，更可擴大競爭優勢，使優勢可長可久。

第四章 持續性才能造就策略
有時，改變可能變得太多，而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。

結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特

推薦序 司徒達賢
湯明哲


前 言 策略不是速食
波特關鍵概念
Part One 何謂競爭？
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤

競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效

競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。
Part Two何謂策略？

第一章 創造價值才是...