名人推薦：蔡定遂 台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理
張晏源 敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理
黃逸華 台塑集團台塑網公司能源服務處副處長

1放手讓他做，他就會成材
我的工作是組織發展與人事顧問，在職場上被稱為「培養人才的專家」。習慣在工作上協助企業主培育人才的我，有時候也會回顧自己的能力是如何培養而來的？此時腦海中總會浮現年輕時發生的一件事。

■我曾經因為「接辦工作」，快速成長
在我二十九歲那一年，由於人事異動的關係，我從內勤的事業企劃部轉任顧問職務。調職到新部門的第一天，新主管剛看到我就直接跟我說：「小倉，來得正好，歡迎你。我現在正要跟剛簽約的客戶進行第一次會談，跟我一起去見識見識吧！」

我鼓足氣地回了聲「是」，深覺自己何其幸運，才剛上任，就可以觀摩到憧憬已久的專業顧問會談現場，沒什麼比這更幸運的事了。可惜這份喜悅並沒有持續太久，因為接下來我馬上就陷入了水深火熱之中。

就在搭計程車前往對方公司的十幾分鐘車程上，新主管突然對我說：「小倉，接下來我們要去拜訪的公司，就由你來擔任負責的顧問。提案書的負責顧問欄寫的就是你的名字。工作內容是『設計注重成效的人事制度』，期限是六個月。我已經跟他們社長說過小倉是個資深顧問，對於人事制度非常瞭解。接下來就交給你啦！」

「什麼……！？」由於事出突然，一時之間我也不知該怎麼回答。畢竟當時我連顧問該做什麼樣的工作都一無所知。不僅如此，連「注重成效的的人事制度」該有什麼內容、要怎麼設計也不清楚，更不用說，當時的我根本就不是什麼資深顧問！

計程車抵達那家公司，主管還在付車錢的時候，我的腦袋仍處於混亂狀態。進了大樓之後，在櫃台人員的引導下，我們逕自往社長辦公室走去，就在此時，我下了決心，我告訴自己，總會有辦法的，眼前也只能先說謊矇混過去了。

六個月之後，我徹底實現了當初的「謊言」，對方絲毫沒有察覺到我其實是個外行人，而且還是第一次擔任人事顧問，因為不管是佯裝資深顧問的言談舉止、或人事制度的相關計畫，都讓我順利完成了。原來，只要想做還是辦得到，搞不好我還真有兩把刷子呢！

■我現在以「交辦工作」來栽培人才
可能因為當初有過這樣的經驗，從我成為社長的那一刻起，就對「員工必須透過接辦工作，才能成長」這件事深信不疑。只是如今我從一個被栽培的部屬，成為栽培別人的上司了。在這樣的立場轉換下，我開始透過「交辦工作」這個決策來栽培部屬。在此介紹我們公司最顯著成長的一位主管案例，供各位參考。

我們公司現任的負責人、領導眾多顧問的森下（化名），年僅二十九歲就擔任分公司社長一職。大約在兩年前，森下還是個平凡的新生代顧問，然而由於某次的境遇，讓他獲得了戲劇性的重生，也就是在我將森下推下萬丈深谷的某個冬天。

那天我對森下說：「森下，從今天開始，我沒辦法去A公司那邊了，以後你就一個人去吧。」「什麼？」森下當時結凍般的神情，至今仍歷歷在目。當時的他什麼話也說不出口，只能讓汗水沿著臉頰流下，因為我準備讓無法獨當一面的他，獨自去拜訪客戶。

更糟的是，A公司的經營問題堆得跟山一樣高，年輕的第二代社長急於改革組織，但被選為經營企劃成員的業務部長和所長們，根本就無心投入企業改革：「實行這種計畫根本是白費力氣……」眾人毫不避諱地透露出「實在做不下去」的態度。

想當然耳，對外來的經營顧問也不會有什麼好臉色，甚至頻頻出現這樣的反對聲浪：「經營顧問算什麼！？拿了公司那麼多錢，那些錢不如拿來給我們加薪，還比較實際點！」森下為此十分焦急，全然不知如何突破眼前的難關。

這時我就說了：「森下，你的誠意受到考驗了！」要提供技術性的建議誰並不難，但這些建議能否傳達到對方心中，取決於經營顧問對工作的誠意，而那位經營顧問會是誰呢？是負責的年輕人森下？還是身為總負責人兼社長的我？

當時我跟森下說：「經營顧問的本質不是公司與公司間的交際，靠的是個人對個人的信賴關係，我們並不是在打團體戰。森下，現在你決定怎麼做？」這時候，森下下定決心，不久之後，他帶著幾乎快哭出來的表情，向A公司經營企劃組的成員喊話：「我光看你們就有氣！你們不了解社長的苦心嗎？沒聽到員工的吶喊嗎？我想跟你們一起讓這家公司變得更好啊！」

勝負分曉，森下的誠意打動了小組成員，緊接著，他的工作能力也獲得了大幅度的成長。身為上司的我只做了一件事，就是將他推入具有挑戰性的環境之中。


2交辦失敗，會摧毀一個人
主管只要把所有工作授權給部屬，一切就能順利運作了嗎？聽起來好像理所當然，但事實並非如此，主管也必須慎選交付的對象、時機和方式。

前面講述了交辦工作成功的案例，接下來為了公平起見，也要介紹幾則失敗的案例，包括我本身因「工作責任太重」而受挫，以及之後給了部屬太大的工作壓力，導致部屬自信心受挫的不良示範，以下這兩個例子證明，責任給得太重是會遭遇失敗的。

二十九歲，正是我轉任顧問一職後有所突破、運勢絕佳的時期，新人上路就接二連三地成功開拓許多新客戶，工作狀況可以說非常得心應手。或許是當時的主管對我有所期待，任職半年後，就升我為課長，底下帶六個人，但這次升遷對我來說，實在不是件好事。

我在短短半年之後，就辭掉了課長一職，還得了憂鬱症，甚至對工作產生恐懼感。當時我瞞著上司跟部屬偷偷在看精神科醫生，接受治療當中。後來實在沒辦法，只好向主管提出這樣的請求：「對不起！課長的責任對我來說實在太重了，請讓我辭掉課長職務吧。」

現在回想起來，當時的失敗可以說是理所當然，在那個團隊中，我是最年輕的成員，部屬大多是年資和經驗比我資深許多的前輩。而當時的我可說是新官上任，得意洋洋，完全不把別人放在眼裡，也沒考慮過部屬的心情和團隊的狀況，只知道有話直說，做自己想做的，簡單來說，就是完全欠缺領導者的特質。

許多團體中的領導者，大多是因為工作表現優異，而不是由於領導能力優秀才被任命為主管，也就是說，新任主管幾乎都缺乏身為領導者的經驗，無論是新主管本人或提拔他的上司，都應該要有這樣的心理準備，如此一來，上司才能夠提供新任主管適當的協助，讓新手主管接受相關的教育訓練。但遺憾的是，當時的我完全沒有做好這些事前準備。

該怎麼跟比自己年長又資深的部屬相處，讓我感到十分迷惘，結果造成雙方之間遙不可及的距離；以為對方既然資深，應該能做更多的工作，還分配給部屬過多的工作量。有時候主管必須要扮黑臉，也要明確地說不。當時我甚至在最後階段否定了部屬的工作成果，這位部屬原本以為自己是受到信任的，沒想到卻在最後階段被全盤否定，自然感到十分驚訝。

我的領導風格像極了閃電型開車的不良駕駛，先是把方向盤用力往右轉，接著又突然猛力左轉，就這樣重複著蛇行駕駛。團隊成員當然會對我產生了不信任感，結果，來自比我資深的同事的質疑眼光，更是令我難受。就這樣一天又一天，沒多久我就失去了身為領導人的自信，也覺得自己無法達成上司的期望。

辭去課長重任後，回到專業顧問的職位上，我再度找回得心應手的自己，並且接二連三地交出漂亮的成績單，可以這樣說，因為卸下我當時還沒有能力承擔的重責大任，反而讓我在職場上又重新活了過來。

我比別人幸運的是，雖然一度被擊垮，最後仍然重新站了起來，不過現在想想，以當時的情況，就算直接離職也沒什麼好奇怪的。人會因為「接受責任」而成長，但也可能會因為「責任太重」而被擊垮，這件往事令我感觸良多。

■因「給的責任太重」而痛失人才
這是幾年前發生的事情，在森下領導的顧問群中，曾有一位部長，年齡大約快四十歲，比現在的森下社會經驗還豐富，並且擁有大型顧問公司的實務經驗，不僅擅長理論上的分析，也深諳抓住人心的談話技巧，文筆亦相當優秀。當時我十分期待他能就此成為接班人，在此就先假設他姓守山吧。

守山一開始是擔任專業顧問一職，在這個領域裡，即使再怎麼有經驗，上一家公司跟現任公司做法也不盡相同。當時我先以「工作壓力不會太大」的顧問一職讓他發揮實力，以取得其他同仁的認同，再迅速讓他升上管理職，這是我當時的計畫。

守山才剛上任就相當努力，在公司安靜穩重的草食系顧問群中，他彷彿是一位肉食系的顧問，為團隊注入了滿滿的活力。而守山的能力也獲得了公司管理階層與後輩的認同，沒多久就靠實力取得了領導者的職位。

然而好景不常，在守山接任部長兼經理的職位之後，原本的活力立刻消失無蹤，原因出自於守山對工作責任的恐懼與厭惡，不擅長部屬管理的他，因此產生了逃避的心態。

在公司要求他指導及培育部屬時，守山經常只是隨口答應，並沒有達成目標。不僅如此，他也不願意協助在營運上遭遇到困難的顧客，只是簡單明瞭地表示：「那是在我就任之前產生的問題，我又不知道事情經過，還是請小倉先生直接提供他們協助吧！」

我只好耐心地向他解釋：「管理和培養部屬是領導者最重要的工作，我們本來就是培育人才的公司，你身為高階主管，當然不能逃避這項責任，希望你也能對提出問題的顧客有所回應，這期間我也會提供協助，但我無法站在第一線對顧客做出回應，因為這麼做就等於是我兼任部長的職務了。」

但是，守山一直無法認同公司的做法，他不自覺間喪失了對工作的熱情，從此一蹶不振，只完成最小限度的工作。在他的領導下，我只看見失去了主管、手足無措的員工。無可奈何之餘，只好撤換守山的部長職位，讓他回到原本的顧問一職，因為我不能再繼續讓其他員工對工作方向感到無所適從了。

而守山在這之後更是失去了衝勁，最後終於從公司離職。

3糾正「無法交辦」心態的訣竅

主管如果能拿捏好尺寸，就能順利栽培部屬。但是，如果主管交辦工作的方式不夠妥當，部屬是會被壓垮的。

這結果對主管而言，猶如天堂跟地獄的差異，絕不只是十跟五之間的差距，而是十與負十之差，一旦失敗，主管得到的會是完全相反的結果，正因如此，主管才不敢把工作交給部屬。不只如此，主管不敢交付工作的原因多不勝數，可說是要多少有多少，以下列舉出幾種可能：

．主管擔心工作交辦給部屬會有問題，最後責任還是落到自己身上。
．主管擔心工作交辦給部屬辦事效率不佳，拖垮公司整體業績。
．主管覺得把工作交辦給部屬還要一一指導，不如親自上陣比較快。
．主管還沒有整理好可以教導部屬的工作流程。
．主管覺得自己口才不夠好，沒自信教好部屬。
．部屬不願自己的工作增加，有時會拒絕新的責任。
．主管把工作交辦給部屬，有可能增加職場壓力，使工作氣氛低迷。
．主管擔心把工作交辦給部屬，可能會被懷疑到底有沒有在做事。
．主管習慣了忙碌的充實感，不想輕易將工作交辦給部屬。
．主管本身是個完美主義者，不容許工作交辦部屬之後出現任何差錯。
．主管雖然想將工作交辦給部屬，卻不知道該如何分配與規劃。

「無法把工作交給部屬」的原因不勝枚舉，所以，明知把工作交辦出去，不但能減輕負擔，同時還能栽培部屬，主管還是無法輕易授權。那麼，如果以上問題都能獲得解決呢？假如世界上所有「無法交辦工作」的主管，全都能順利把工作交出去，又會變成什麼樣子？如果交付工作不僅限於個人觀念，而成為職場共識的話，是不是能為企業栽培人才的機制投入一線曙光？這也是促使我出版本書的一大動力。

■順利交辦的七個訣竅
在職場上，我以人事顧問的身分，至今與我會談過的主管已超過三萬人，其中大多數的主管都跟過去的我一樣，不擅長把工作交辦給部屬。為了能讓這樣的主管順利交辦工作，我歸納出幾個必要的重點，只要能牢記以下幾項重點，保證你從明天開始也能成為「順利交辦工作」、「擅長栽培人才」的主管。

要將工作交辦給部屬，請記住以下七項重點：

栽培人才的七大要點

➀把工作硬塞給部屬
既然決定把工作交給對方，自然必須從交辦的那一刻「開始」。但許多主管都會覺得「好像還不該把工作交給他……」，因此經常對「開始」的時機有所保留。但如果一直抱持這種想法，不管花上多少時間，都很難有個開端，所以在交辦工作時，其實是不需要對部屬充滿信心的。

➁慎選交辦給部屬的工作
謹慎選擇交辦給部屬的工作是十分重要的，不能因為對部屬信心不足，就手下留情，只讓部屬做些毫無挑戰性的工作。伴隨著一定責任的工作，對部屬而言才是適當的挑戰。此外，切記不得輕率任命組織的重要領導人員，這一點我會在後續內容中詳細說明。

➂確實傳達交辦工作的訊息
千萬不能主動低頭拜託部屬接下工作，在職場中，必須讓部屬自願去體會工作的辛苦和價值，而第一步是最重要的，主管傳達給部屬的訊息必須簡潔有力、設想周全才行。

➃讓部屬的工作能力發揮極致
主管既然把工作交給部屬，就必須要求對方達成目標，如果有那種「畢竟是我把工作硬塞給他的，就算做不好也是沒辦法的事」的想法，部屬就很難有所成長。不過，在要求的同時，也必須尊重部屬的專業能力，如何拿揑兩者的分寸是相當重要的。

➄絕不隨便出手干預
既然交辦工作的目的是為了「栽培人才」，主管就必須忍耐，不能隨便出手干預部屬的工作進度，因為在主動協助對方工作的那一瞬間，部屬就失去了自主性，這會讓他放棄思考、放棄責任。身為主管必須忍著不出手，這也是交辦工作過程中最重要的一點。

➅定期與部屬溝通工作現況
主管在交辦工作之後，也不能就這樣放著不管，最好能在部屬身邊提供意見，並不時傳達鼓勵性的建言，因此定期的面談是十分具有成效的。須特別注意的是，面談時不可過度命令部屬，在上下關係的溝通上，這需要十分高明的技巧。

➆創建制度，提供支援
即使透過面談或定期溝通，能夠提供部屬的協助畢竟有限，為了不讓對方赤手空拳地在工作上瞎忙，交給部屬武器和整頓好周遭環境，是主管重要的工作之一，如此才能夠充分激發部屬的潛質。

接著就讓我們來看看每項重點必備的觀念和具體實踐方式。

1放手讓他做，他就會成材
我的工作是組織發展與人事顧問，在職場上被稱為「培養人才的專家」。習慣在工作上協助企業主培育人才的我，有時候也會回顧自己的能力是如何培養而來的？此時腦海中總會浮現年輕時發生的一件事。

■我曾經因為「接辦工作」，快速成長
在我二十九歲那一年，由於人事異動的關係，我從內勤的事業企劃部轉任顧問職務。調職到新部門的第一天，新主管剛看到我就直接跟我說：「小倉，來得正好，歡迎你。我現在正要跟剛簽約的客戶進行第一次會談，跟我一起去見識見識吧！」

我鼓足氣地回了聲「是」，深覺自己何其幸...

推薦序一 我的長期困擾，終於找到解答
台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂

二○○四年底，我剛從台灣ICI Paints財務長調任香港ICI Swire Paints的總經理，大家都在慶祝聖誕節及新年，我則是在辦公室內苦思我該怎麼制定香港公司未來五年的策略計畫。

說真的，那時我真的覺得很擔憂，因為我除了財務的知識與經驗之外，鮮有其他領域如銷售、行銷、市場、人力資源等的經驗，更何況我對香港市場的了解很有限，也從未做過一個完整的五年的策略計畫。可是我的上司要求我在兩個月內要完成香港公司的五年策略計畫，這是對我很大的挑戰。

　　我用了一個月的時間做好了策略計畫，然後向我的上司報告，但很快的被退回，他認為這樣的策略只是一堆的wish list，而非可行的行動計劃；也不能真正替公司創造可以持久的勝利。因此，我重新再來一次，幸好我有一群很有經驗的經理們，從他們身上學到很多有關香港市場的現狀與挑戰，我們的優勢與缺點等，因此我們的策略計畫才能在第二次報告時通過。

　　現在回想這件往事，我很感謝我的上司對我嚴格的要求，但同時也能信任我可以完成他的要求，也願意放手讓我去試驗我的想法。這些不管是成功或失敗的經驗，對我後來的工作有著莫大的助益。

　　我認為專業經理人對公司的責任之一，或者說最重要的責任之一，就是培養公司未來的經理及領導人才。但是常常讓我覺得很困擾的就是：我該用何種方式去鍛鍊他們的能力、培養他們正確的思考與價值、養成一群能在未來承擔更大的責任與領導公司未來向上發展的人才。

　　我也發現，要達成這個目標的最大的障礙，往往就是自己。譬如說，我是一個很怕浪費時間的人，也很討厭等待或不確定的風險。因此我交代工作時，習慣性地會告訴他們我要的是什麼、格式內容是什麼、完成的方法或步驟一、二、三等等。後來我發現，雖然同仁們可以因為我這樣鉅細靡遺的解說，而少犯一點錯誤或節省一點時間，但有少數的同仁會因此習慣性地等待我的指令，而缺少主動積極去解決問題的意願。

　　有時候我也會擔心同仁沒有足夠的能力完成我交代的任務，因此為了節省時間，往往寧願自己做，不然就是將有挑戰性的工作集中在幾個能力比較強的同事身上，但是這樣又會製造勞逸不均、工作過量的問題。

　　這些問題常常困擾著我，一直到我看到這本由日本有名的人力資源專家小倉廣所寫的《交辦的技術》，我才了解我過去的問題在哪裡。或許是因為擔心員工能力還不成熟，也或許是擔心他們失敗而影響到工作的進度，因而對待同仁的方式有點像對待小孩一樣，不給他們太多有挑戰的工作，這些挑戰性高的工作往往集中在幾個資深經理或能力較好的員工。

但是這樣只會養出一小群能力優秀的A級員工，但一堆能力有限及戰鬥意志不高的B、C級員工。我也會常常擔心他們走錯方向或做錯，因此會出手干預他們的方針或作法，這樣也只會教出少做少錯，或只會等待指令的員工。

　　真正培養優秀員工的方法，就是將工作交給他們，讓他們在摸索犯錯中，淬鍊他們的能力。要定期追蹤他們的進度，以開放式的問題引導他們到正確的方向，不要隨意干涉，且提供適當的支援與資源。這真的並不容易，但是要培養出能夠青出於藍的下一代企業領袖，所有管理階層都必須培養「放手」的認知與習性。

　　回想起我過去的上司所對我做的嚴格要求，以及他對我的不干涉主義，放手讓我做我認為對的事，這些又辛苦但又極有價值的經歷就是讓我成長的主因。我希望也能像我的上司一樣，培養出新一代公司的人才，讓我們的未來更強大、更卓越！這本《交辦的技術》對我過去的困擾提供了清楚的解答，相信對很多企業主管，也能提供一個可行的路徑，來培養更多的人才。


推薦序二 顛覆一般經驗的洞見

敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理 張晏源

一個追求成長的企業，一定會需要各種優秀人才，也一直都在尋找適合公司長遠發展的人才，除了從公司外部去挖角有實力的人員之外，也會在公司內部舉辦各式各樣的教育訓練，希望透過教育訓練，為公司的發展儲備未來的人才。

但是，我發現，許多公司內部的教育訓練只教員工工作上需要的技能，如產品知識或簡報技巧，都忽略了如何讓員工面對更有挑戰性的工作責任，來進一步提升自我的成長。如果你對這個課題很有興趣，但不知如何去發展的話，《交辦的技術》提供相當多的實務經驗，讓您得以一窺堂奧。

要如何讓部屬願意接受更有挑戰性的工作？基本上這是一件很不容易的事，作者認為，不論部屬是否已經準備好，主管就是要把工作交付下去，主管自己才能有更高的工作效率；而「交付工作」因此也能成為栽培人才的機制。在過程中，主管不能出手指導部屬要如何完成工作，因為一出手，工作又回到主管的身上，部屬也就失去成為主角的機會了。

這個觀點與做法其實滿顛覆一般人的現實經驗，但卻又直指一般業界實務的問題核心。我因為工作機會認識許多業界的業務人員，他們在公司內部每周都會召開業務會報，在會議的過程中都要檢討業績數字是否如期如實進來，所以他們的主管大部分都是以「指示工作」來代替「交付工作」，希望能在最快的時間內完成重要的緊急事項，我也觀察到，這樣做的結果，事情的確是完成了，但部屬卻成為執行命令的機器人，公司完全缺乏對人才的栽培及領導能力的訓練，部屬也不會對公司產生任何歸屬感。

作者以本身過去的歷練，提醒許多在交付工作時所需注意的「眉角」，其中我覺得最棒的是對於主管應持有的心境的比喻，主管對部屬應該要像「在舞台旁守護孩子的鋼琴發表會」的家長一樣，你知道在整首演奏中，孩子的關卡在哪裡，開場是不是一個好的開頭，難關是不是順利通過，最重要的是不能衝過去幫孩子演奏，只能在旁邊相信他會成功。這應該是一般主管很難達到的境界，但卻是非常值得努力的方向。

帶人的工作真的勞心又勞力，不是一件簡單的事，幸好，作者在本書中提供許多要注意的眉角以及實用的表單，來協助主管們能準確地將工作交付下去，不只能順利完成工作，也能達成栽培人才的目標，相信對各階層的主管都能帶來觀念上的啟發與實務上的改善。



推薦序3 眉角知人心，交辦見格局

台塑集團台塑網公司能源服務處副處長 黃逸華

「交辦」這件事真的有很多眉眉角角，不僅是一個領導者與被領導者的單一對應關係，更是和同儕之間的競合局面。身為領導者，不僅要帶出一個（群）足以貫徹績效目標的部屬，更要打造出一個足以實現經營主管意志的團隊，當然，隨之而來的就是和同儕之間的競合博弈，加總起來就構成了企業政治學。

所以，在多年的職場生涯中，我觀察到有兩種主管帶人風格，第一種風格是擔心部屬有一天會壓過自己，因此先發制人，拒絕讓同事成長。固然這也是生存哲學的一種，但也通常會發生欠缺績效、疲倦挫折的問題。另一種風格則是完全放任，但結果也會產生因循怠惰、績效無蹤的問題。怎麼辦？壓也不對，放也不對，其實關鍵在格局。

我曾在外商工作，經過幾年，自認出力不少，跑去找董事長，表達希望晉升。董事長的回答十分耐人尋味，他說，不管我績效如何突出，如果不能找到足以接任的人選，儘管管理範圍越來越大，也無法晉升。

一語驚醒夢中人，我的人事思考馬上從立刻完成任務轉變成培養繼任人選，甚至每當新人報到，我介紹工作任務時的最後一句話一定是，「你們的唯一目標就是取代我。」而我的同事也能在正面積極的態勢盡情發展能力。因為樂於擁抱競爭，所以我也能順利找到我的繼任人選，朝更大的舞臺前進。

主管自己的格局變大，就不會對培養人才有所顧慮，自然樂意把工作交辦出去。本書給我的最大提醒是，身為主管的我們，總是陷入追求短期績效或長期發展的兩難。但作者斬釘截鐵地說，交辦工作之後，部屬有自己的做事方法，主管「就算無法接受，也要忍耐再忍耐」。

不過，忍耐的基礎是「提高要求，讓他發揮到極限」，因為追求極限，所以難免會犯錯，所以還得「保障他的失敗機會」。爲什麼？因為失敗才是最好的老師，身為主管，我們了不起只能當助教，和同事一起理解失敗的根由，為下次成功累積籌碼。

《交辦的技術》可以說是一本專業經理人的演出手冊，告訴這群已經取得入場券的人，在格局與人心開展之間，展現自己最得意的姿態。

推薦序一 我的長期困擾，終於找到解答
台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂

二○○四年底，我剛從台灣ICI Paints財務長調任香港ICI Swire Paints的總經理，大家都在慶祝聖誕節及新年，我則是在辦公室內苦思我該怎麼制定香港公司未來五年的策略計畫。

說真的，那時我真的覺得很擔憂，因為我除了財務的知識與經驗之外，鮮有其他領域如銷售、行銷、市場、人力資源等的經驗，更何況我對香港市場的了解很有限，也從未做過一個完整的五年的策略計畫。可是我的上司要求我在兩個月內要完成香港公司的五年策略計畫，這是對我...

作者序 帶人訣竅，都在交辦眉角裡

有些主管，私下常常有這樣的心聲：

該如何栽培部屬呢？好像都找不到適合的方法。
要怎麼提升自己的工作技能？
工作多到快把自己壓垮了。到底該怎麼做才能輕鬆一點？
從以前就很想改善工作效率。卻忙到不知該從哪裡著手。
工作忙到連思考自己的興趣、進修時間跟充實私人生活的時間都沒有。

乍看毫不相關的五個疑問，答案其實只有一個。那就是，將你的工作「交辦給部屬」。只要能順利將工作交給部屬，大部分的煩惱都可以解決。交代工作的方法，不用別人說你應該也很清楚。但不知道為什麼，工作就是沒辦法輕易交給別人。本書就是要分享如何將「無法把工作交給別人」轉變為「順利將工作交辦給部屬」的方法。

「把工作交辦出去」是當主管的人，第一件要學的事，但很多人對這件事都有困擾，甚至還有人私下告訴我，因為他沒辦法把工作交辦出去，所以不想當主管。我想，「無法把工作交辦出去」的人主要是擔心「他做得沒我好，我事後還要重做一次，不如從一開始就自己做。」

但這正是主管的盲點所在，把工作交出去的關鍵技巧，不是等到你認為對方有能力才交給他，而是「就算對方可能做不到，也要硬塞給他」。也許有人會認為，「把工作硬塞給部屬」有點誇張，甚至有點不合理。但事實上，這就是工作的價值。做生意原本就伴隨了一定的風險。在商場上，沒有零風險的商機。把工作交代給部屬，也是一樣的道理。

部屬的經驗與素養一定不如主管，所以，主管授權給部屬本來就是有風險，主管應該要思考的是，要如何把風險降到最低、損害期間控制到最短，這樣就可以了。因此，主管應該找出幾個可行的方法，決定之後，再挑戰降低風險的做法。但究竟要怎麼做？本書分享了相關的具體方式。

將工作交辦給部屬，能達成所謂的雙贏局面。上司能提升工作效率，部屬也有成長機會。對所有需要帶人的主管來說，這是深具魅力的一種工作挑戰，值得所有主管勇敢嘗試。不，應該說是非試不可。希望本書能幫助你體會到「交辦工作」的藝術，讓你和部屬都能同時提升職場的工作能力。

作者序 帶人訣竅，都在交辦眉角裡

有些主管，私下常常有這樣的心聲：

該如何栽培部屬呢？好像都找不到適合的方法。
要怎麼提升自己的工作技能？
工作多到快把自己壓垮了。到底該怎麼做才能輕鬆一點？
從以前就很想改善工作效率。卻忙到不知該從哪裡著手。
工作忙到連思考自己的興趣、進修時間跟充實私人生活的時間都沒有。

乍看毫不相關的五個疑問，答案其實只有一個。那就是，將你的工作「交辦給部屬」。只要能順利將工作交給部屬，大部分的煩惱都可以解決。交代工作的方法，不用別人說你應該也很清楚。但不知道為什麼，工...

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作 者 序　 帶人訣竅，都在交辦眉角裡

前 言　　當主管第一件要學的事
放手讓他做，他就會成材
交辦失敗，會摧毀一個人
糾正「無法交辦」心態的訣竅

訣竅一、做中學，你硬塞給他就對了
交辦工作，不用等到「對他有信心」 (附表單)
　　　 成長，都是勉強來的 (附表單)
　　　 你得「保障」他的失敗機會 (附表單)
　 想培養他，就從「份外」工作開始 (附表單)

訣竅二、硬塞前，先慎選人與事
交辦標準，不是看他做不做得到 (附表單)
　　　　 三種工作，千萬別突然硬塞 (附表單)
預防災難，你得會看人 (附表單)
　菜鳥和老鳥，交辦方式肯定不一樣 (附示意圖)

訣竅三、交辦時，務必說清楚、想明白
勉強他的能力，不要勉強他的意願 (附示意圖)
他有沒有個人目標，會影響工作成敗 (附表單)
　不合理的工作要求，交辦給誰最好？ (附表單)
　他不是你的分身，做法不一樣，千萬別跳腳 (附表單)

訣竅四、提高要求，讓他發揮到極致
不要求，就不叫栽培 (附表單)
主管不怪罪別人，他從你身上學會負責 (附表單)
嚴格一定要，體恤也不能少 (附表單)
　　　 你檢討太久，他聽起來是責備 (附示意圖)

訣竅五、他在做的時候，不隨便干預
用人不疑，疑人不用
你強給意見，他就不會思考了
　　　　你一催促、提建議，都會影響他的自主性 (附示意圖)
想提醒他，這樣說有效，那樣說只有反效果 (附表單)
　　　　

訣竅六、定期溝通，他一定照進度
　　　　部屬習慣悶著頭做事，這樣做就安啦 (附表單)
支持他，避免盤問他 (附示意圖)
　　你的理解比嘮叨好用 (附表單)
　　 注意，沒訂期限的事就別想有進度 (附示意圖)

訣竅七、給他武器，提升他的戰力
想培養出全能的人才？這樣想就錯了 (附表單)
　給武器，讓他至少能拿七十分 (附示意圖)
　　這樣做，你不必嘮叨，團隊一樣自動做到 (附表單)
　　　 同樣的話，你說是教訓，同事說是分享 (附示意圖)

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作 者 序　 帶人訣竅，都在交辦眉角裡

前 言　　當主管第一件要學的事
放手讓他做，他就會成材
交辦失敗，會摧毀一個人
糾正「無法交辦」心態的訣竅

訣竅一、做中學，你硬塞給他就對了
交辦工作，不用等到「對他有信心」 (附表單)
　　　 成長，都是勉強來的 (附表單)
　　　 你得「保障」他的失敗機會 (附表單)
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