主管必須知道的不成文管理竅門－豐田主管的...

第1章　驅動「現場」的管理竅門

001 資料帶得走，現場帶不回去。
　　某一位年輕的豐田人主要的工作是計算機器設備的生產能力，什麼時候要向外廠訂多少貨，然後把內容製成表格。他花了許多時間，終於把表格做好，交給大野耐一廠長（編按：一九一二─一九九○，是「豐田式生產管理」的創始人，人稱「生產管理教父」。曾任豐田汽車的廠長、董事、常務、專務、副社長，最後成為豐田紡織會長），結果被劈頭罵了一頓。

　　大野耐一說：「你真是讓人傷腦筋，只會做這些愚蠢的計算工作。為什麼要把過去的實績直接當做未來的基準呢？改善之後，過去的實績就派不上用場了。有空做這種事，還不如給我去現場進行改善。」

　　這個被罵的年輕人，就是後來成為豐田社長的張富士夫（編按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，負責運用豐田式生產管理進行改革，並推廣到各個子公司和相關企業，後來負責豐田汽車美國公的規畫與成立）。

　　其實，每家企業同樣都在做這些事。最近，大家都忙著製作提交給總公司的報告或文件，還有開不完的會，以至於原本應該到現場查看的人，能夠到現場的時間變得很少。

　　沒看過現場，就不了解真實的狀況。如果不能發現問題，便無法思考怎麼做才能用更快速、更便宜的方法，製造出更好的產品。豐田都這樣教導年輕的員工：「資料帶得回去，現場帶不回去。」應該在現場做的不是書面資料，而是改善現場。這是豐田的傳統理念，現在更需要我們去實踐。

002 問題的答案，永遠在現場。
　　某家導入豐田生產方式的企業，他們的工廠經常發生一些小事故。幸好都沒有造成重大的人員傷亡，但是和其他同業相比，次數明顯多得多。經營者查覺到這個危機，於是指示負責的高層主管思考如何減少事故的發生。

　　高層主管前往工廠幾天之後，又發生一場小型事故，他立刻趕到現場，沒想到那裡居然沒有任何一個負責人。幾個小時之後，課長帶著報告來面見高階主管。報告上面載明事故的發生情況與今後的對策，但是高階主管問了幾個問題，課長都答不出來。於是課長說：「我叫承辦人員過來。」這時候，主管詢問：「你看過現場了嗎？」

　 事實上，不僅課長沒有親臨現場、次一級的股長也沒去過。平常都派年輕的員工去現場查看，然後撰寫報告。事故的原因可說多種多樣，重要的是，必須立刻到現場，找出「為什麼發生事故」的真正原因，才是根本解決之道。可是，這家工廠的人很少到現場，只會在沒有經過詳細調查的情況下，撰寫報告。

　　於是，高層主管指示，不管有沒有發生事故，只要一發生問題，負責人都要馬上趕到現場，當場思考改善方案。只要去現場，就可以知道問題發生在哪裡，同時也能判斷必須採取什麼樣的對策。不久後，工廠的事故減少了，這家企業的員工，都異口同聲說要挑戰「零事故」。

003 解決方案，用一張A3紙寫完。
　　為「豐田式生產管理」打下根基的大野耐一，說出了這句名言。資料的價值並不在於張數多寡或是厚度，也許當事人費盡心力才完成某一份「資料」。然而在現實當中，通常都會變成只是張數很多的「紙料」，或是沒有人會認真閱讀的「死料」。

　　豐田有一條不成文的規定：「應該將文件內容，簡潔歸納為一張Ａ３紙張的大小。」　　實行起來真的很困難。叫擅長寫長文章的人簡單寫出要點，通常會讓他抱頭苦思，為了製作簡單明瞭的資料，必須想清楚要表達的事項。

　　舉例來說，揭示某問題的解決方案時，一定要充分掌握現狀，揭發造成問題的真正原因，再明確提示其對策、施行計畫及日程表。豐田要求將這些事情彙整成一張Ａ３紙張。雖然彙整的人很辛苦，但是一張簡潔明確的Ａ３資料，可以讓看資料的人輕易掌握重點，短時間內就可以做出正確的判斷。

　　製作紙料與做死料並不是「工作」，只是浪費時間而已。資料要讓人看閱讀，讓人參考與運用，才有價值。

004 「找」東西，就是一種浪費。
　　某位企業的經營者想要引進「豐田式生產管理」，於是參觀豐田的工廠。實地考察幾家工廠之後，發現跟自家公司的工作方式差很多。

　　對許多企業來說，「找東西」或是「移動物品」都算是一種「工作」。可是在豐田卻不是如此，每個人都知道所有的零件或材料放在哪裡、還剩下幾個，根本不需要找。光是這一點，就有很大的差別。

　　不只是在工廠，在一般企業裡也是一樣，員工多半在找東西上花費不少時間。舉例來說，需要某一份文件時，必須在這座書架、那個檔案櫃，各個抽屜中翻來翻去，才能夠找到。把找東西視為「工作」或是像豐田一樣視為「浪費」，將使生產效率產生很大的差異。

　　如果把「找東西」視為「工作」，無法激發改善的智慧。但如果把「找」視為「浪費」，就會思考要如何改善，讓所有的人都知道每一件東西擺放的位置與數量。這位經營者體悟到這件事情之後，一回到公司，就努力進行改善，消除「找東西」與「移動物品」的浪費。

豐田式生產管理的整理整頓，是「在需要的時刻，能夠立刻拿到所需的東西」。後來，這家公司以此為契機，將生產改革往前推展了一大步。

005 「生產過剩」是最浪費的行為。
　　一九五○年，豐田曾經面臨倒閉的危機，原因是生產過剩。隨著景氣惡化，造成許多的庫存，資金周轉立刻出現問題，導致創業者豐田喜一郎辭去社長一職，進行豐田史上第一次也是最後一次的大量裁員，以換取銀行的援助，總算突破難關。
　　
正因為經歷這些教訓，豐田才認為「生產過剩是最浪費的行為」，貫徹「在必要的時刻，提供必要數量的必要物品」。

　　一九七三年十月，第四次以阿戰爭爆發。世界經濟面臨石油危機，豐田趕在其他公司之前，率先決定減產。需求取決於市場。即使有能力製造一二○，也計畫製造一二○，當需要減少至九○時，只能思考如何用便宜的方法生產九○。對「豐田式生產管理」而言，「需求」是由市場決定，然後賦予的。

　　當時，豐田早在其他公司之前決定減產，仔細追蹤石油危機的變化，當危機過去，立刻轉為增產。當其他公司身陷石油危機所造成的業績惡化時，豐田是唯一獲利成長的汽車廠商。由市場決定生產內容與數量。假如忽視這一項鐵則的，業者將過陷入生產過剩、造成浪費的困境。

006 隱藏失敗的不良品，後果就是……
　　「萬一工作遭逢失敗，要大聲說出『我失敗了』。」這是某一家金融機關的高層主管，送給新進人員的一句話。每個人都會認為，在工作上遭逢失敗是很丟臉的事，還可能因此被主管責罵或是影響考績，於是通常想要隱瞞失敗。但即使藏起來，失敗也不會消失。
　　
「讓大家都看到不良品」是「豐田式生產管理」的基礎，發現不良品時，把它擺到角落，不讓大家發現，讓生產線繼續運轉。雖然這樣做不會讓生產線中斷，也不會造成任何人的麻煩。然而，也許又會出現一樣的不良品。
　　
上述這種處理方式是錯誤的。正確的做法是：當發現不良品時，應該立刻中斷生產線，告訴大家「出問題了」、「有不良品」。中斷生產線也許會造成一時的麻煩，但卻可以找到製造出不良品的真正原因，並且加以改善。從今以後，生產線就不會出現相同的不良品。

　　不良品、故障、異常、問題等，都要展示在大家面前。看不見問題就無法解決問題。只要大家都看得到，就可以集思廣益來解決。攤開在大家面前，也是一種引發眾人智慧的方法。

007 停機檢查問題點，做到100%的品質。
　　為了避免將不良品送到客戶手上，最常見的做法是加強品質檢驗。強化最後一關的品檢工序，區分良品與不良品，可以調整的不良品則在調整之後再出貨。製造產品一定要檢查，但是和品質檢驗相比，「豐田式生產管理」更重視在工程中製造良品。原因在於「即使能夠非常精確判別完成品的優劣，也無法改善產品的品質」。

　　豐田式生產管理的機制，是讓負責每一段工序的人，確保每一項作業的品質，只有良品才能進到後段的工序。一旦發現不良品，不是把它挪到旁邊，等一下再修正，而是停止生產線，檢討為什麼會出現不良品。

　　另外，還要採取因應對策，不讓不良品再次出現。反覆這些步驟之後，「即使想要製作出不良品，也做不出來」。這就是「用工作程序雕琢品質」的理念，最理想的情況是不需要進行產品檢驗，在製造過程中就可以達到良率一○○％。

　　到了最後才精確判別好與壞，並不能提高分數。而且，不只要打分數，還要思考該怎樣做，才能夠拿到更高的分數，並加以指導，這才是豐田式生產管理的概念。總而言之，不管品檢多麼嚴格，依然無法生產出良品。唯有改善工序，才能夠製造出優良產品。

008 計畫如果張貼在黑板上，基層員工看懂了嗎？
　　對於「豐田式生產管理」來說，「可視化」是非常重要的關鍵。在工廠，生產是否按照計畫進行？如果進度落後，又是落後多少？一定要做到看一眼就可以明白。當發生不良品等問題時，也必須立刻可視化，讓大家看到。

　　「可視化」不只是能夠應用在工廠作業中，員工的能力可以利用「勝負表」來呈現（譯注：相撲比賽用來表示勝負的圖表，戰勝時會標示白色圈圈，戰敗時則標示黑色圈圈）。另外，計畫的進度也要讓每一個人看到。假使無法看見，沒有人會發現問題；如果看得見，則會有人發現問題，然後運用智慧來解決。
　　
還有一種「可視化」，是指「想法的可視化」。某企業的高層主管，每天都在生產現場走動，他發現必須推動生產面的改革，否則企業無法存活。只是雖然有心改革，但卻無法讓員工理解他的想法。於是，這位高層主管畫了一張理想中的工廠圖面，並將規畫的生產線製作成模型。如此一來，員工終於能夠逐漸理解那些無法用口頭解釋的發想，大家更進一步一起集思廣益：「這邊這樣能得話會更好。」

　　用口頭傳達意念，總有詞不達意的時候。因此，想法也必須「可視化」，才能確實讓對方接收到。

009 庫存，會讓你的現金流惡化。
　　想要導入「豐田式生產管理」的企業，遭遇的第一個瓶頸，通常是對「何謂庫存」產生認知上的差異。原因在於，豐田與其他企業，對於「庫存」有非常不同的見解。

　　舉例來說，不認為「庫存乃罪過」的人，看到許多放置在生產現場的半成品，以及倉庫中堆積如山的零件與產品時，通常會認為「這些是讓生產順利進行，不可或缺的物品」或是「生產順利進行的證據」而不以為意。不過，從豐田式生產管理的角度來看，庫存是一種罪過，是讓現金流惡化的壞東西。

　　為了瞬間判斷某件物品是不是「浪費」，必須先充分理解到底「什麼是浪費？」因此，必須詳加觀察現場的作業員，養成思考「為什麼用這種做法？」、「有沒有更好的做法？」的習慣。

　　大野耐一說：「想要排除浪費，必須培養找出浪費的眼光，並且思考如何排除被找到的浪費。然後無止境地反覆實踐、毫不懈怠。」

　　觀察事物與工作時，都不可以漫不經心。必須一邊工作一邊問：「為什麼？」一旦發現浪費，立刻思考：「怎麼辦？」而且，重複上述的過程，養成找出浪費的眼光，就可以養成排除浪費的能力。

010 別忘有工廠，才能填飽你的肚子。
　　某一家企業每次遇到問題時，管理部門的人都會把生產現場的員工找來。A接下重建該企業的任務，有感於這種做法才是造成虧損的原因，每天早晚都會到工廠去，向大家說：「早安」、「午安」，到處巡視成了他每天的日課。

　　過去，這家企業從來沒有高層主管做過這種事。剛開始，生產現場的員工和管理部門的人都感到惶恐不安。但後來，現場員工直接向Ａ提案的狀況越來越多，管理部門的幹部看到這種情形之後，也經常到工廠露臉。不久後，無論是想要改變，或是發生問題時，管理部門的人不會再「找人過來」，而是親自去生產現場。於是，公司的業績也出現起色。

　　豐田的觀念是：「事務人員和技術人員的順位比較後面，讓他們用一些簡單樸素的東西即可。」如今，位於日本愛知縣豐田市的豐田總公司，終於興建了高樓層的事務館與技術本館，可是大約八年前，總公司大樓只是一棟地上三層、地下二層的建築物，非常不起眼。

　　豐田認為最重要的是工廠、機械設備，以及員工可以享用的設施。必須以上述的部分為優先，之後才輪到事務與技術部門的大樓。因為，與生產製造沒有直接關係的人，都是靠工廠才能填飽肚子。
　　所以，應該把錢花在現場或是總公司，這將深深影響企業的競爭力。

第1章　驅動「現場」的管理竅門

001 資料帶得走，現場帶不回去。
　　某一位年輕的豐田人主要的工作是計算機器設備的生產能力，什麼時候要向外廠訂多少貨，然後把內容製成表格。他花了許多時間，終於把表格做好，交給大野耐一廠長（編按：一九一二─一九九○，是「豐田式生產管理」的創始人，人稱「生產管理教父」。曾任豐田汽車的廠長、董事、常務、專務、副社長，最後成為豐田紡織會長），結果被劈頭罵了一頓。

　　大野耐一說：「你真是讓人傷腦筋，只會做這些愚蠢的計算工作。為什麼要把過去的實績直接當做未來的基準呢？改善...

前 言 來自生產現場的管理智慧

拜「安倍經濟學」之賜，日本企業長期低迷的業績正在逐漸回復當中。自雷曼風暴與大規模召修之後，豐田汽車的營收數字一直處於嚴峻的狀態。根據二○一三年三月份的財務報表，日本國內的事業體終於轉虧為盈。從二○一四年三月的財報來預測，豐田的營運狀況已經逐漸恢復到雷曼風暴之前的狀況。

在雷曼風暴之前，豐田的成長速度可說是持續狂飆。不管是生產還是販賣台數，朝向全球第一的寶座迅速躍升，接二連三在世界各地建設工廠。然而，當好不容易成為世界龍頭時，卻遭逢雷曼風暴，之後又是大規模的召修問題車。

這是個非常慘痛的打擊。接下來，發生了東日本大地震，不僅是豐田，日本的製造業都遭受到難以衡量的衝擊。一九五○年，當豐田瀕臨破產時，創辦人豐田喜一郎辭去社長一職以示負責，並且強調「要為一百年只會遭遇一、兩次的重大危機做好準備」的重要性。

當百年難得一見的危機接二連三來襲之際，即便是豐田，想要重新站起來也絕非容易的事。豐田在危機中摸索浴火重生之道，只能夠依靠經年累月淬煉出來的「豐田式生產管理」。在雷曼風暴爆發後不久，我從豐田相關人士口中，聽到一句話：「我們有依歸之處。

儘管豐田受到重創，但幸運的是，還有「豐田式生產管理」可以遵循。姑且不論豐田式生產管理是否有誤，如果這套體系與公司急速擴張過程中的做法互相牴觸，導致業績滑落，那麼該回歸何處、該守護什麼、該改變什麼，相信很容易就能夠找到答案。只要明確點出該做的事，接下來的問題只剩下是否能夠貫徹實行。

　　豐田式生產管理的原點是「適量生產」，也就是如何以高品質、低成本的方式，迅速製造出市場所需要的數量。這是所有製造業的原點。當景氣好時，許多人都忘記要適量生產，導致產品過剩。當遇到不景氣時，就無計可施，只好急病亂投醫，尋求能解決所有問題的萬靈丹，祈禱奇蹟出現。不管在什麼時代，我們都要重新審視製造與販賣的原點，而且牢牢遵循、徹底執行。

本書將透過豐田代代相傳的管理格言，介紹曾支持豐田飛躍成長，並在雷曼風暴後起死回生的豐田式生產管理原點。儘管日本企業面臨的環境已經逐漸改善，但是製造業的處境依然沒有好轉。

在全球化社會裡，日本製造業仍舊處於艱難的狀態，如果繼續渾噩度日，企業可能會落入萬劫不復的境地。豐田的管理格言全都來自生產現場，教導我們每個人「該做什麼」，以及「該如何思考」。其中某些指責可能讓人覺得十分嚴厲，但其實正因為相信人類智慧的偉大，以及充滿無限的可能性，才會出現這樣的話語。

人類真的很了不起，智慧可說是沒有極限。請大家務必相信自己擁有驚人的智慧，以及無限的可能性。並且，對於企業的實力抱持信心。

本書介紹的豐田式生產管理的觀念、想法及行動原則，一定能夠對大家的工作有幫助，讓各位活出豐富精采的人生。最後，我衷心祈禱，企業能夠早日找回經營的力量。

前 言 來自生產現場的管理智慧

拜「安倍經濟學」之賜，日本企業長期低迷的業績正在逐漸回復當中。自雷曼風暴與大規模召修之後，豐田汽車的營收數字一直處於嚴峻的狀態。根據二○一三年三月份的財務報表，日本國內的事業體終於轉虧為盈。從二○一四年三月的財報來預測，豐田的營運狀況已經逐漸恢復到雷曼風暴之前的狀況。

在雷曼風暴之前，豐田的成長速度可說是持續狂飆。不管是生產還是販賣台數，朝向全球第一的寶座迅速躍升，接二連三在世界各地建設工廠。然而，當好不容易成為世界龍頭時，卻遭逢雷曼風暴，之後又是大規模的召修...

前 言 來自生產現場的管理智慧
第1章　驅動「現場」的管理竅門
001 資料帶得走，現場帶不回去。
002 問題的答案，永遠在現場。
003 解決方案，請用一張A3紙寫完。
004 「找」東西，就是一種浪費。
005 「生產過剩」是最浪費的行為。
006 隱藏失敗的不良品，後果就是…
007 停機檢查問題點，做到100%的品質。
008 計畫如果張貼在黑板上，基層員工看懂了嗎？
009 庫存，會讓你的現金流惡化。
010 別忘有工廠，才能填飽你的肚子。
011 別一口氣做出改變，得先從『範例』開始。
012 浪費會進化，以不同的形態再次出現。

第2章　培育「人才」的管理竅門
013 「即使想犯錯，也做不到」的工作環境。
014 傳承給接手的人，竟然是「失敗報告書』。
015 你的智慧，融進你的工作方法了嗎？
016 指導手下時，別問他「你懂了嗎？」
017 上過的課，你到底用的多少？
018 你是用「權力」指導，還是跟員工一起思考？
019 口頭「教育」是你說他不懂；「訓練」才能讓人用身體牢記。
020 機器能取代的工作，你別去做！
021 主管說出「我做不到」，代表你沒用到屬下的智慧。
022 命令屬下，照我的意思去做，結果會很慘…
023 生產物品前，得先生產人才。
024 管理者，請栽培出凌駕於自己的部屬。

第3章　提升「團隊」能力的管理竅門
025 一個人的一百步，不如一百個人的一步。
026 我們一起想吧：在實踐的過程中，就會找到答案。
027 沒有人是孤島：良好溝通就從動線規劃開始。
028 有了大家的參與，才能成為一○○分。
029 你敢調走，部門裡最有能力的部屬嗎？
030 核心技術，一定要在「內部」開發。
031 資訊的價值在於：大家都看得到，能夠一起討論。
032 改善的基礎是：持續思考「能為顧客做些甚麼」。
033 生產就像接力賽，把產品當成「接力棒」，親自交出去。
034 建立直向、橫向、斜向的人際溝通。
035 先傳達壞消息，才能讓大家看到問題。
036 工作不是靠權力，而是理解與認同。
037 工作時，「站在高兩個層級的立場思考」。
038 主管的職責是當個「可靠的師父」。

第4章　持續「改善」的管理竅門
039 讓困難的工作，成為「每個人都會」的簡單任務。
040 覺得痛苦難熬時，請思考：「怎麼做，才能更輕鬆？」
041 改善沒有終點，再度改善，三度改善。
042 改善有兩種：可以改變，和不可以改變的部分。
043 捨棄先入為主的觀點，回歸原點思考。
044 共享失敗報告，橫向開展改善計畫。
045 忘掉昨天。別想明天。
046 最大的報酬不是金錢，而是傾聽。
047 改善不走回頭路，持續才會有意義。
048 改革的起點：確立「標準」。
049 改善是「為公司」、「為自己」，還是「為顧客」。
050 改善也要按部就班
051 持續推動，直到成為風氣、習慣為止。
052 每天徹底做好小修正，時間久了就變成重大改革。
053 改善沒有終點，就像人類的智慧永無止境。

第5章　激盪「智慧」的管理竅門
054 金錢買得到知識，買不到智慧。
055 「去掉一個零吧」：預算少，才能用到你的智慧。
056 別想著「便宜買」，要想著「便宜賣」。
057 成本是用來降低的，不是拿來計算的。
058 現場需要的是「成本意識」，不是「成本知識」。
059 改變計算單位，激發新的智慧。
060 別用「比率」，要用「多少個」與「多少錢」。
061 別亂用平均值，否則會造成誤會一場。
062 別以井觀天，得跟不同產業學習。
063 憑著自己的力量，與全世界一較高下。
064 修繕跟修理的差別：一個混過去，另一個找出問題的真正原因。
065 別用算術思考，要用忍術思考。

第6章　詢問「為什麼」的管理竅門
066 反覆問5次「為什麼」，你才會找到答案。
067 聽話方式有三種：「聽」、「傾聽」以及「詢問」。
068 目的只有一個，手段則有很多。
069 不斷詢問「為什麼？」真正課題就在其中。
070 「朝令夕改」太慢，「朝令午改」略遲。
071 「追究原因」比「追究責任」重要。
072 為機器加上智慧，才能製造出挑戰全世界的產品。
073 從「遵守既定規則」，到「遵守自定規則」。
074 這個規定的「目的是甚麼？」「重點是甚麼？」
075 別當診斷師，要當改善現場的治療師。
076 沒有異議，那就創造異議。
077 不要「被動」停止，而是「主動」停止。

第7章　動手「實踐」的管理竅門
078 改革要成功，別想一百分。
079 百聞不如一見，百見不如一行。
080 立刻處理，馬上看到成果。
081 問題要在明天早上之前解決。
082 不能太晚，但也不允許太早。
083 想辦法讓大家「不努力，也沒關係」。
084 不要責罵員工「太慢了」，而是思考「怎麼做才快」。
085 基礎工程可別日曬雨淋。
086 工作進行時，請隨時確認目的是「為了什麼？」
087 做好預防保養，維修就會更輕鬆。
088 庫存越多，代表你倉庫裡必要的東西越來越少。
089 一步一腳印變成習慣，工作自然萬無一失。

第8章　傳達「方針」的管理竅門
090 「突破不景氣」的同時，也要「突破好景氣」。
091 沒有困境，就激發不出智慧。
092 使用者優先，零售商次之，然後才是製造商。
093 學到失敗的智慧，才能創造更好的產品。
094 把「單調工作」轉變為「有趣工作」的發現。
095 創意提案不是靠靈感，而是靠科學。
096 好運與機緣只會找上「已經做好準備」的人。
097 對常識抱持懷疑，思考「目的是什麼」。
098 即使站在頂點，也要持續變革。
099 想要裁減員工，高層應該切腹以示負責。
100 遠赴外國的員工，也要努力在當地紮根。

結 語 不斷累積的小小改善，造就世界第一

前 言 來自生產現場的管理智慧
第1章　驅動「現場」的管理竅門
001 資料帶得走，現場帶不回去。
002 問題的答案，永遠在現場。
003 解決方案，請用一張A3紙寫完。
004 「找」東西，就是一種浪費。
005 「生產過剩」是最浪費的行為。
006 隱藏失敗的不良品，後果就是…
007 停機檢查問題點，做到100%的品質。
008 計畫如果張貼在黑板上，基層員工看懂了嗎？
009 庫存，會讓你的現金流惡化。
010 別忘有工廠，才能填飽你的肚子。
011 別一口氣做出改變，得先從『範例』開始。
012 浪費會進化，以不同的形態再次出...