本書共分三大部分，茲分述如下：
第一部分講得是「建立勇氣基礎」，亦即在要求他人更勇敢之前，需要採取的四個動作：
1.角色塑造，即身先士卒──倘若自己過於懦弱無能，如何能要求他人勇敢？所以你的勇敢行為，對員工的勇敢意願有最大影響力。
2.建立安全──員工除非能從你這兒得到相當程度的支持，否則不會想冒險。要讓員工大跳躍，必須先搭好安全網，以便緩衝著地時的力道。
3.善用恐懼──很少東西能像恐懼一樣，使人趨向風險規避。不過恐懼是有能量的，控制得當，便可幫助完成及克服讓人們感到害怕的事。
4.調整員工感受到的安逸與不適等級──透過指派難度漸增的挑戰性工作，緩慢但持續不斷地延伸員工能力，以應付不適情形。如此可幫助員工運用勇氣，達成挑戰性任務。
第二部分講得是「三桶勇氣」，即嘗試的勇氣、信任的勇氣、告知的勇氣，說明如下：
1.嘗試的勇氣
在工作和生活中，嘗試令人不安的新事物會獲得成長。嘗試的勇氣是每當你首次嘗試或經過重大挫敗後，再度嘗試特定事物時所會體驗到的感覺。一旦需要把握機會、開拓新局面或親身領導，便是填滿嘗試勇氣的時候。在三桶勇氣中，嘗試的勇氣與行動最息息相關，因此學習如何填滿嘗試的勇氣，絕對是一項關鍵管理技巧，而一旦員工的嘗試勇氣填滿了，他們也會更願意嘗試新工作，如此你將更能扮演好領袖角色。
2.信任的勇氣
好的追隨者必須具備信任的勇氣，當員工高度信任你時，就會遵循你的指示，聽取你的意見，並成熟地回應你的批評，所以請盡力為員工注入信任的勇氣，以確保他們願意追隨你的領導。
3.告知的勇氣
告知的勇氣是發聲與坦白的勇氣，不管實話聽來會讓人多不舒服，當員工有足夠的勇氣發表己見、堅持想法或給你建設性意見時，你就能變成更棒的經理人，而他們也將成為更有自信的員工。
最後，本書第三部分闡述的是「投入大跳躍」，當你對勇氣有所認識之後，我們將轉向承諾、行動與值得信賴，同時也擴大勇氣能力的範圍，除了職場，還能適切地運用於日常生活當中。
作者簡介：
比爾‧崔索（Bill Treasurer）
比爾‧崔索是大跳躍企管顧問公司（http://www.giantleapconsulting.com）的創辦人兼激勵執行長，公司宗旨為協助個人及公司建立勇氣，服務客戶包括：埃森哲（Accenture）、CNN、地球連線網（EarthLink）、SPANX、美國疾病管制局、美國緝毒署及美國後備軍人事務部。崔索其他著作還有《正確的風險》，他同時也是《執著非凡》（Positively M.A.D.）的主編；他在創辦大跳躍之前，曾擔任美國高空跳水隊隊長一職，表演過1,500餘次高度達100英呎以上的高空跳水（有時甚至是背後點火演出）！
譯者簡介：
楊實燦
南非約翰尼斯堡金山大學營建管理學學士
自由中英口／筆譯者，翻譯領域涵蓋商管、廣告、工程、教育、學術文章……近期譯作包括《勇往「職」前》等多本暢銷書。
各界推薦
名人推薦：
保聖那管理顧問公司(Pasona)資深經理林鳳玉、《生意保證書》(Customer Loyalty Guaranteed)作者 奇普．貝爾(Chip Bell)、摩根士丹利公司（Fund of Hedge Funds Data Management）副總裁（避險基金資料管理創辦人） 查克．麥馬納斯(Chuck McManus) ◎強力推薦
「比爾‧崔索為抱負遠大的領導者提供了實務指南，教導如何開發組織成為贏家所需勇氣的方法……《勇往「職」前》給了我們一個信念：即便是凡人，也能有非凡成果。」
Joe Forehand，前埃森哲（Accenture）公司董事長兼執行長
「終於有一本教人如何在職場更有擔當的好書問世了！《勇往「職」前》是一本絞盡所有腦汁，思考如何激勵員工，並使其跳脫恐懼及舒適圈的好書。」
Bill Stroner，登可電力系統（DEMCO）總裁兼執行長
「《勇往「職」前》是一本文筆流暢的優質好書，內容抓住勇氣的細微差別，使讀者能為自己，也幫他人建立勇氣，本書確實而又周到地結合了學自比喻性和真實高空跳水的經驗。」
Chuck McManus，摩根士丹利公司副總裁（避險基金資料管理創辦人）
（Fund of Hedge Funds Data Management）
「對充滿勇氣的人而言，為他人注滿勇氣依然是很令人氣餒的工作，我對勇氣略知一二，但發現本書是每位經理都可以、也應該使用的無價之寶，比辦公室膠著於舒適或恐懼感更糟的事情是，經理自己過於害怕改變現狀！」
Dustin Webster，七度世界懸崖跳水冠軍，W.E. Rock Events，Inc. 執行董事
「勇氣在任何產業中都是一件好事，但在藥品執法的邪惡世界裡工作時，風險就更高。在我的工作領域，缺乏勇氣是各層級都會有的現象，從街頭執勤的警員到資深執行的警官皆然，因為一不小心就可能丟命，在此感謝比爾‧崔索，原來勇氣是可以傳授的，這真是天大的好消息！」
June W. Rodgers，前美國緝毒署新英格蘭區特別探長
（special agent in charge，New England Field Division，Drug Enforcement Administration）
「優秀公司都有大膽的策略，但是大膽的策略需要有勇氣的人來執行，就藉著建立勇氣來提高工作團隊績效而言，《勇往「職」前》提供了寶貴的想法，這真是一本極具基本意義的頂級管理書籍。」
Tom Bell，第一資料（First Data）公司策略長
SPANX創始人莎拉‧布萊克里 (Sara Blakely)
「我到底在幹麼？！」
我內心總是在最奇怪的時間試著作合理判斷。諷刺的是，我當時不在地上，而是在離地一萬英呎的高空，順著熱氣球旁迎風搖曳的繩梯往上爬(沒錯，就是那個有懼高症，偶爾還會在飛機起飛時哭出來的女孩)。
是什麼風把我吹去那的呢？這個嘛，答案有長有短。簡短的說就是我加入理察‧布蘭森爵士(Sir Richard Branson）的實境電視秀「叛逆的億萬富豪」 (The Rebel Billionaire)，成為競逐一百萬美金的參賽者之一。較長的答案則是我的一生，都是為了這一刻在準備。
我很小就學到勇氣的價值。在我家，學習勇氣的課程就跟歷史或算術一樣重要。父親會在晚餐桌上問我和弟弟：「孩子們，你們這星期做錯了什麼事？」如果我們沒有滿意回答，他就會很失望。我們若失敗了，比方說：「爸爸，我剛試著這麼做，但是怕得很。」他就會說恭喜，然後跟我們大力擊掌慶祝！知道父母都支持、甚至希望我多多冒險後，我心中就不再害怕失敗了。
我對自己英勇事蹟的最早記憶之一，是六年級轉學的時候。我當時很害怕改變，因為我自五歲起就只跟同一群朋友玩在一起，所以一開始簡直是太恐怖了。我那「瘋狂」的老爸知道後，卻極力鼓吹，於是我做了自己覺得最勇敢的事：競選學生會長。當時我才轉到新學校一週！
我母親知道後，只幽幽的說：「可是，親愛的，妳可能不會當選耶。」她說對了。事實上，我幾乎是篤定要輸的。經過那次的經驗，許多好事卻發生了。其中包括立刻贏得新同學的好感，並且很快交到新朋友。幾個月後，沒人記得我落選的事；大家只記得我這個人。那時，我才真的「懂了」。
請別誤會我的意思，雖然我自認勇敢，其實我幾乎什麼事都怕。經過這些年來，我領悟到一句真言：「莎拉，如果不怕的話，妳會做這件事嗎？」如果答案是肯定的，我就會深呼吸，然後行動！我很久以前就跟自己約定，永遠不會害怕前進。有勇氣並不是心裡不怕，而是就算怕，還是照做不誤。
這並不表示我毫無所懼或毫不在乎，而是前方的路看來若十分恐怖，我會懷著恐懼，但繼續前進。在每個我曾展現勇氣的事件中，您大可把勇氣兩個字代換成害怕；我害怕得很。舉例而言，我是用僅有的五千元美金存款創辦SPANX的。敲門哀求紡織廠生產無足褲襪原型的時候 (之後我申請到這個款式的專利），我很害怕。第一次站在QVC 電視網炙熱攝影機前的時候，我很害怕。背著我的幸運紅背包到達拉斯的Neiman Marcus百貨公司與買家碰面，希望引起對方興趣販賣SPANX產品時，我很害怕。第一次以來賓身份上歐普拉脫口秀的時候，我很害怕。在Saks、Nordstrom與Bloomingdale做同樣事情時，我還是很害怕。打電話給Target百貨公司提到SPANX為其設計了一條稱為ASSETS的新產品路線時，我也很害怕。而當我抓著熱氣球旁的脆弱繩梯，一吋吋向上爬的時候，我更是怕得要命！
為何要這麼做？因為勇氣從不讓我失望，我藉此交到好朋友，生活精彩有趣，收入豐厚。我的看法是，每個人都能成為自己生命的作家、導演或製片。我不希望自己的電影變得無聊，而勇氣保證能讓它變得精彩。
勇氣對我的生命如此重要，所以我在SPANX 將灌輸勇氣給他人列為最高順位。首先，我自己試著成為勇氣典範；員工看到我勇於冒險和面對挑戰時，便會用自己的方式展現勇氣。其次，員工犯錯，尤其是其出發點是為了使公司進步時，我絕不會感到失望。相反地，我會走上前去，跟他們大力擊掌慶祝！我在SPANX 灌輸勇氣的第三個方法是為員工引入新穎原創的點子，尤其是能使SPANX在促進女性自信之使命更上層樓的點子。比爾‧崔索對勇氣和風險的概念引起SPANX團隊莫大的共鳴；我們最後甚至與比爾和大跳躍團隊三度合作。藉著鼓勵員工不斷嘗試充滿挑戰性的新事物，並與強化本公司價值的其他公司合作，當初以五千元美金資本在我公寓後面起家的SPANX如今已成長為價值兩億美金的企業。是的，勇氣是一門好生意。
要如何建立員工信心，他們才會把恐懼放一旁，然後表現優異？要做什麼，才能讓你的下屬充滿勇氣？閱讀《勇往職前》是個不錯的開始。若要事業成功，你需要有「親身體驗」而且也能助你「再次體驗」的明師。比爾對勇氣的獨到洞見力，來自於工作內外不凡且得來不易的經驗。藉由自身的勇氣經驗以及與SPANX合作的經歷，比爾已開發出一條務實的路線來助您了解、區分和激發勇氣行為。
我是人類行為書籍的死忠讀者，但太多這類的書都過於不切實際及空洞；其內容不外乎是告訴讀者明顯不過的道理，例如「不要害怕！」或「告訴自己你很勇敢，那麼你就會很勇敢！」 《勇往職前》一書引人入勝之處在於它尊重你的智慧，承認安逸感與恐懼感都是業界 (也是行為面)的實例。書中提供處理此類問題的明確建議，而非等閒視之的排除在旁。由於經理基本上每天都要解決員工恐懼及安逸引起的負面問題，此書特別有用。經由本書就建立員工勇氣而提供明確建議，經理和員工就都能更有擔當。結果便可達到每個企業都在努力的方向：更高的自信、道德觀及目標。
確切的說，勇氣會帶來極大收穫，但隨之而來的若是更巨大恐怖的挑戰也別驚訝。我最後花了四十五分鐘，終於爬上理察‧布蘭森爵士的熱氣球時，得到的獎品是非洲旅遊假期。個中有何玄機呢？我必須投入競賽夥伴敞開雙臂的懷抱裡──但是得從380英呎高的懸崖邊起跳。俗話說得好：「不過是又一個上班天而已！」
喔對了，我說過自己是優勝者了嗎？理察‧布蘭森還親手奉上七十五萬美金的個人支票，嚇了我一跳！我後來用那筆錢發起了莎拉‧布萊克里基金幫助婦女，把南非的278位女性保送大學。所以，勇氣發生作用時就有如此變化；你立地振作的勇氣可能會帶給你意想不到的更大影響。
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章節試閱
導讀：太安逸，太害怕
勇氣最重要，沒了就會失去所有。
喬瑟夫‧愛迪遜 (Joseph Addison)
我們的旅程還沒橫越世紀、海洋、高山和草原，因為還不夠堅強。
溫斯頓‧邱吉爾 (Winston Churchill）
「管理這工作爛斃了，而我是經理，所以我大概也很爛，不然就是我手下的員工太爛；不管結論是什麼，這工作無聊透了，我要走人！」
看到布萊恩 (Brian)的工作情況糟成這樣實在令人洩氣。兩年前，他快速升到前線經理的位子，憑著樂觀的態度和使命必達的精神，給了公司高層深刻印象，並認定他能為公司帶來加分效果。但現在他卻想辭職，而且非常自責。
「我這輩子第一次覺得自己一敗塗地。當初迫不及待地想當經理，現在卻覺得自己不是這塊料。我想，現在還沒辭職的原因是自己太慚愧或太好勝，所以無法承認失敗的事實。我實在很討厭當經理。」
幾個月前，本公司為布萊恩的東家開發了一套多年領導計畫，而我也從那時開始訓練他。這套計畫專為訓練該公司極具潛力領導者開發，而布萊恩是老闆親自挑出的人選。高層長官們非常看好他，所以我聽到他的狀況這麼糟的時候，的確有點吃驚；因為這位「極具潛力」的經理有辦法在老闆與同事面前，隱藏自己對工作的真實感受。
「布萊恩，我滿驚訝你會覺得自己不是當經理的料，請問是工作問題、壓力，還是什麼？」我問。
「壓力問題我能應付。我在大學是田徑校隊，所以還滿喜歡壓力，因為這樣事情就會變得比較重要急迫，也會讓我更有動力去完成。工作策略大多時候也不太難；計畫定出後就分成一連串的目標、里程碑和期限，只要全部在工作表上編好，然後照表操課就行了。」
「老弟，那真正難題在哪？」我問道：「聽起來，管理工作對你而言並不是那麼難。但我沒聽到你說討厭管理的哪部分，要不要說說看？」
接著，布萊恩的挫折感就像慢慢湧出地表的岩漿一樣，開始顯露出來：「對我而言，管理難的地方──也是我痛恨之處，在於人的問題。沒人願意在自己工作範圍外，主動一點；大家思路狹隘，只注意自己眼前的小工作；我隨時得提醒大家期限要截止了，但沒人跟我一樣想迅速熱切地把工作做完；我得逼著大家接受公司要求所有同仁達成的改變，但大部分其實是對每位員工的最佳考量；那些為了讓員工相信我而作的精神分析；指派重要工作時，我無法相信下屬不會搞砸而讓我不至於難堪；員工自認為表現得比實際情況好很多的時候，我常得當面質問他們的績效；我得從員工身上挖出真相，以便在解決時機過晚前，就能了解問題所在；更誇張的是，實際工作時，永遠有一堆牢騷藉口、互相指責和惡劣態度之類的阻力在；這些全是我痛恨不已的地方。」
有了片刻的發洩出口，布萊恩總算盡吐所有表面問題，這樣他才能更接近問題核心。過了一會兒，他眼睛稍微瞇了起來，就好像在絕望的黑暗中看見發亮的金塊一樣，繼續說道：「仔細回來看整件事，我最痛恨的其實是大家總用過於安逸的態度做事，或過於害怕用不同方式做事。」
混合安逸與恐懼
多年來，我已經訓練過許多像布萊恩的學員。這種人非常有天分，因極具領導潛能而獲升遷，但又因負責管理改變、信賴和工作方面都很慢的員工，所以很快感到氣餒。布萊恩發現金塊的洞見力完全正確：問題就出在安逸與恐懼上。太安逸的員工不想承擔任何不必要的責任；只要達到最低績效標準就感到滿足，並認為「做到剛好」就是做得夠好。有這類員工的團隊就像週末晚餐後坐滿撐飽親友的沙發一樣，變得讓人瞌睡連連，背負著沉重的平庸。與此同時，太害怕的員工作風總是過於保守。他們設定安全目標，說安全的話，做安全的決定；因為不去追求大有可為的目標外，這類員工花極多精力維持現狀，而這種過度專注於安全路線的做法，會對企業造成危險。
有少許安逸與恐懼是好事。舉例而言，努力熟練新技巧就是非常有價值的目標。此時，恐懼有助員工留意可能演變成大問題的小細節，避免並降低風險。但是過度的安逸與恐懼，尤其是混合在一起的時候，就大大有害，並把員工變成我說的「偷安怕事」之輩。
偷安怕事的員工在長期害怕的狀態下，會習以為常，如此只會使上述兩種觀念的負面影響更加擴大。這類員工非常能忍受痛苦，並長期待在自己不喜歡、或甚至看不起的工作崗位。當中有部分員工就像行屍走肉一樣，漫不經心的工作，令人完全感受不到急迫性或使命感。其他部分則包括藉口一堆而又漠不關心的員工，寧可浪費時間編出各種理由，解釋自己為何無法完成工作，而不實地做事。偷安怕事的員工還包括把問題丟給你，卻不提供任何解決方案的人。對這類員工而言，多做一件事都嫌太費力，即使犧牲進步的機會，也要忠於明哲保身與千篇一律的模式。結合安逸與恐懼，便造就了一條鐵則：不計一切代價明哲保身！不主動、不冒險、不坦誠、不興風作浪、不雞婆，不創新、延伸或帶頭，更不隨人起舞。
本書是專為所有像布萊恩這樣的經理而寫的。你或許也是其中之一，所以，你若因為試著讓員工跳出安逸區感到氣餒不已，對督促員工發揮潛能感到江郎才盡，或覺得把成人當受驚小孩一樣看待感到疲憊不堪，這本書也是為你而寫的。
激發偷安怕事的員工
身為經理，你可能很想採取焦土作戰計畫，開除所有偷安怕事的員工，但這種大規模的開除動作弊多於利。職場普遍存在此類員工，而這種管理手段等同於地毯式轟炸，有剷除公司精華的隱憂。更具建設性與實用性的方法，應該是幫員工面對並克服自己偷安怕事的模式。事實上，管理的精髓就是管好太過安逸或恐懼的員工。從核心看，管理的內容就是改造和激勵員工；其他項目如訂立計畫、設定目標、條理分明、如期完成工作等，都只是位於管理階層的最低要求。經理是否能做得長久難在如何管理太過安逸、恐懼或兩者兼備的員工帶來的不良效應。基本而言，經理的成功幸福取決於管理偷安怕事員工的方法。
我想，公司安排你當經理的原因是覺得你有擔任高階主管的潛力，並認為你多少能在達到目標的要求下，為公司的成長盡一己之力。若要不負所望，就必須找出更新更好的方法，從員工身上發掘出更多熱心、參與心和進取心；同時也需學習如何讓員工比較不怕面對挑戰，而且更願意相信你和公司，也更傾向於坦率肯定地表達己見。告訴你一個好消息，這本書專為解決以上所有問題而宣揚勇氣，並解除偷安怕事行為的處方所設計而成。
勇氣通常是面對挑戰的行為表現，但必須從內心發起，並在面臨挑戰、機會和困難時油然而生。經理、導師和教練強迫我們達到更高標準時，也把勇氣當作是否已發揮自我潛能的證明。身為經理，你實際的義務責任是激發身邊員工的勇氣；激發勇氣就是你的工作。
三桶勇氣
如前所述，勇氣與行為有關，而且跟所有行為一樣，都可加以開發、激勵、加強。許多作者專注於勇氣的應用領域(例如道德、軍事與政治面的勇氣)，但撇開這部分不談的話，我覺得了解人們變得勇敢時的普遍行為模式更加有用。每個領域或許各有顯著差異，但大家在這些領域中發揮勇氣時的行為，卻相似得驚人。
我擔任勇氣建立顧問時發現，勇氣被激發時有三種明顯的行為模式，一旦熟悉以後，就能更了解如何啟動與加強自己和旁人的勇氣。我把這三種模式稱之為「三桶勇氣」：
嘗試的勇氣：經理希望員工「浮出檯面」時，所指的是嘗試的勇氣，也就是主動採取行動的勇氣，常可見於人們作「首次嘗試」──例如嘗試嶄新工作、加強工作技能或先鋒工作的時候。志願領頭進行艱難或高風險的專案時，便可展現嘗試勇氣。
信任的勇氣：此類勇氣需要放開對他人的控制與依賴。經理希望員工更願意接受公司內的改變，或更熱切的遵照指示時，意思是希望員工們能有更多信任的勇氣。有了這樣的勇氣，員工可以為彼此帶來發問的好處，而非質疑周遭同事的動機意圖。信任的勇氣不是主導一切(如嘗試的勇氣一般)，而是遵從他人的指示。
告知的勇氣：這種「開口」的勇氣涉及以坦率與有說服力的方式發言，尤其是所發表的意見與眾人相左時。為了保障個人安全，員工通常同意太多，卻說得太少。若能激發告知的勇氣，員工便會更願意、也更有自信的堅持己見。即使你是員工經理，當他們在職場圓滑而又真誠地向你反應強硬意見時，你便能目睹告知的勇氣；同樣的，員工伸手要求協助，或在你發問前便主動告知自己所犯錯誤時，也見得到這種勇氣。
以三桶勇氣作為了解及區分勇敢行為之架構的主要優勢在於，人們能更容易理解勇氣。善用嘗試、信任與告知的架構，可將這種龐大而又模糊的概念縮小到合理範圍。我們從三大類的勇氣行為中，可辨別自己過去和未來的勇氣模式。試著回想自己職涯中，至今最恐怖或最不舒服的時刻，你是否曾想做新的嘗試，相信他人領導與／或把自己支持的信念說出來？現在請想像你眼前最大的職涯目標，難道不需要嘗試、信任或告知的勇氣(或三者綜合)就能達成嗎？請再想像那些偷安怕事的員工，多點嘗試、信任和告知的勇氣不會讓他們更能跨越安逸與恐懼的陰霾嗎？
本書第二部對三桶勇氣做了更詳盡的解說，現在只要知道讓員工做新的嘗試、更相信你，並把心中真正想法告訴你是建立其勇氣的最佳方法即可。想想看，如果你所有偷安怕事的員工都能善用三桶勇氣的話，會有何結果？有了更多嘗試的勇氣，他們不會挑戰更多磨練技能的專案嗎？有更多信任的勇氣，不會更熱切接受公司的改變，而少點抗拒嗎？如果用上更多告知的勇氣，員工不會更頻繁的發表真實意見嗎？運用全部的勇氣模式時，不會降低更多風險、自我意識和隔閡嗎？更多的勇氣不會減少更多灰頭土臉、擦屁股和惡劣態度的情況嗎？最重要的是，有了更多嘗試、信任和告知的勇氣，員工不會停止偷安怕事的行為嗎？
發揮職場勇氣
幫助員工變得更勇敢的報酬，是你自己的工作會變得更容易、更有價值，而這也是本書的最終目標。所以職場勇氣得以發揮時是何情景呢？你會發現員工開始相信你的決定，而非暗地裡時時唱反調。他們執行專案遇到困難時會主動求救，而非隱瞞實情到天下大亂為止。對眼前問題有解決方案時，員工會主動提供給你，而非撒手不管，把問題全丟給你。召開進度會議時，員工會坦率投入，而非在你說話時，不斷客氣地點頭稱是。你還會看到員工隨時嘗試自己能力以外的事務，主動爭取領導機會或為團隊能力的擴展提供意見。所以，職場勇氣得以發揮時，你會見識到參與度、熱情、動力和承諾；但也會見到雙膝發顫、聲音發抖的糗樣。對大部分員工而言，踏出勇敢的步伐本來就很恐怖與不適，但勇氣的建立需要公司、員工和你自己的投入。
你的部分職務是當稱職的經理，但一樣重要的另一部分則是成為鼓勵者，為員工注入勇氣。員工一旦充滿勇氣後，就不會再沉溺於安逸，而會開始有目標的尋求能增長技能的挑戰。有了滿滿的勇氣，他們會重視恐懼帶來的能量，並轉換成克服不安的必要燃料。有了勇氣，他們就會更願意作新的嘗試，更相信你，而且更坦率的告知真相。我在第六章會解釋到，幫員工注入越多勇氣，他們就越不會偷安怕事。
勇氣帶來的結果
身為世上勇氣建立顧問之一，我斗膽擔任將勇氣帶入職場的代言人；但也承認勇猛行事常會帶來意想不到的結果。員工確實可從面對挑戰和危險的情形中發現勇氣，但如此也會帶來不同的新挑戰和危險。不論出發點多麼誠摯，他們可能會因為犯錯、盲目遵從錯誤指示或在口頭上反對過度而遭開除；但從平衡角度而言，此類罕有案例不會埋沒勇敢員工比其他人更成功的事實。
本書目的不是要你大膽地闖入老闆辦公室，把靴子甩到他桌上，然後開始喋喋不休地說他和公司為何需要改變。匹夫之勇不會得到任何報酬；為了產能與利益，勇氣的表現需要有方向和紀律。本書提供的就是能助你發現身上勇氣的訣竅、工具與方法，並善加運用，拓展職涯。
基礎工作
在開始前，知道本書組織架構或許有幫助。第一部共有五章，主要是強化工作時發揮勇氣的重要性與價值。在這當中，第一章的介紹能助你建立鼓勵勇敢行為的模式；第二章會教到如何以身先士卒(即成為勇敢行為的成功典範)的方式加強旁人勇氣；第三章教你如何搭安全網，以便在員工接受更具挑戰性事物時，發揮支援保護的功效；第四章探討駕馭恐懼，使其成為有用、高產能，甚至提升能量之管理工具的方法；第五章則提供有助員工調整安逸度的訣竅。
本書第二部定出三桶勇氣的範圍。在這當中，第六章提供了在職場運用三桶勇氣的想法，並區別填滿與溢出這兩種管理性格之間的不同；第七、八、九章透過真實故事及客戶案例闡明三桶勇氣；第七章內容涵蓋嘗試的勇氣，第八章檢視信任的勇氣，第九章則探討告知的勇氣。
第三部含第十與十一章，內容包括同一職場中的兩大對立觀點，一種由恐懼主導，另一種則由勇氣主導，如此便可就未來進步所用的管理方法，做出妥善選擇。這些對立觀點與其它在職場運用勇氣的基本理由皆在第十章內。最後，第十一章從較廣義的層面來看勇氣，使讀者在漫長一天的工作後，也能把勇氣帶回家。
書中所有故事都是面對挑戰的真人真事。當中有人以勇氣面對挑戰，其他人則不然。我在大部分的案例中都獲准使用故事主角的真實姓名及其就職公司的名稱；但有部分案例則基於保留客戶自信或避免難堪的考量，而更改故事中人名。大致上的原則為故事中出現的姓名都是主角真實人名，只出現姓氏者表示這個名字是杜撰的。
最高美德的最低標準
亞里斯多德稱勇氣為首要美德，因為具備以後才開發得出其他美德。若此言屬實，那麼勇氣也是商業首要美德；因為它畢竟是領導才能、創業精神與創新的命脈。事實上，沒有勇氣的話，這些特質大多不會存在。
勇氣或許是商業首要美德，但在許多職場內卻極度缺乏，因為員工不是太安逸而不想改變，就是太害怕去做新的嘗試；或如本篇導讀所說的，既安逸又害怕。員工行動在這兩者箝制下，結果終會表現不佳。身為經理，你需要清楚地了解安逸與恐懼心態存在時的危險，並祭出舒緩策略。
以下章節會提供讓員工更勇敢的策略和訣竅，此舉可助其獲得必要自信，以便執行更難的專案，為領導角色做更完善準備，更熱切地接受公司改變，並以有利於其職涯和團隊的方式成長。基本上，在職場發揮勇氣能遏止員工偷安怕事的行為，並助你成為更好、更有效率也更快樂的經理。
☆職場勇氣五大保證☆
本書根據五大前提而寫，但這些前提也是保證。我稱之為「職場勇氣五大保證」，而本書的目標就是擁護支持這些保證：
1.人人都有發揮勇氣的能力。
2.勇敢工作的員工表現較好。
3.勇氣學得來，也教得來。
4.職場發揮勇氣的關鍵是你在挑戰性狀況出現前，固定在做的事。
5.每個人都能在職場更有勇氣時，整個工作團隊也會從中獲益。
導讀：太安逸，太害怕
勇氣最重要，沒了就會失去所有。
喬瑟夫‧愛迪遜 (Joseph Addison)
我們的旅程還沒橫越世紀、海洋、高山和草原，因為還不夠堅強。
溫斯頓‧邱吉爾 (Winston Churchill）
「管理這工作爛斃了，而我是經理，所以我大概也很爛，不然就是我手下的員工太爛；不管結論是什麼，這工作無聊透了，我要走人！」
看到布萊恩 (Brian)的工作情況糟成這樣實在令人洩氣。兩年前，他快速升到前線經理的位子，憑著樂觀的態度和使命必達的精神，給了公司高層深刻印象，並認定他能為公司帶來加分效果。但現在他卻想辭職，而且非...
目錄
謝詞
前言
導讀 太安逸，太害怕
混合安逸與恐懼／激發偷安怕事的員工／三桶勇氣／發揮職場勇氣／勇氣帶來的結果／基礎工作／最高美德的最低標準
第一部 建立勇氣基礎
第一章 先看後跳
職場高空跳水／恐懼中生勇氣／怕他們……也怕你自己失敗／選擇與機會／魔鬼管理的替代方案／勇氣族群
第二章 身先士卒
身先士卒的管理方式／職場MBJF／闡明觀點／率先態度／身先士卒、率先行動
第三章 搭安全網
安全第一／別往下看！／安全網搭建三法／安全上路
第四章 駕馭恐懼
關住老虎／駕馭恐懼三法
第五章 調整安逸
冬眠期／不安區／調整方法／建立勇氣基礎後
第二部 三桶勇氣
第六章 填滿者與溢出者
非此即彼／你的桶裡裝什麼？／發揮各桶功能／特定類型填滿者與溢出者／非此即彼也可以／全部填滿！／勇氣填滿者
第七章 嘗試的勇氣
嘗試的勇氣包括探險／嘗試勇氣關乎滿足需求／勇氣不等於成功／藍迪嘗試勇氣的心得／再試一次的勇氣：勇敢堅持下去
第八章 信任的勇氣
企業組織的信任／有關信任的最後心得
第九章 告知的勇氣
準備告知／勇氣生命線／面對房裡的粉紅象／延伸勇氣價值
第三部 投入大跳躍
第十章 勇敢的選擇
接下來呢？／勇於承諾
第十一章 勇敢活著
最重要的誘因
謝詞
前言
導讀 太安逸，太害怕
混合安逸與恐懼／激發偷安怕事的員工／三桶勇氣／發揮職場勇氣／勇氣帶來的結果／基礎工作／最高美德的最低標準
第一部 建立勇氣基礎
第一章 先看後跳
職場高空跳水／恐懼中生勇氣／怕他們……也怕你自己失敗／選擇與機會／魔鬼管理的替代方案／勇氣族群
第二章 身先士卒
身先士卒的管理方式／職場MBJF／闡明觀點／率先態度／身先士卒、率先行動
第三章 搭安全網
安全第一／別往下看！／安全網搭建三法／安全上路
第四章 駕馭恐懼
關住老虎／駕馭恐懼三法
第五章 調整安逸
冬眠期／不安區／...
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