透過結構看世界——MECE分析
邏輯層次不清晰，會導致思維混亂。我們可以借助已有的結構化思維模型來分析問題，確保每一層要素之間「不重疊，不遺漏」。
君子性非異也，善假於物也。利用工具，可以顯著提升商業、管理和個人的效率。
某公司將二〇一七年訂為品牌策略年，主管安排小王寫一篇文案，要求充分闡釋公司的品牌主張。小王文思泉湧，很快就把文案交了上去。主管瀏覽一分鐘後，指出文案的思路太狹隘，好比想要一棟房子，卻只砌了一堵牆。小王回去之後加班，查閱了幾十萬字的資料，從十幾個角度解讀公司品牌。但主管又給小王潑了冷水：所有的觀點都並列在一起，邏輯層次混亂，就像把磚頭、瓦片和牆壁、屋頂相提並論。
在寫文章、做簡報以及匯報工作時，很多人都有過類似經歷。要避免這樣的事情發生，務必要記住MECE分析。
MECE分析即「Mutually Exclusive Collectively Exhaustive」的縮寫，是麥肯錫諮詢顧問芭芭拉‧明托（ Barbara Minto）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個思考工具，意思是「相互獨立，完全窮盡」，也常被稱為「不重疊，不遺漏」。
聽上去很複雜，其實很簡單。MECE分析就像拼圖遊戲，如果沒有拼錯，拼完之後一定是一張不多，一張不少。
舉個例子，公司開會討論新遊戲的目標用戶，盡可能把所有的用戶定位都列出來。大家集思廣益，擺出一些拼圖碎片：男人、小孩、成年人、老人、女白領、宅男、腐女……這些拼圖碎片看上去很豐富，但是明顯違反了MECE分析，因為它們不可能一張不多、一張不少的拼出完整的用戶畫像。
首先，這些碎片裡有大量重疊：男人和小孩有重疊，即小男孩；宅男和老人有重疊，即孤僻的老頭。其次，這些碎片還有遺漏，比如漏掉了那些既不是腐女，也不是白領的年輕女性——文藝女青年。
那應該怎麼列呢？可以在第一層，從性別角度，把用戶分為男人、女人；第二層，從年齡角度，把用戶分為小孩、青年人、中年人、老年人……保證每一層的拼圖碎片都符合「不重疊，不遺漏」的MECE分析。
回到最初的案例。為什麼小王被批評「邏輯層次混亂」？第一次，「想要一棟房子，卻只砌了一堵牆」，文案違反了 「不遺漏」原則；第二次，「把磚頭、瓦片和牆壁、屋頂相提並論」，文案違反了「不重疊」原則。
MECE分析是一種簡潔有力的、透過結構看世界的思考工具。本書中，我們將分享很多有效的基於「結構化思維」的策略分析工具，比如五力分析、BCG矩陣、平衡計分卡等，它們宏偉的殿堂都建立在MECE分析的基礎之上。
練習結構化思維這套功夫，要從紮馬步、梅花樁的基本功練起。使用MECE分析，需要注意哪些心法呢？
第一，謹記分解目的。
把整體結構層層分解為要素時，要謹記分解目的，找到最佳分解角度。
對於同一個項目，如果目標是分析進度，就按照過程階段來分解；如果目標是分析成本，就按照工作項目來分解；如果目標是分析客戶消費特徵，就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。
第二，避免層次混淆。
例如，某團隊腦力激盪，探討如何賣出更多衣服。
大家提出以下想法：1、開拓電商管道；2、開展網絡營銷；3、減少服裝的成本以降低價格；4、改進服裝生產流程，提高生產效率。
這些想法中，第四項是第三項的具體方法之一，把它和前三項列在一起，邏輯層次不清晰，會給思維帶來混亂。
第三，借鑑成熟模型。
前人已經對商業、管理等做過大量研究，形成了很多結構分解模型。除了本書涉及的工具之外，還有策略分析3C（策略三角模型）、麥肯錫7S分析（企業組織七要素）等。這些工具都可以直接拿來用，而不需要像製造汽車那樣，重新發明輪子。
【劃重點】
MECE分析
分析問題時，在把整體層層分解為要素的過程中，要遵循「相互獨立，完全窮盡」的基本法則，確保每一層要素之間「不重疊，不遺漏」。MECE分析是結構化思維的基本功。訓練MECE分析時，要注意三個心法：謹記分解目的、避免層次混淆、借鑑成熟模型。
向香港電影學習如何破解「囚徒困境」—— 囚徒困境
博奕論中最經典的案例，是「好的不均衡，壞的卻穩定」的囚徒困境。可以通過提高合作報酬和背叛懲罰，破解這個問題。
一九五〇年，美國數學家艾伯特‧塔克（Albert Tucker）為了向一群心理學家解釋博奕論，編了一個「囚徒困境」的故事。
兩名囚徒A和B被隔離審訊。如果兩人彼此背叛，都坦白罪行，會被判刑八年。但如果一人坦白，一人不坦白，坦白的人直接釋放，不坦白的人重判十五年。如果兩人合作，都不坦白呢？因為證據不足，都只判一年。
囚徒應該怎麼做？顯然，「都不坦白」是最優策略，兩人判得最輕。但學過納許均衡就會明白，「都不坦白」是經不起考驗的最優策略：如果一方選擇背叛，將立即獲釋，誘惑太大；而且就算守口如瓶，萬一對方背叛了呢？會被判十五年，風險太高。在利益驅使下，「都不坦白」不是穩定的納許均衡。
「都坦白」呢？那兩人都會獲刑八年。這時，如果一名囚徒決定守口如瓶，他的八年刑期將立刻變為十五年，而另一人則被釋放。這一點兒好處都沒有，兩名囚徒如果是理性的，都不會這麼幹。「都坦白」是囚徒困境中唯一穩定的納許均衡。
「好的不均衡，壞的卻穩定」的囚徒困境，是博奕論中最經典的案例。
一個典型的囚徒困境，用數學的語言表述，其實就是滿足兩個條件的博奕。
第一，背叛誘惑大於合作報酬。在這裡，合作報酬是判刑一年，背叛誘惑卻是立即釋放。這將導致「都不坦白」不構成穩定的納許均衡。
第二，受騙支付大於背叛懲罰。在這個案例中，背叛懲罰是判刑八年，受騙支付卻是判刑十五年。這將導致「都坦白」成為穩定的納許均衡。
這就是「囚徒困境」的數學原理。理解了這兩點，破解方法也就顯而易見了：讓「合作報酬大於背叛誘惑」，「背叛懲罰大於受騙支付」。
具體怎麼做？香港警匪片中有很多關於博奕論的情節。下面我們向香港電影學習如何破解「囚徒困境」。
第一，讓「合作報酬大於背叛誘惑」。
怎樣才能提高合作報酬，也就是「不坦白」的收益？在香港電影中，如果死不招供，坐牢時就會有人帶話：「大哥讓我告訴你，家裡的事情不用擔心，老人、嫂子、孩子，我們都會照顧好。你出獄那一天，還會有一大筆現金。」這就是提高合作報酬。
怎樣才能降低背叛誘惑？一個坦白從寬的囚徒，如果因為背叛而被立即釋放，電影中通常會出現這樣的場景：一個冬日的夜晚，他走向自己的汽車，發動的一瞬間，汽車轟然爆炸。從博奕論的角度看，其實就是用「有仇必報」的制度降低背叛誘惑。
黑社會老大也許沒學過博奕論，但他在做的事情，就是努力讓「合作報酬大於背叛誘惑」，把「都不坦白」變為一個穩定的、對他來說好的納許均衡。
第二，讓「背叛懲罰大於受騙支付」。
把「都不坦白」變為納許均衡後，囚徒困境就有了兩個納許均衡：都不坦白和都坦白。下面就要摧毀「都坦白」這個舊的納許均衡。怎麼做？提高背叛懲罰，降低受騙支付。
怎樣才能提高背叛懲罰？除了打打殺殺的懲罰之外，香港電影裡的黑社會都在建設一種「忠義文化」。這種文化的本質，是增加心理上的背叛懲罰：不講義氣？那會被整個組織、整個江湖唾棄，甚至沒有立足之地。
怎樣才能降低受騙支付？囚徒被出賣了，兄弟們除了給錢，幫他贍養家人之外，還會替他報仇，他的仇人就是兄弟們的仇人。不管他的仇人走到天涯海角，雖遠必誅。這就是降低受騙支付。
黑社會老大繼續努力讓「背叛懲罰大於受騙支付」，最終摧毀了「都坦白」這個對他來說壞的納許均衡。於是，通過制度設計，「都不坦白」就變成了唯一的納許均衡。
【劃重點】
囚徒困境
「背叛誘惑大於合作報酬」導致大家都想招供，「受騙支付大於背叛懲罰」導致大家不願守口如瓶，這種困境就叫「囚徒困境」。怎麼破解囚徒困境呢？我們可以向香港電影中的黑社會學習：第一，提高合作報酬，降低背叛誘惑，把「都不坦白」變成新的納許均衡；第二，提高背叛懲罰，降低受騙支付，打破「都坦白」這個原有的納許均衡。
用數量帶動質量，用點子激發點子——腦力激盪
腦力激盪不是一群人七嘴八舌隨便議論，而是用一套嚴謹的流程，用數量帶動質量，用點子激發點子，產生一個人獨自苦思無法產生的創新。
美國北方特別寒冷，大雪紛飛，電線桿上的積雪愈來愈多，導致電線被壓斷，嚴重影響通信。當地電信公司的老闆一籌莫展，該怎麼辦呢？用竹竿打雪？太危險了。把電線埋入地下？遠水解不了近火。怎麼辦？這時，可以試試叫作「腦力激盪」的工具。
腦力激盪，是由美國創造學家A.F.奧斯朋（Alex F. Osborn）發明的一種激發創造性思維的工具。使用腦力激盪有四大原則：自由思考、延遲評判、以量求質、結合改善。
電信公司老闆把同事召集到一起，大家七嘴八舌的議論開來：
設計一個電線清雪機？
試試用電熱的方式來化雪？
試試震盪技術呢？
帶著掃把，坐著直升機去掃雪呢？
突然有人說：「對啊，直升機！直升機沿著積雪嚴重的電線飛，巨大的螺旋槳高速旋轉，搧落積雪應該沒問題吧？」這個想法一下子激發了大家的思路，很快又產生了七、八個用直升機除雪的辦法。
最後經過驗證，直升機搧雪真是一個腦洞大開，但有奇效的好方法。電線積雪的問題順利解決了。
這就是腦力激盪。它的基本理念是：要獲得很好的點子，首先要獲得很多的點子；要獲得很多的點子，就要靠點子來激發點子。這種個體頭腦之間暴風式的化學反應，帶來了「一＋一遠遠大於二」的可能性。
美國國防部制訂長遠科技規畫時，邀請了五十位專家，對規畫進行兩週的腦力激盪。新報告誕生，原規畫檔中只有百分之二五至百分之三十的內容被保留。
松下電器公司是腦力激盪的忠實擁護者。僅在一九七九年，就獲得一百七十萬條設想，平均每個員工三條。
日本著名創造工程學家志村文彥，用腦力激盪幫助日本電氣公司獲得了五十八項專利，極大的降低了成本。
為什麼腦力激盪有這樣的威力？連接是基礎，激發是核心。個體大腦是知識的子集，子集坐在一起，並不會自動拼成全集。只有遵守腦力激盪的嚴謹流程，才能把子集連接成全集，然後通過引發聯想、熱情感染、喚起競爭、張揚欲望的氛圍，激發新的創意。
那麼，應該怎麼使用「用數量帶動質量，用點子激發點子」的腦力激盪，提高群體思考質量呢？
第一，自由思考。
權力和威望會影響自由思考。一旦一些人的觀點被認為比另一些人的觀點更有價值，有些大腦就會被關閉。
怎麼辦？圓桌討論，不要列印頭銜，不要按主次排座位，不要自謙的說「我提一個不成熟的看法」、「我有一個不一定行得通的想法」。
第二，延遲評判。
禁止批評，甚至禁止評論別人的想法。不要說「這想法太離譜了」、「這想法太陳舊了」、「這是不可能的」「這不符合某某定律」。
批評和評論，是扼殺更多想法的劊子手。
第三，以量求質。
剛開始的想法就像剛打開熱水龍頭後的第一段冷水。前三十個想法常常很容易，真正的創造力通常出現在第五十個想法之後。所以，整場腦力激盪要爭取產生至少一百個新想法。在這裡，數量比質量更重要。
一家公司就新產品名稱進行腦力激盪。經過兩小時「不自謙、不批評」的激烈討論，大家提出了三百多個新名字。三天後，默寫還記得住的名字，大家只寫出來二十多個。然後，從這二十多個名字中挑出三個，再讓用戶從三個中挑出一個。
第四，結合改善。
回到最初的案例，從帶著掃把坐直升機掃雪，到用直升機螺旋槳搧雪，就是「結合改善」。這也是腦力激盪真正的魅力所在，是一個人獨自冥思苦想產生不了的價值。
怎麼做？討論盡量要在小範圍（十至二十人左右）內進行；任何時候，一次只能一個人發言；不可以交頭接耳開小會；把前面的想法都貼在白板上，激發更多新想法。
【劃重點】
腦力激盪
個體大腦是知識的子集。子集坐在一起，並不會自動拼成全集。腦力激盪，就是用嚴謹的流程，「自由思考、延遲評判、以量求質、結合改善」，把所有智慧的子集連接起來，激發新的想法，產生一個人獨自冥思苦想無法產生的創新。
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