01領導，就是服務他人
古倫博士的思想陪伴了我好多年。這些思想影響我至深，使我走上一條不太尋常的企業改造之路。無論是以前、現在或將來，這都會是一場大冒險，而我不想在生命中錯過它。我寫了第一本書，《無聲的革命》，眾人對這本書，以及我們的影片和我的演講所給予的回饋，讓我看到許多人心中都強烈渴望著擁有這樣的一份自由，也就是能夠自由地從事對自己而言真正重要的事。
因留宿於修道院以及與古倫博士交談，我的內心開始一個進程，這個進程直到今天都還沒結束。一切都從我思考這個問題開始：身為領導者，我必須察覺到自己有哪些任務？
我那時候想，未來，工作會改變，而管理者以及員工的角色也會隨之改變。領導者傾向於將焦點放在數字上，對職業升遷有強烈意識，只著眼於企業的成長、收益、物質 主義以及勤奮工作，但現代的員工會深入思考工作的意義，而僅僅是這一點，就讓他們對人性化職場的要求聲音愈來愈大。他們希望自己的能力獲得肯定，希望能全心投入工作，扮演一個特別的角色。為了面對這些在二十一世紀裡愈來愈強烈的要求，我們身為領導者的首要義務就是先關注人，然後再關注數字。而且這位領導者不僅應能促進員工的人格發展，提升員工的自我意識，使員工有自決權，而且還必須發展出一種企業文化，使人們可以在企業中建立成功的人際關係。
我，服務員工
自二○一○年以來，我們實行所謂的「自由盟約之路」：一種以人為本的企業文化，以及這種文化對領導的新詮釋。在這條路上，我們也嘗試將古倫博士，以及本書中所描述的各種觀點融入我們日常與人相處的情境中。自此之後，我們的企業經歷了很多變化。
最根本以及最重要的一點就是：以前，在我們公司裡，人是達到企業成功這個目標的手段。我們之前根本沒有意識到，或根本沒怎麼去思考，其實我們專注於短期利益的股市價值，一直追求高盈利，只顧成長以及不注意長期後果等做法，常常是在與人和大自然對抗。而且典型的廣告也支持我們這些做法，因為這些廣告讓我們選擇活在一個只為純粹享受的假想美好世界。如今，我們則將自由盟約之路，理解為達到幫助人們成功這個目標的手段。
我從古倫博士的課程裡經常聽到這個問題：「安息日是為人而設的，還是人為安息日而生？」對此，耶穌的回答是：「安息日是為人而設的；人不是為安息日而生的。」我又想：是人在服事經濟，還是經濟在服務人？耶穌一定會說，是經濟在服務人，但實際情況看起來卻常常不是如此。不幸的是，人還是常為了經濟利益而變得工具化。這世界之所以變得如此混亂，是因為人們已開始去愛物質而利用人，這點也可以引伸到企業上。在企業裡，如果變成人在服事物質時，就應該是時候去反省我們的態度以及行為了。是人在服事數字，還是數字在服務人？是人在服事檢查清單，還是檢查清單在服務人？是員工在服事老闆，還是老闆在服務員工？將人物化為功能和職位這種做法，使人與人之間的關係被剝削到只剩下對彼此的期待，因而使企業更容易朝向利潤、權力，和知名度最大化。以前這一套還行得通，但今天，卻有愈來愈多人想在企業裡實現個人特質與生命價值。
因此，在自由盟約旅館裡，我們將這個現實翻轉過來：作為企業家，我和其他領導者，視我們自己為達到目的的手段——我服務員工，我協助他們成功，而且是作為一個真實的人以及作為團體的成功。當人在這個團體裡獲得成功時，企業也會成功。
協助員工成功
當我把關注的焦點放在人的身上，而不是放在讓企業成功這件事上時，領導就變成種服務他人的行動。於是，我必須問自己一些問題，比如：我可以透過哪些服務，來協助人們尋找自己的生命意義，讓他們變得更成功？對我們而言，這意味著讓員工：
‧獲得一份公平薪水，好讓他們憑此生活並獲得老年保障。
‧可以展望一個保障未來的工作。
‧感到自己是全體中有價值的一部分，感到自己的作為對企業的成功有所影響。
‧ 感到自己的貢獻，獲得肯定和重視。
‧能夠作為人去成長，找到意義，體驗到意義，自己在發展人格的過程中獲得協助，並且也能將自己的人格特質帶入自己的日常任務中。
基於這個理由，我們認為重新定義成功是件極為重要的事。成功不應只是把焦點放在公司成長，增加獲利並減少成本上。在我們的公司裡，成功不太與金錢有關，反而更與氛圍有關。而且如果公司有盈利時，那麼我們更希望能用這些錢來改善人們的生活。就「何謂成功?」這個問題的答案，在我們企業裡，企業本身反而扮演一個次要角色。
企業只是達到目的的一個手段而已，終極目的一向是「人」。因此，我希望人們能重新找到自己的尊嚴，也許他們在走到目前這條路上的某個時候失去這份尊嚴，因為他們從主體變成別人想法中的附屬品。在我看來，引導那些社會上和我們企業裡已經被變得標準化的人，使其再度找到自己的尊嚴，就是領導的唯一正當理由。所有其他做法都只是操控，或者管理而已。因為在我眼中，管理不太與人有關，而是與操控一個組織有關；而領導則關乎到這個組織裡面的人。
02何謂成功？
領導者常常必須提出具有挑戰性的任務或問題。這些任務或問題使員工感到自己所做的事是有意義的，也強化他們的自我意識。自我意識必須透過面對挑戰而形成，如果這些挑戰的目的只為了使企業成功，員工們就會覺得這意義並不大，因為所有事都只是「應該」而已，員工會想：我應該做這件事，應該做那件事。如果員工只把這些事當成義務，那麼就不太可能產生自我意識來賦予工作任務新的意義，結果員工就會發現，自己被託付的任務只是一種「差事」。但如果他們知道任務的目的，並且認為這個目的是有意義的話，他們就比較容易去接受被託付的任務，以及面對其困境了。
為了使員工更能發展其自我意識，還必須創造其他的條件。在自由盟約，我們的員工之間常以平等的視線對待彼此，我們當中有許多人以「你、我」（Du）互相稱呼，因而更能深入認識彼此的人格特質。我也給予員工很多自由，甚至包括自己決定薪資的自由。當然，我們也曾經遇到極限，這些極限就是人格發展的成熟度。當然在進行這些轉變過程的一開始我們也曾遇到阻力，但這些阻力就是挑戰或成長的機會，而我們必須以具有創意的方式來克服。
然而，有些人在這段翻轉期也選擇離開公司，因為他不知道如何去面對失去影響力和特權的情況。「不，這不適合我，我不幹了。我才不要這樣。」有些主管根本不明白，發展新的企業意識對領導者而言到底有多重要，多有趣。另一些主管則嘗試以這種理念去運作，但是他們認為這純粹是「服從」而已，是一種接受規定和管束的人性，只要盡好本分就可以了。其實他們並不理解，喚醒自我與企業意識是一種具有深度意涵的過程，而這個過程不僅涉及賦權給其他人並使他們成功而已。直到今天，我們還沒有達到所有目標，將來也永遠不可能百分百達標，因為必定會一再出現這樣的主管階層，他們透過行動向我們表示，不是他們該服務員工，而是員工該服務他們——或更確切的說，服事主管的自我權威。
員工成功，就是公司成功
比如，其中一種自由的形式，是我們已經在埃姆登總部辦公室中所引進的信任的工作時間：愈來愈多員工根據自己估計的時間上下班，他們投入多少工作時間都由自己決定，而且愈來愈少人去看時鐘。結果，大部分工作都自動順利進行。我們所獲得的經驗是，在一個強烈以人為導向的文化裡，很多事情已經不需要管束，因為員工們會互相協助，彼此合作完成共同的工作。在旅館本身，這比較難以實現，但還是有可能。在我們位於德國波爾昆的海景飯店，或位於沃雷門的黛琪格拉芙酒店裡，員工們在判斷工作情況和可用人力之後，就開始在沒有主管階層的規定下自己決定輪班時間表。我們發現，在這樣的團隊裡，其滿意度高於由組長決定輪班時間的團隊。
在他們的名片或電子郵件的簽名裡，許多員工並不用自己的職稱或頭銜，而是用「自由盟約人」這個詞，這個詞表現出在我們企業裡，使人產生連結的是一種共同的信念，共同的價值觀，共同的成長，以及一種近乎家庭式的歸屬感。因此，在我們的組織裡愈來愈少傳統的職稱或任務規範。
以意義和人為導向的領導原則
如果有一些已經被規範定型或以職業生涯為導向的人來我們這裡應徵職缺，那麼情形會完全不一樣。這些人通常不太會意識到生命並非一條跑道，而是一份使命。我們常常發現，這些人通常已經學了某種職業技能，但他們之所以學這一行是因為別人告訴他們該學這一行，而這個「別人」通常是父母、老師或職業仲介所；或者他們自己想不到要學什麼，所以才學這一行。這些人模仿別人的生活，或按照別人給的規定去生活。有些人決定讀某一科系，並打算繼續走在這條路上，之所以這樣是因為他們覺得自己既然學了這一行，現在也應該學以致用才對，否則一切都白費力氣。他們等於是按照別人的理念而活，這使他們陷入一種困境——部分是自己沒有意識到，他們必須完成一些並不符合自己人格特質的任務，一些無法讓他們感到高興的任務，事實上他們在扮演自己根 本不想扮演的角色。
當自己本身的特質與渴望和實務工作之間的差異太大時，就會很辛苦。在此，我也經常談到所謂的「Work-Life-Balance」，即去區分工作與生活之間的差別。如果我真正生活的時間只占生命比例中一小部分的話，我必定會感到非常沮喪。而且由於這樣的人 缺少自我意識或自我意識極為薄弱，他的自我價值感也就無法形成。於是有些人便會想辦法從外在因素去提升自己的自我價值感，比如外在的個人形象，包括頭銜、職位、分 紅或地位等。
基於這個原因，我們公司裡正在討論，那些非常注重職稱頭銜的員工人數，和那些完全不在意的員工人數之比例，是否能顯示出一個團隊的自我意識程度。這其中也涉及到，這能符合我們共同發展出來的自由盟約人的意義主張，即「我們以人的身分彼此相遇，不論彼此的職位或職務」到什麼程度。所以，最近這段時間我們也成就了一件事，即在公司裡愈來愈少各種經理、部門主管、科室主任、廚師長等職稱，但有愈來愈多自由盟約人。
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