麻省理工MIT黃金創業實踐攻略：創業靠紀律，...

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我從28歲創業至今，已12個年頭，創立了五間公司一間餐廳，有的公司在市場上，取得非常好的成績;有的公司也面臨，重重困境和泥沼。創業，畢竟是九死一生的事。對於創業者來說，更是一連串決策過程。若決策錯誤過多，將導致你快速走向失...

摘錄一：導讀──驗證紀律，提高創業成功率 李吉仁
新創事業的質與量，攸關未來經濟成長的動能，而科技帶來的創新機會，更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性；就以美國市值最高的5家公司來看，其中3家（谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書）都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵，過去十年裡，全球興起創業教育與輔導的熱潮，政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等，如雨後春筍般成立，構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去，現在絕對是嘗試創業最好的時機。
儘管如此，創業的成功率仍然很低（通常不會高於10%），這不禁讓我們深思，創業這件事真的能「教」能「學」嗎？如果成功真的可以複製，那失敗率為何還是如此高？還是如阿里巴巴的馬雲所說：「多學習別人失敗的經歷，少學成功經驗」，因為成功的原因太多元，人們只能學習避免重蹈覆轍？
如果這是您的困惑，這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）主任，也是知名的連續創業家，比爾奧萊特（Bill Aulet），基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容，所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言，創業絕非隨興之作，唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律，才會提高創業成功的機率。
不同於其他的創業工具書，本書內容有全球知名的科技創業學府，MIT的成功創業教育經驗背書，應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告，截至2014年，MIT校友共創造了超過3萬家公司，雇用超過4.6萬名員工，年營收總和約1.9兆美元，這個金額若比擬一個國家，可排名全球第十大經濟體。同時，MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高，預期2020年前，平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。
細究書中內容，基本上它是循著精實創業（Lean Startup）的發展步驟，以及商業模式（Business Model）設計的邏輯，以開發出「對的產品」為目標，強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念，建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節，以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。
儘管許多研究發現，創業家不同於常人，其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向（effectuation），而非預期與目標導向（causation），亦即創業者不預測未來，而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險，「就地取材」式地找到（可能非原先預設的）機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力，但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容，掌握目標客戶採購決策過程，以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會，以避免潛在的主觀偏誤，提高創業成功率。換句話說，即使有創業天賦，創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。
由於精實創業的概念性架構，已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用，本書如同提供行動與實踐的工具箱，尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題，若能結合創業情境與導師經驗加以運用，當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡，陸續建立了「台大車庫（NTU Garage）」與「創業加速器（Accelerator）」，便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心，加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師，期望能夠建立有紀律的創業培育模式。
馬雲常說：創業千萬不要「晚上想想千條路，早上醒來走原路」，儘管創業並非科學，但也絕非隨興之作，唯有建立驗證學習的內在紀律，方能早日找到隧道盡頭的曙光！
（本文作者為台灣大學國際企業學系教授，兼台大創意與創業中心主任）

摘錄二：1C 部分──初級市場研究與市場區隔矩陣 1.0 版 (對照《MIT黃金創業課》摘錄二：步驟1C：初級市場研究)
把市場區塊限縮到可管理的數目後，就可以開始做初級市場研究，建構出市場區隔矩陣。你或許會忍不住把已經知道的東西填進矩陣裡，但我勸你要有耐心。
相反地，要透過初級市場研究來蒐集所有的資訊，靠的是與潛在客戶直接互動，包括他們現今如何運作，以及客戶痛苦是什麼。不要假設自己的公司存在客戶要的答案而開始倡導你的構想。相反地，要堅守「徵詢模式」，並向客戶學習。你會發現自己在客戶的需求上，還有很多不知道的事，有機會找到理由來修訂終端使用者市場區塊的定義。
在展開初級市場研究前，每個寫矩陣的人都應該閱讀並了解下一章「初級市場研究指南」，並且簽署「初級市場研究誓言」。透過觀察、訪談和實驗來獲得公正的市場意見回饋，這對於你的成功絕對至關重要。
不要讓任何人在過程中早早堅定意見（也就是頑固）。人非常容易形成強固的觀點，然後在過程中太早開始倡導它。假如有人正往某個方向靠攏，協調人或團體中的人必須公開點出，並請那個人解釋該提案的反證，好讓團隊更廣泛地同時思考利弊。重要的是，眾人不要死守著自己的立場不放，因為這種情緒持續下去會很難改變。在這時候，你們並沒有充分的數據可以決定任何事，所以需要做初級市場研究。
處理矩陣最好辦法是，把每個市場區塊分配給團隊內的小組成員，每組最好不只一人，好讓分析受惠於多個觀點。訂出第一遍跑完矩陣的截止期限。在跑第一遍的期間內，每組都應該請教和／或密切觀察至少10位該市場區塊裡的潛在終端使用者。
跑完第一遍後，團隊再回來討論各自的發現，請大家提出各市場區塊的回饋意見。此時或許會去掉幾個市場，剩下的市場區塊就能在第二輪的初級市場研究中更受注意。不要讓個人的性格或辯論技巧來主導要市場選擇，要有系統地分析。熱情固然要緊，但還是需要縝密而務實的分析。
我們在本節的前段提過，重要的是，在討論第一遍的結果時，假如有任何人在情緒上對某市場太過熱中，就請他們論辯為什麼不該追逐這個市場。假如他們還是太過熱中，那就要換人，讓別人繼續研究那個市場區塊。
你會在矩陣中來回好幾次，和團體討論你們在初級市場研究中的發現。盡可能讓矩陣正確，如此才有前進的動力，還能為之後省下大量的時間。但要為矩陣每次的來回訂出截止期限，好讓市場情勢以可接受的步伐保持前進。往前進展才是根本。
等到團隊內取得共識，你們便能在市場情勢可接受的時限內，建立自身的最佳市場區隔矩陣，並準備邁向24步驟中的下一步。參與者必須知悉的是，這個過程不能重啟，除非有真正壓倒性的證據、且得到全體同意眼前挑選的市場區塊不可行，你需要帶著每個人的同意往前進。
你當然有可能在24步驟的後續步驟中，得到一些先前不可能知道的重大新資訊，讓你不得不重新檢視市場區隔，但普遍來說，返回開頭是最貴的一種成本，因為一切工作都是一步步建立起來的。完成矩陣後，團隊就來到「有話要說趁現在，否則永遠保持緘默」的時刻。

工作表
我會在學期初要求所有學生簽署這份誓言，再開始投入專案。你也應該讓團隊中所有成員簽署這份誓言，以全力投入初級市場研究。

摘錄三：總市場規模的其他重要考慮 （對照《MIT黃金創業課》摘錄三：從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」）
用單一數字簡化總市場規模，以迅速掌握灘頭堡市場的大小。從這個數字得到最終結論前，還有其他重要因素應該要考慮：
獲利率：營收有多賺錢？是像軟體一樣，獲利率超過99%的總市場規模的大小？還是如能源這樣的商品，營收的獲利率可能只有10%甚至更低？獲利率會決定市場是否有吸引力。在大多數的企業中，灘頭堡市場的目標是，必須在擴展到鄰近市場之前，盡可能創造正數的現金流。
征服市場的時間：在這個市場上成功或失敗要多久？你的產品很可能是6個月後就會知道成不成功的應用程式？這樣不錯。或者反而比較像醫療器材或新藥，市場命運要好幾年才會見真章？這就是負面考量。
綜合營收的年複合成長率（CAGR）：市場屬於新創並有很大成長潛力？這是正面因素。或者是使用者有固定習慣的成熟市場，而且總市場規模正在萎縮？這是負面因素。
預期市占率：這是由網路效應所驅動的贏家通吃市場？假如你有強大的競爭位置，這可能是正面因素。或者市場已存在很多業者，而且各家業者分到的市場占比不會大到哪裡？這就是負面因素。
還有其他的考量（像是需要投資多少，目前既存「競爭對手」的優勢是什麼，其中很多也會出現在第2步驟的灘頭堡市場選擇流程中），如果團隊保持良好溝通的話，這樣上述分析就很充分了。在判定灘頭堡市場是否定義良好到足以繼續下去時，總市場規模的大小和其他的考慮固然重要，但別忘了第2步驟中，曾引導你選出初步市場區塊的7個因素。在判定你選定的灘頭堡市場有多少信心時，市場規模只是評估的面向之一。總市場規模的大小要跟成功的機率、市場策略價值（也就是這個市場能否強化你的核心、把你帶入後續市場）取得平衡。

演練習題，理解概念
1.你認為牙刷在美國的總市場規模是多少？你是以什麼假設來計算？
2.對於賣150美元的高品質電動牙刷，你估計現在在美國的總市場規模是多少？你是以什麼假設來計算？
3.在你的假設中，你需要進一步研究的最大未知數是什麼？

除了灘頭堡市場的總市場規模外，最後的項目則是為總體數字帶來更多意義的其他重要面向。灘頭堡市場的總市場規模為1,000萬美元，獲利率為99%，不到一年就能拿下100%的市占率，恰好是年成長30%，這完全有別於灘頭堡市場的總市場規模在1,000萬美元，獲利率為10%，努力三年後才有10%市占率，而且市場年年都在萎縮。
這些資訊應該要蒐集起來，然後添加在底下的由上而下總市場規模分析摘要（Top Down TAM Analysis Summary），以扎實掌握灘頭堡市場在市場特徵上的經濟吸引力。

以這個數字／範圍來算，你們最後是如何？

進階學習：由下而上的總市場規模分析
前面提過，由下而上的分析極具威力，帶給你的無價見解，是不可能透過次級研究來得到。由下而上的分析，在獲取相關資訊上也非常耗時與困難。假如你對市場或致力於這個構想沒把握，那就跳過這個部分，等後來對灘頭堡市場比較有信心，以及對市場有深入了解時再回來做。大多數的計畫都仰賴由上而下的分析，但我認為這方法並不足夠，只是現實上，由下而上的分析做起來難得多。
下方工作表所使用的概念叫做「終端使用者密度」，可讓你不用找出市場上的每一個終端使用者，就完成由下而上的分析，但這個過程卻極度耗時。在計算終端使用者密度時，首先需要把市場畫分成可數單位。比方說，在《MIT黃金創業課》有個感應公司（SensAble）的例子，我們的銷售對象是雇用工業設計師的公司，他們定義的可數實體就是員工總數。他們為市場定出的「設計師密度」則是以每千名設計師來表示。
以消費產品來說，可數單位可能是人口、人口中的明確社經區塊、擁有某一樣產品的人數等等。以企業來說，或許是員工數、營收、每年布建的產品、公司的客戶數，諸如此類。這些單位要視當前情況而定。選擇密度的可數單位，能夠提高總市場規模在估計時的可信度，所以要花點時間來優化你的單位選擇，並了解這也只是估計值。
等定義好可數單位後，開始選擇該單位的三個實例去「數人頭」，判定該可數單位內究竟有多少終端使用者。還要判定該可數單位總共有多少人。然後根據各實例的自身情況來判定，各實例中每個終端使用者的年化營收是多少。不要自行猜測，要去可數單位的該實例中找人來問！

摘錄一：導讀──驗證紀律，提高創業成功率 李吉仁
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儘管如此，創業的成功...

各界好評
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創業課的價值：系統化做出「好決策」──鄭至甫

導讀　以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁
前言　一本創業的實戰本
導入嚴守創業紀律圖
嚴守創業紀律圖是什麼？為什麼重要？
學會運用嚴守創業紀律圖
把回饋意見運用在嚴守創業紀律圖上的例子

第0步 我要怎麼起頭？我該起頭嗎？
評估團隊
提出構想或技術
0.1：熱情核對表
0.2：隊員優勢分析
0.3：構想／技術腦力激盪筆記
0.4：市場拉力迷你分析圖
0.5：技術推力迷你分析圖
混合式構想：市場拉力與技術推力併用
0.6：混合式構想迷你分析圖

第1步 市場區隔
什麼是市場區隔？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
1.1：針對新創公司要做的腦力激盪
1.2：新創公司分析首要市場區塊
1.3：市場區隔矩陣的起始範本
1.4：隊員優勢分析

第1.1步 初級市場研究指南
什麼是初級市場研究？
工作表
1-1.1：執行前的團隊簽署誓言
1-1.2：初級市場研究工作──準備
1-1.3：初級市場研究工作──執行

第2步 選定灘頭堡市場
什麼是選定灘頭堡市場？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
2.1：市場區隔認證
2.2：灘頭堡市場選擇
2.3：團隊為決定的灘頭堡市場簽名

第3步 建立灘頭堡市場終端使用者檔案
什麼是建立灘頭堡市場終端使用者檔案？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
3.1：灘頭堡市場的終端使用者檔案

第4步 估計灘頭堡市場的總規模
什麼是估計灘頭堡市場的總規模？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
4.1：由上而下估計灘頭堡市場的終端使用者數目
4.2：由上而下總市場規模分析摘要
4.3：灘頭堡總市場規模分析核對表
進階學習：由下而上的總市場規模分析
4.4：由下而上總市場規模分析

第5步 描繪灘頭堡市場的代言人
什麼是描繪灘頭堡市場的代言人？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
5.1：代言人的概括資訊
5.2：灘頭堡市場的代言人檔案
進階學習：多邊終端使用者市場的代言人檔案

第6步 完整的生命週期使用案例
什麼是完整的生命週期使用案例？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
6.1：終端使用者目前解決（或並未）問題草圖
6.2：完整的生命週期使用案例
6.3：終端使用者使用產品草圖
6.4：反思完整的生命週期使用案例

第7步 高層次的產品規格
什麼是高層次的產品規格？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
7.1：產品的視覺表徵
7.2：產品與代言人的契合度
進階主題：高層次的產品文宣

第8步 量化價值主張
什麼是高層次的產品規格？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
8.1：衡量價值主張的軸線
8.2：一頁式量化價值主張視覺摘要

第9步 找出接下來的10位客戶
什麼是找出接下來的10位客戶？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
9.1：潛在聯絡人名單
9.2：接下來的10 位客戶摘要
9.3：潛在終端使用者會談筆記
9.4：從找出接下來的10 位客戶中獲得的啟示

第10步 定義核心
什麼是定義核心？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
10.1：定義核心工作表

第11步 找出競爭位置
什麼是找出競爭位置？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
11.1：定義核心位置

第12步 找出客戶的決策單位
什麼是找出客戶的決策單位？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
12.1：判定決策單位

第13步 畫出取得付費客戶的流程
什麼是畫出取得付費客戶的流程？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
13.1：取得付費客戶的流程
13.2：銷售週期長度估計
13.3：初次草擬銷售漏斗
13.4：初次草擬銷售漏斗
13.5：質化摘要

第13.1步 機會之窗和觸發因子
什麼是機會之窗和觸發因子？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
13.1.1：找出不同性質客戶的機會之窗和觸發因子

第14步 估計後續市場的總規模
什麼是估計後續市場的總規模？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
14.1：後續總市場規模估計和優先順序摘要
14.2-1：各後續市場區塊的個別摘要#1
14.2-2：各後續市場區塊的個別摘要#2
14.2-3：各後續市場區塊的個別摘要#3
14.2-4：各後續市場區塊的個別摘要#4
14.2-5：各後續市場區塊的個別摘要#5
14.2-6：各後續市場區塊的個別摘要#6

第15步 設計商業模式
什麼是設計商業模式？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
15.1：選擇商業模式的關鍵考量
15.2：找出產品收費的不同單位
15.3：商業模式候選項目摘要

第16步 設定價格結構
什麼是設定價格結構？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
16.1：設定初步價格結構的考慮

第17步 估計客戶終身價值
什麼是估計客戶終身價值？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
17.1：工作表的輸入項目
17.2：計算估計終身價值

第18步 畫出銷售流程
什麼是畫出銷售流程？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
18.1：短、中、長期的銷售管道
18.2：二次草擬銷售漏斗的輸入項目
18.3：二次草擬銷售漏斗的短期行動
18.4：二次草擬銷售漏斗的中期行動
18.5：二次草擬銷售漏斗的長期行動
18.6：拉高各階段達成率的技術和行動
18.7：風險因子
案例

第19步 估計客戶取得成本
什麼是估計客戶取得成本？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
19.1：估計客戶取得成本時的假設
19.3：估計客戶取得成本
19.4：把估計轉化為短、中、長期
19.5：客戶取得成本的關鍵和降低方式
19.6：按時間來比較終身價值和客戶取得成本
19.7：總體解讀單元經濟學──把全部湊在一起

第20步 找出關鍵假設
什麼是估計客戶取得成本？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
20.1 找出關鍵總體假設

第21步 檢驗關鍵假設
什麼是檢驗關鍵假設？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
21.1：檢驗關鍵總體假設
21.2：檢驗關鍵假設後的成果

第22步 定義最基本可行的商業產品
什麼是定義最基本可行的商業產品？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
22.1：更新高層次的產品規格
22.2：讓最基本可行的商業產符合3大標準
22.3：把投資減到最少及／或加速上市時間──調配機會

第23步 證明「狗愛吃狗食」
什麼是證明「狗愛吃狗食」？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
23.1：你的客戶是否「吃狗食」？
23.2：毛利、終身價值、客戶取得成本
23.3：定義與測試指標
23.4：反思

第24步 發展產品計畫
什麼是證明「發展產品計畫」？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
24.1：產品計畫 ──灘頭堡市場的第2版
24.2：產品計畫──灘頭堡市場的第3版
24.3：在功能外的其他作業
24.4：超越灘頭堡市場──分析並排出後續市場候選項目的優先順序
24.5：產品計畫概述

結語 24步驟以外
4步驟缺了什麼？

附錄：習題解答

各界好評
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嚴守創業紀律圖是什麼？為什麼重要？
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第0步 我要怎麼起頭？我該起頭嗎？
評估團隊
提出構想或技術
0.1：熱情核對表
0.2：隊員優勢分析
0.3：構想／技術腦力激盪筆記
0.4：市場拉力迷你分析圖
0.5：技術推力迷你分...